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我国中小民营企业现状及对对策研究242020年4月19日文档仅供参考，不当之处，请联系改正。 学校代码：10327 学 号：本科毕业论文（设计）题 目： 中国中小民营企业绩效管理的现状及对策研究 所在院系： 工商管理学院 专业班级： 人资1001 学生姓名： 于国兴 指导教师： 王瑛 完成时间： 6月 中国中小民营企业绩效管理的现状及对策研究 基于爱丽国际有限公司的案例研究【摘要】绩效管理是提高企业效益的重要方法，虽然中国很多中小民营企业已经实行了绩效管理，但由于各种原因绩效管理并没有真正发挥应有的作用。而建立有效的绩效管理体系，提高自身的竞争力是当前中国中小民营企业而临的重大问题。本文对中国中小民营企业绩效管理现状进行了分析，总结出当前中国中小民营企业在绩效管理方面存在的问题，最后提出了改进绩效管理的几点对策。理论分析与案例分析相结合本文既重视相关理论上的提炼和总结，又重视对个案的剖析和案例分析，经过对爱丽国际广告有限公司的绩效管理的案例研究，使理论认识更加深入。【关键词】中国中小民营企业 绩效管理 现状 问题 对策Abstract:Performance management is an important method to improve enterprise efficiency, although many of Chinas small and medium private enterprises have implemented performance management, performance management, but for various reasons did not really play its due role. The establishment of an effective performance management system, improve their competitiveness is a major issue at present China small and medium private enterprises and Pro. In this paper, the status quo of Chinas small and medium private enterprises were analyzed performance management, summed up current problems of small and medium private enterprises in the existing performance management, and finally puts forward some countermeasures to improve performance management. Keywords:Private Enterprise Performance Management Present Situation, Problems and Countermeasures引言1一、绩效管理的内涵及重要性21、对绩效管理的认识不深入32、绩效管理流于形式33、绩效管理与民营企业的发展战略相脱离44、缺乏科学的绩效考核指标体系54.1重视定性指标，轻视定量指标54.2绩效指标和标准体系不科学54.3绩效考核体系不科学65忽视绩效反馈与沟通机制的作用6三、改进中国中小民营企业绩效管理的对策71.、转变观念，重新认识绩效管理72、完善绩效管理体系73、建立以绩效为导向的企业文化74 、建立健全绩效反馈及沟通机制85、制定合理的绩效计划及绩效考核目标9结语9参考文献10中国中小民营企业绩效管理的现状及对策研究引言改革开放以来国家政策的支持给民营企业带来了前所未有的发展机遇，个体解放的社会风潮使许多有识之士成为知名企业家，市场经济浪潮创造了中国民营企业百舸争流的繁荣景象。当前中国中小民营企业己经成为国民经济的重要组成部分。根据全国工商联的相关调查结果显示：当前中国中小企业的数量己经占到企业总数99%以上，其中绝大多数是民营企业。显然中国中小民营企业在国民经济中占有举足轻重的地位、发挥着不可替代作用，可是由于历史的原因，中国中小民营企业的发展仍存在着规模较小、管理落后、制度缺少规范等诸多问题。进入21世纪，随着市场竞争的加剧，企业面临着越来越复杂的内外部环境，中小民营企业的现状总起来说并不乐观，多数处在艰难发展的阶段。在这样的市场环境下，对于竞争能力相对较弱的中小民营企业来说，完善企业管理逐渐成为一项自救的工作。中国中小民营企业逐渐认识到人力资源是最重要、最宝贵的组织资源，而且中国中小民营企业逐渐尝试从传统的人事管理转向现代的人力资源管理。而绩效管理力资源管是人力资源管理的重要组成部分，科学合理的绩效管理体系的建立将大大提高公司的持续发展能力，这对中国中小民营企业尤为重要。虽然中国中小企业意识到绩效管理的重要性并试图利用绩效管理的思想和方法，来提升企业整体绩效水平。可是中国中小企业在推行绩效管理的过程中，结果却不尽如人意，依然存在的一系列亟待解决的问题。因此，了解中国中小民营企业的绩效管理现状，并针对中小企业的特点，完善绩效管理体系显得尤为重要。由于，当前很多民营企业对绩效管理的缺乏正确认识而且观点相当落后，很多民营企业把绩效管理简单的等同于绩效考核，对员工的工作进行简单的考核之后就万事大吉，其实这都是对绩效管理最粗浅的理解。因此，在了解中国中小民营企业绩效管理现状和对策之前，有必要先来简单地介绍绩效管理的内涵及其重要性。一、绩效管理的内涵及重要性绩效管理是以绩效的改进与提高为宗旨，管理者与员工之就组织目标与如何实现目标上达成共识的基础上，对影响员工工作绩效的各要素与各个环节进行系统管理，经过对照工作的绩效或目标的标准，运用科学的方法，评定员工和组织履行工作职责的程度、完成工作目标的情况、组织的运行效率和员工的发展情况，将评定的结果反馈给员工和组织，从而提出相对应的改进措施。经过激励和帮助员工取得优异绩效，实现组织目标的管理方法。其目的在于经过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到持续提升个人、部门和组织的绩效的效果。绩效管理不但关注工作的结果，更关注工作行为或工作过程本身，侧重于从过程中发现存在的问题，找出原因，经过不断的“纠偏”以确保组织目标的顺利实现，绩效管理的基础思想在于对绩效的不断改进和完善。绩效管理工作一般包括绩效指标和目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用等。 绩效管理是现代人力资源管理的三大基石之一，是人力资源管理的重要组成部分，是组织进行有效管理、决策和控制小可缺少的支持机制，科学合理的绩效管理体系的建立将大大提高公司的持续发展能力对民营企业特别重要。二、中国中小民营企业的定义和划分在中国，员工数、经营额、总资产这三个方面是中国划分企业规模的主要标准。当前，国家统计部门以 国家计委、国家经贸委、国家统计局、财政部共同制定的中小企业标准暂行规定为基准，界定其企业的规模，一致沿用至今，见表21。三、中国中小民营企业绩效管理的现状纵观中国中小企业整个绩效管理发展历程，喜忧参半，可喜之处在于中国中小民营企业已经逐步认识到员工绩效直接关系到企业发展。因此当今企业热议的话题之一就是如何最大限度的发挥员工潜能，提高员工绩效。可是，当前中国中小民营企业的绩效管理却存在着不少的问题，总结起来主要体现在以下几个方面：1、对绩效管理的认识不深入当前中国很多中小民营企业在管理实践中往往将绩效评估等同于绩效管理，片面地认为绩效管理就是年度考核，并将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升降的依据；把管理者当成考核者，把员工当成被考核者，双方是对立而不是合作的关系；而且形成了根据考核结果来进行奖罚的思维模式，导致员工们关注的是考核结果和如何避免不良结果，而不是把注意力集中在工作改进上；而且由于指标完成情况与部门和个人的利益直接挂钩，为了实现部门和个人利益的最大化，被考核者自然会千方百计地完成局部指标，可是局部利益的最大化并不等于公司整体利益的最大化，有时为了实现局部利益而损害整体的利益，而这和绩效管理的初衷是背道而驰的，在这种错误认识的指导下，绩效管理无疑是不成熟的。其实绩效管理是一个体系而绩效评估只是绩效管理系统中的一个中心环节，而如果过于关注绩效评估而忽略了绩效辅导和反馈环节，这样势必不利于管理目标的下达和发展理念的贯彻，势必会影响生产任务的落实，甚至会偏离企业发展目标。2、绩效管理流于形式中国大部份中小民营企业都实行了绩效管理，但往往流于形式，缺乏有效性。大部分企业在的绩效管理，只是表明她们有这样一个管理体系，但实际上有名无实，并未发挥实质性的作用。很多企业只是在月末、季末、年终的时候发给各个部门的领导一些文字性的表格，这些领导再对员工的表现进行简短评价，这些流于形式的东西并没有达到真正的绩效管理目的。造成这种情况的原因归结起来大致有以下几点：一是缺乏推进绩效管理专门的实战型人才；二是管理层人员素质所限，这些管理层人员对容易操做的量化指标还能够胜任，而对主观性较强的指示操作有些心有余力不行，而且很多领导层对绩效管理有抵触情绪；三是员工认识不足，常常认为绩效管理是给自己施加压力，因此员工对绩效管理本就不热心，再加上对绩效考核结果的公正性的顾虑，员工对绩效管理自然是有些反感。3、绩效管理与民营企业的发展战略相脱离在激烈的市场竞争的环境下，各企业都想保持自身的竞争战略优势，而企业的竞争战略优势是一个企业相对其它的竞争者拥有的更多的竞争能力，更稳定的市场占有率，更强大的发展潜力。企业都想要实现资源优化配置，因此，这就需要企业制定合理的发展战略。而企业的战略管理就是管理发展战略的设计、实施、评价、监控的过程，而绩效管理就是企业战略管理监控环节中最主要的部分。而且绩效管理的作用不但仅包括监控，同时也是把企业战略目标具体化、明确化的过程，从而使整个组织体系能够围绕一个统一的目标前进。有效的绩效管理有助于建立和完善企业的管理制度、提升管理执行力、培育积极的企业文化、开发组织的人力资源，进而保证企业战略能够得以顺利实施。反之，如果脱离了企业的战略和企业的实际绩，绩效管理就失去方向和意义。但中国中小民营企业绩效管理和企业发展战略相脱离的现象很普遍，总结起来主要有以下两种表现形式：第一种是企业没有明确的发展战略，因此将绩效管理系统与战略相连接就无从谈起了。企业没有明确的战略目标，因此将企业目标层层分解到部门和个人也是无从谈起，即使经典的平衡记分卡也会变成华而不实的工具。为什么这种现象在国内如此普遍呢？这是因为中国大部分中小民营企业忽略了市场经济发展规律和对企业内外环境缺乏深刻认识；第二种情形是虽然企业有明确的战略，可是在实践操作中，中国很多中小民营企业的绩效管理系统与战略目标是相分离的，企业的绩效管理往往没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，致使企业的绩效管理与企业的组织战略发展的要求相脱节，使得企业的绩效管理在管理控制中未充分体现企业的长远利益，虽然体系中的某些指标能指导局部工作的改进和提高，却无法在整体上有战略性的调整，实现对企业整体绩效的促进。中国中小民营企业中存在着一些普遍性的现象如：每一个部门的绩效考核单一衡量时都是达标的，可是企业总体的考核的结果却是不达标的，为什么呢？这是因为单个部门绩效考核的目标没有以企业的整体的战略目标为核心，单个部门的目标和企业的整体目标之间出现偏差。当前，中国许多中小民营企业都把企业发展的着眼点放在企业的短期目标上，缺少长期战略目标，即便是短期目标还带有很大的随意性。从而使得员工和部门的成长发展和企业要求有所偏差，从而影响了企业的发展壮大。4、缺乏科学的绩效考核指标体系绩效考核指标的设置是企业绩效管理的一个关键而又难操作的重要环节。中国很多中小民营企业考核指标的设置还不够科学化和精细化。总结起来主要表现在以下两个方面：4.1重视定性指标，轻视定量指标中国很多中小民营企业的绩效考核不论是组织层面的还是员工层面的，由于考虑到标度的确定清晰性及考核的客观准确性，企业都更倾向于使用定量化的绩效考核指标。可是中国中小民营企业在绩效管理中使用最多的还是定性指标，可是定性指标存在着很多的不足，比如：首先，定性指标主观性比较大，在很多情形下都要依靠考核者的自身能力、经验等因素进行判断；其次，运用定性指标过于笼统，定性指标不能给出具体的、准确的评价，只能给出一些的宽泛的概括性的描述；再次，定性考核信息少，使得员工对考核结果的可信性产生质疑，绩效考核的公信性就相应的降低了。4.2绩效指标和标准体系不科学绩效指标就是企业对特定的岗位的具体的要求，只有在明确了绩效标准的前提下，详细的绩效计划才能制定，才能根据员工的个体情况有所区别。当前中国很多中小民营企业在绩效指标的制定上主要存在以下几点问题：首先，没有从企业发展战略的角度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如设定的指标过于简单笼统，评估指标没有量化、难以操作，设置指标比较随意，缺乏对评估结果进行适当的比例控制，管理者的将个人意志强加于考核之上，使绩效考核与企业的管理相脱节等；再者，在进行绩效管理中，中国很多中小民营企业总想做到面面俱到，而没有分清主次，抓不到关键业绩指标。事实上，过多的考核指标、“眉毛胡子一把抓”的做法不但分散了员工的关注重点，不利于提高工作绩效，而且还加大管理成本，因为繁多的考核指标加重了管理人员的工作量，增加了判断个体或团队的工作绩效和潜能的难度，导致于组织发展变缓。还有，绩效指标的设定缺乏动态性。随着市场经济内外部环境的变化，企业的战略目标必然要进行相应的调整，据此分解的部门和个人绩效指标也要发生相应的变动。但中国很多中小民营企业的考核指标未能根据组织环境的变化和战略目标的调整进行相应的调整。4.3绩效考核体系不科学 中国许多中小民营企业都热衷于效仿西方绩效管理理念和方法，而忽略对企业本身的考虑，投机取巧地学习西方现成的经验、模块甚至是生搬硬套，最后必然导致“水土不服”。实践中，中国有些中小民营企业没能从绩效考核的目的入手综合选择考核方法，例如，有的方法适用于将绩效考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺；有的方法可能十分适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划，但却不适合平衡各方利益相关者。5忽视绩效反馈与沟通机制的作用绩效管理的最终目标是不断提高员工和企业的绩效水平，使企业始终保持竞争优势。而绩效反馈是影响和决定管理效果的重要一环，其作用不可小觑。绩效反馈一方面是将考核结果告知考核对象；另一方面是要经过和考核对象的沟通，总结前一阶段工作中存在的问题，并共同讨论、研究制订出改进方案，为下一阶段的改进和提升做准备。目标管理理论认为，员工在清晰的目标激励下会更加努力地工作，而经常性地收到绩效反馈能使员工因被管理者重视而把工作改进转变为更自觉的行为。正规的绩效反馈并不是在员工工作出现问题时才进行。而是管理者要对员工的工作进行持续的关注，随时发现员工在完成任务中的偏离目标行为，并及时进行指导寻找可能的解决方案。总结起来说，及时而具体的绩效反馈是帮助员工实现良好的绩效并最终完成规定目标的必要条件。然而，在中国很多中小民营企业的实际管理中，绩效反馈形同虚设，或者干脆没有。特别是许多民营企业实行家族式管理，在企业里很多员工都与经营者“洁亲带故”，绩效反馈更多是无疾而终。绩效考核的结果需要采用绩效反馈和沟通平台进行双向活动。良好的绩效沟通和绩效反馈是及时纠正偏差、保证工作按预期计划进行的保障措施，在实施绩效计划的过程中，管理者能够经过沟通了解员工的执行情况，加以分析和辅导，预先控制影响绩效目标完成的因素，确保绩效目标的完成。持续的绩效沟通、科学的信息收集和必要的绩效辅导是绩效实施过程中管理者的重要职责。然而中国很多中小民营企业在绩效沟通机制方面也存在着很大的不足。由于上下级员工之间有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。四、爱丽国际广告有限公司案例分析1、爱丽国际广告有限公司的基本情况 爱丽是北京市互联网行业的一家中型企业， 7月成立，注册资金1000万元，企业为互联网广告，电商，餐饮，团购，时尚杂志，教育等等，主要是经过与各大网络平台合作，吸引客户，从而达到宣传效果。经过这几年的经营，由于网络的不断升级，年营业额达到1500万元，得到利润300万元。2、爱丽国际广告有限公司绩效现状 爱丽国际广告有限公司三年前实施目标管理，目标管理的工作步骤入下:1)制定目标:每年终召开会议，各部门经理和总经理经过对本年度的工作完成情况的总结分析，讨论下一年度企业整体目标，并制定。在全体职工大会上，总经理进行本年度的总结，并指示出下一年度工作目标。例如:本年度计划达到 万的销售收入，600万的利润额等。2)确定部门目标:依据会议决定财务部门对各做出部门年度指标预算，若超出预算则需提报总经理，研究后作相应调整，最终各项指标计划全部转入人力资源部门备案。3)组织实施目标:在这一过程中，主要采取协调与监督的方式，总经理每个月要召集个部门召开部门会议，了解各部门工作项目的进展情况，分析、讨论，就提出的存在的问题讨论并改进。4)评定目标结果:就部门考核来说，除制定的年初总量目标外，并没有年度中某一阶段的指标;对于人员考核，本部门的主管负责本部门的员工的考核。各个部门经理的考核由总经理负责。考核内容分工作能力、工作态度、工作量、出勤和工作质量几大项，每个大项里面有若干个小项。考评结果四个等级:甲、乙、丙、丁，每个等级有10%的奖金差。3、爱丽国际广告有限公司绩效管理工作遵循的原则 爱丽国际广告有限公司绩效管理工作原则如下:1)奖惩机制落实与责任自律原则:考核结果与奖惩措施相挂钩，考评结果必须由考核责任人承担责任。2)改进与纠偏原则:绩效管理工作以及时发现工作中的不足为宗旨，纠正错误，弥补不足，不断改进提高内部管理，提高爱丽国际广告有限公司全面的管理水平。3)时效性与实用性原则:必须以工作实际情况为基础，来制定绩效管理工作的标准、内容和预期目标过程，应方便、简易、实用，能够使日常工作质量和效率提高，能够客观、真实的把被考核人的综合情况反映出来。4)公正与客观原则:坚持以自身实际状况出发来制定和落实绩效管理制度，各部门工作完成情况应公正客观地评价，防止主观，以点论面。4、爱丽国际广告有限公司绩效管理面临的问题4.1、对绩效管理认识从了解到的情况看，员工对绩效管理工作错误的理解是X企业绩效管理效果不好的另一个重要因素。经过调查，本人发现许多员工缺乏对绩效管理方面缺乏认识，根据调查，认为绩效管理就是绩效考核的员工达到93. 2%；认为绩效管理工作就是人力资源部的事情，与其它部门和个人无关的员工达到83. 4%；认为绩效管理的最终目的是与工资挂钩与其它无关的占80. 6%。由以上的数据看，爱丽国际广告有限公司当前应经过各种手段对绩效管理广泛宣传，加速改变绩效管理观念，以提高各级、各部门人员绩效管理认识，使她们走出绩效管理的误区。4.2、绩效考核体系 这是爱丽国际广告有限公司现行的季度考核表，见表。每年的年中和年末会实施绩效考核。本部门的主管负责本部门的员工的考核。各个部门经理的考核由总经理负责。考核内容分工作能力、工作态度、工作量、出勤和工作质量几大项，每个大项里面有若干个小项。每个小项有极优、优、良、中、差五个等级。不同的等级分值不同，工作能力、工作态度、工作量项目每个小项，对应r个等级分别是5分、4分、3分、2分、1分。所有项的分值的总和就是总分。如果员工的考核成绩低于60分，则绩效考核不及格。 就这些数据来看，爱丽国际广告有限公司绩效考核体系有以下几点不足：1)绩效指标体系不规范、不合理、不科学：因为不是因为以科学依据来分解目标和来制定考核指标，绩效的目标和考核指标没有一致的方向性。没有精确的考核标准和考核目标，考核设计太粗糙，表现在：考核指标没有量化，没有按照企业的战略大来设定指标，没有与企业战略目标相一致；没有以岗位职责为依据的岗位考核，没有对岗位的详细职责事先规范；各级别、各岗位、各部门设定的指标之间没有关联性。2)绩效考核内容是统一模式，缺乏部门、级别的差别：爱丽国际广告有限公司上采用统一的标准化的绩效考核模式，任何部门、任何级别的员工都使用同一种考核方法，考核内容并没有因为部门和级别不同而又差别。比如:部门经理与普通员工、行政人员技术人员都使用同样格式的考核表，就连考核的项目相同。因为，岗位的不同，工作注重点工和作职责不同，应采用有差别化的考核。由于级别的不同关注的东西也不同。普通员工更加关注所在的岗位的个人成绩，只有个人的成绩提高了，才会提升整个部门的业绩。而经理层会更多的关注各个部门，各个团队的管理，业绩，资源的调配等等普通员工和经理层关注的高度是不一样的;因此，应进行个体化差异的考核。3)缺乏动态的考核监控：爱丽国际广告有限公司每季末进行当季考评，缺乏平时的工作活动中的考核内容，对于季末的考核来说，会缺少事实依据缺乏说服力。部门经理对下属的素质考核，不客观，会使部门里没有差异，不能客观的对员工的工作做评价，在某些方面会降低员工的工作积极性，会使绩效考核主观、片面，影响绩效考核的威信。4.3、绩效管理战略目标 企业能有效、持续的绩效管理运行绩效管理一定以明确的战略目标为基础，并让全体员工知晓，共同协商达成一致，然后各个部门，各个级别的员工为这个明确的目标一起努力。企业战略目标不明确是在构建绩效管理体系时最容易遇到的障碍，如果没有目标的企业会像一只没头的苍蝇到处乱撞，找不到合适自己的路线。如果企业都没有明确的战略目标，如何传达给部门和员工，部门和员工都不知道该做些什么，到处乱“撞”。怎么要求员工的目标组织目标保持一致?如果不明确企业战略目标，失去这个基础，几开展不了绩效管理，更不用说企业和员工共同发展。就爱丽国际广告有限公司来说，由于受所有制形式和规模的限制，其长线目标不明确，而只关注短线利益，调查结果显示，对于个人目标不清楚的人的占总调查人数的85%，对于本部门目标不清楚的员工占79. 2%。在不明确绩效目标情况下，又能实施考核评价到什么结果呢?因此说，绩效管理战略目标是运行绩效管理的重要前提。4.4、绩效沟通 无论是本企业基层员工还是管理人员，对绩效考核与绩效管理的认识有误区，将绩效考核与绩效管理都认为是人力资源部门的工作，完全没有参加和动员企业其它部门和员工积极参与其中。这种情形下，在绩效考核与绩效管理时缺乏与其它部门的沟通，会使制定的绩效考核指标缺少个部门实际情况的依托，制定出的目标不合理，绩效考核与绩效管理的作用没有得到充分的发挥 缺乏系统的绩效沟通，没有建立可靠的沟通的方式，各部门之间几乎没有沟通，员工和管理层级之间没有有效的绩效沟通和反馈，使各部门之间几乎没有有效的协作，仿佛是企业硬把绩效管理灌给员工。4.5、绩效考评结果 爱丽国际广告有限公司的绩效考核体系所有部门、所有员工都的设计一样，绩效结果的只是简单的应用与工资和绩效奖金的联系在一起，绩效结果应用不科学。仅仅把绩效考核结果局限在对员工业绩方面，没有和部门目标和企业战略目标和的相结合，没有客观的分析绩效考评结果，应用层次单一。不论是高层管理人员还是基层工作的员工都是一样的绩效考评结果。对于企业高层管理人员，她们并不是员工关注每次的绩效考核工作，而是要注重整个企业每次的绩效考核的结果和业绩完成情况，这样从战略的角度来审视企业的发展与宏观决策;由于监督员工日常工作，并实施有针对性的奖惩，基层管理人员和中层管理人员则需要经常性的了解绩效考核的结果。另外，绩效考评结果设计合理与否，能及时反映企业管理制度完善与否，能够帮助企业反省本企业的管理策略并作出及时的调整，甚至帮助企业良性的企业文化理念建立和完善。爱丽国际广告有限公司考核的结果唯一的作用就是作为奖金发扣的依据，没有和企业战略目标相联系，也没有发挥良好的员工激励等方面作用，更没有将绩效考评的结果向良性的企业文化理念引导。五、改进中国中小民营企业绩效管理的对策1.、转变观念，重新认识绩效管理 绩效管理没有得到有效实施的一个很重要的原因就是管理者对绩效管理理念的认知不够到位。要落实绩效，管理企业经营者必须带头转变观念，重新认识绩效管理：首先，必须认识到绩效管理是一个不断闭合的循环管理过程，而不是简单的绩效考核。要理解绩效管理的最根本目的是为了不断地提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，最终实现企业和员工的共同发展，而不但仅是为薪酬、奖金分配和晋升或降职提供依据；再者，绩效管理不但是人力资源经理的职责，各级管理者都应该把绩效管理作为其日常工作的一部分，主动承担绩效管理职责。2、完善绩效管理体系 绩效管理是一个由绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节构成的闭合循环系统。一个完善的绩效管理体系必须以这四个环节为基础，结合本企业的组织架构、岗位职责和业务流程的特点而建立的立体的绩效管理体系。所谓立体，是指绩效管理体系既要和本企业自上而下的目标体系和组织结构体系相一致，又要考虑到从企业选择价值到提供价值再到沟通价值这样一个独特的业务流程，确保绩效管理能为业务流程的改进服务；同时还必须考虑到体系本身对过去绩效的确认、对未来绩效的提高之间的动态结合。这些是衡量绩效管理体系优劣的关键所在，中国中小民营企业能够据此对自己的绩效管理体系进行诊断，找出其中的欠缺之处，及时加以完善。一方面中国中小民营企业能够选择聘请外部的管理专家对企业的管理人员进行教育和培训，提升企业的管理水平。另一方面企业也能够发挥主动性，从基础的工作分析开始，制定出规范合理的工作说明书和工作描述作为企业绩效考评的依据，进而建立内容相对全面、规范合理的绩效考评制度，为绩效管理活动的全面进行打下基础。 3、建立以绩效为导向的企业文化企业文化在企业中扮演着重要角色，成为企业竞争力的重要组成部分。企业文化是企业的管理理念、价值观念、组织目标和凝聚力等的体现，优秀的企业文化能够帮助企业营造出和谐的氛围，提升企业的凝聚力，调动员工工作的积极性。中国中小民营企业要成功地实施绩效管理系统，最大限度地发挥企业潜力，就必须建立一种与本企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。要建立起以绩效为导向的企业文化，这就要求企业、管理者、员工三方协作：首先是对企业的要求，企业首先必须确定企业级的绩效指标，也就是企业将自己的愿景、战略、目标、方针策略用绩效指标的形式表示出来，让每个员工清楚地看到企业的大的发展方向和大的发展目标，从而确立自己的小指标，可能员工的具体指标与企业的大指标在描述上不一，但都是为企业大指标服务的；其次，管理者要普遍地宣传绩效管理的意义、作用和方法，使员工明白，绩效管理不是学生的考卷，它首先是一种管理思想，要上升到绩效文化的高度来认识它，它所包含的各种评估方法和配套的措施又是很好的管理工具，能帮助我们提高工作绩效和管理能力，建立起激励机制，积极发挥员工的潜力，从而提高企业在市场上的竞争力；再次，加强对员工的绩效文化的培训。给员工订立学习的目标和任务，让管理者及员工都能真正掌握，形成一个管理者及员工学绩效、懂绩效，自觉使用绩效管理工具，企业上下积极倡导绩效管理文化氛围。 4 、建立健全绩效反馈及沟通机制首先，中国中小民营企业要完善绩效沟通机制，保障绩效管理有效推行。绩效管理是员工与管理者双向沟通的动态过程。绩效沟通贯穿于绩效管理的实施的全过程，这是一种循序渐进、封闭环式的沟通。为了保证绩效沟通的有效执行与落实，必须将其上升到企业管理制度层面，加以规范化和常规化：一方面，根据绩效计划、绩效辅导、绩效考评与结果反馈等不同阶段的沟通，从沟通目的、方式和内容等方面制定出明确的规范制度，提高绩效沟通的规范化程度；另一方面，将管理者对下级的绩效沟通落实情况作为其绩效考评的一个重要内容，有效推动绩效沟通制度的落实；最后，要结合本企业的文化与实际，在平等、民主的基础上，建立开放、及时的绩效反馈机制，使员工的绩效考核结果能够得到及时反馈，同时员工拥有了良好的反馈渠道，能够与上级管理者就自身绩效改进计划、方法、途径等问题进行及时沟通，寻求有效的指导与帮助，从而促进组织与员工工作绩效的改进。其次，中国中小民营企业要完善绩效反馈机制。绩效反馈是绩效管理重要的组成部分，当企业建立完善的绩效反馈制度之后员工才了解自己的绩效现状，发现自身的不足，才可能在以后的工作中改进自身的工作绩效。绩效反馈是经过管理人员与员工进行面谈沟通的方式，让员工了解到自身存在的不足之处，而且同员工共同商讨找出解决方法，从而达到提高未来绩效的目的。5、制定合理的绩效计划及绩效考核目标首先，中国中小民营企业要制定合理的绩效计划及绩效考核目标。因为绩效目标的确定则是绩效计划的起点，而绩效计划是绩效管理流程的起点。所谓绩效目标的确定就是指管理者和员工就绩效目标内容、应负职责和目标衡量标准进行讨论并达成共识的过程。绩效目标的确立框架包括三个关键要素，即绩效目标的来源、绩效目标的种类和绩效目标设置的原则，还有一个支撑要点，即管理者、员工与组织共同参与。在设立绩效目标时，中国中小民营企业应主要关注一下三个方面：首先，绩效目标要与企业战略保持一致。企业各级目标的来源必须是企业的战略目标，各部门、各职位的绩效目标都是从企业的战略逐层分解得到的，以保证所有的部门和员工的努力方向与企业保持一致。因此管理者在设定绩效目标时，一般应根据组织战略及上一级部门的目标并围绕本部门的职责、业务重点和流程要求制定本部门的工作目标，以确保本部门、本岗位的工作朝着企业要求的总体目标前进和发展；其次，企业绩效目标的设立应关注实现目标的具体措施，中国中小民营企业在建立绩效管理制度过程中不但要关心指标与战略的一致性及合理性，同时还应关注是否制定了保证目标实现的具体措施，要使具体措施与指标的实现在逻辑上保持相关性。为确保绩效指标的实现，企业应随时跟踪措施的实施完成情况；还有，为了使绩效管理更加科学，中国中小民营企业在制定绩效指标时应将定量指标与定性指标相结合，在制定企业指标的过程中，在数据收集成本允许的情况下，应尽量量化指标，可是指标设置不能为了量化而量化，针对中小企业管理基础薄弱的特点，能够制定包括完善企业流程、制度、规范等在内各类定性指标。中国中小民营企业应制定合理的绩效计划。绩效计划是经过管理者和员工之间相互协达成的，是一个考核周期内关于员工要完成的工作目标的计划。结语综上所述，绩效管理是一个系统的，动态的管理过程，对企业的发展起着至关重要的作用，中国中小民营企业要充分认识到绩效管理的意义。中国中小民营企业要认清企业发展现状，正视企业存在的问题，并制定出改革对策：转变观念，重新认识绩效管理、完善绩效管理体系、建立以绩效为导向的企业文化、建立健全绩效反馈及沟通机制和制定合理的绩效计划及绩效考核目标，实现企业绩效的不断提高和核心能力的不断提升，只有这样，中国中小民营企业才能够不断发展、壮大走向正规，才能够在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展 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