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第24章 雷珀的精神性实验
在奖惩之间，有一个无形的东西，它既不是原则，也不是规律，它看不见,摸不着，只可意会，不能言传.有人称它是平衡如何奖励与如何惩罚的杠杆，我称它为度，无论是奖励还是惩罚，你都要掌握一个度。
-—（美）彼得·帕利
心理学家雷珀挑选出一些喜欢绘画的孩子，把他们分成两个实验组.他对第一组的孩子许诺说：“如果你们画得好，老师就给你们奖品"；对第二组的孩子说：“很想看看你们的画,我喜欢你们画画。"
两个组的孩子都高兴地画了起来。结果,第一组得到了奖品，第二组得到了具体的点评。三个星期后，雷珀发现，第一组的孩子绘画兴趣明显降低，大多不愿意再画；而第二组的孩子则和以前一样喜欢绘画。后来，心理学家又把这个实验在不同国度、不同兴趣组作过多次论证，结果都是相同的。这是实验给我们启示是：对员工的奖惩一定要适度。
奖励过度就是惩罚
上市公司一般对CEO等高管采取股权激励，希望用一副“金手铐”将企业管理者的薪酬与企业经营业绩联系在一起.但因为这种激励方式的重心在于创造财富而不是分配财富，以至于部分CEO在金钱的诱惑下,把自己变成了一个只顾将自身能力“套现”的贪得无厌的小人,虚报利润，财务造假，操纵股价……行之有效的期权激励制度最后异化成为经理人腐败的温床。2001年美国“安然事件"使安然公司成为经理人控制企业种种弊端的象征，随后美国世通公司的假账丑闻又暴露在光天化日之下，这些都与股票期权的过度激励有关。
可见，如果管理者在奖励员工的时候不加节制,一味给予员工升职发奖金的话，就会导致过犹不及，对企业和员工带来负面作用。为此,管理者必须有意识地经常运用下面两招。
充分吊起员工的胃口
杂技团里的猴子为了获得食物,通常都是非常听话地表演各种绝活儿，赢得阵阵掌声。有经验的训猴师都知道，猴子吃饱了就不听话了，所以他们永远都不让猴子吃饱。立小功得小利,立大功得大利.管理者要通过奖赏,让员工取得突出业绩的欲望永远处于饥饿状态，永远不会有满足感，这样才会总有立功的动力。
满足员工的欲望不能一步到位,而且最好永远也不要到位.
如果员工在工作上的欲望过早满足了，立功进取的意志便可能懈怠。不仅如此，甚至还可能滋生野心，动摇领导者的权威和地位。
奖赏就像美食一样，再美味的东西吃太多也有害身体。如果只吃八分饱,反而对公司、对员工的“健康”都有利。
也许有人说“八分饱"的提法与先前说的奖励要匹配相冲突。其实不然，所谓“八分饱”的做法，并不是说另外的“两分”就不奖励给员工，而是作为一种预期，永远为员工预留,直至员工主动退出。很多公司对业务员的提成都是采取先提大部分，预留小部分的做法。这种做法，一来可以作为对业务员的约束，以免业务员做出危害公司的事情；二来可以激励业务员在本公司踏实工作，不要老想着跳槽.
五分奖励,五分期望
“骄傲使人落后”，在我们还不是管理者的时候就已经非常熟悉这句话了,如今作为管理者的我们如果还不能够意识到这一点,那么我们的员工将陷入危险的处境。
奖励是对员工的一种认可，但人又是非常容易自满的,如果我们员工染上了这个毛病，他们将丧失继续前进的动力，甚至是倒退，这种现象在一个组织里是普遍存在的。这样的奖励不仅无效,而且还有害。作为一个管理者必须警惕这种现象的发生.我们要在奖励之后还要提出更高的期望，员工的心中会有一个更高的目标，从而不满足于目前的成绩。从组织的角度来讲这是人力资源的最大化利用。
管理者要学会人力资源的优化配置，要站在组织的高度看员工的发展，不断为他们提供源源不断的工作动力.在具体的奖惩过程中尽可能的减少两者带来的负面影响，要牢记“肯定成绩的同时指出员工的不足和努力的方向”，并付诸实施。
绩效面谈是管理者实现上述目标的重要手段。在绩效考核中每个员工都有值得夸赞的地方,同时也总能反映出不足的地方.无论面对优秀的员工还是不合格的员工我们都可以实现先称赞后期望的目的。
小王本月的绩效非常出众，人力资源主管赵先生与其进行绩效面谈。赵先生道：“你的绩效考核成绩非常优秀，业绩、工作能力都非常好，希望你继续努力。我们来看一下这些指标,瞧!协作程度、考勤、表单使用……，这些绩效指标都不太理想，你回去就这些问题列一个改善清单，下个月就开始纠正,月底我要看到改善结果“良好”。
面对一个绩效考核出众的员工，更应该防止其产生自满的情绪.赵先生在夸赞小王后，指出不良的指标，让小王意识到自己还没有做到最好，杜绝了其自满情绪的滋生.接着赵先生让小王列出具体的改善方案，并给出明确的改善日起，这样小王会产生紧迫感,执行力会更强。
奖不能过度，惩不能过激
惩罚的目的是为了帮助员工认识错误、改正错误，简言之就是“惩前毖后，治病救人”。反之,如果是为了惩罚而惩罚，就很可能加剧管理者和员工之间的敌对情绪，陷入惩罚的泥潭。
一家食品公司,下属工厂有200多名员工,在不到3个月的时间，就有60多人被解雇.尽管公司采取了各种惩罚措施，可是员工依然我行我素。有的员工受不了公司喋喋不休的训斥，还扬言要报复。
他们将各种东西故意在署条的包装上乱涂乱写.使得顾客投诉越来越多,公司销售额大幅下降。
是什么原因导致意在纠正员工违规的处分措施，非但没有制止员工的错误行径，反而助长了敌对情绪，引发更多的破坏呢?原因就在于，过度的惩罚可以让员工害怕，但却永远不能让员工认可、信服.没有员工的认同和信服，所谓的认识错误、改正错误都将成为空谈。
后来，该食品公司取消了过去层层累进的惩罚措施，采取了新的奖惩机制。
违反规定的员工将在翌日被停职,停职日结束前做出选择：要么解决出现的问题；要么走人。此外公司表示了希望看到员工改正错误并留下来工作的诚意。管理者提醒说,“但如果决定留下来的话，再次犯错将被解雇."
新的惩罚措施一年后，该公司的解雇的人数大大减少，从56人降到了3人。
该食品公司扭转局势的成功之处就在于，将惩罚员工错误与员工改正错误相结合，建立起了一套新的惩罚机制。这样一套惩罚机制，必须包括以下三个要点：
第一,允许员工犯错，管理者要包容员工，给予员工必要的谅解，允许员工犯错。
第二，当员工犯错后,要想方设法教育员工认识错误，主动承认错误.第三，承认错误之后，还要让员工找到正确的途径,改进自己的错误。
培训奖励：永不过度的奖励方式
著名企业管理学教授沃伦·贝尼斯曾说“员工培训是企业风险最小，受益最大的战略性投资。"的确，许多世界顶级企业都非常注重员工培训。了解世界顶级企业培训员工的方法和艺术,对于我们培训员工，打造人才队伍，不无益处。那么，世界顶级企业是怎样培训员工的呢?
IBM ：魔鬼训练永无止境
鼓励员工学习和提高，是IBM培训文化的精髓。有人称IBM的新员工培训是“魔鬼训练营”,因为培训过程非常艰辛。除行政管理类人员只有为期两周的培训外，IBM所有销售、市场和服务部门的员工全部要经过三个月的“魔鬼”训练.内容包括:了解IBM内部工作方式,了解自己的部门职能；了解IBM的产品和服务;专注于销售和市场，以摸拟实践的形式学习IBM怎样做生意,以及团队工作和沟通技能、表达技巧等.全部考试合格,才可成为IBM的一名新员工,有自己正式的职务和责任.之后，负责市场和服务部门的人员还要接受6至9个月的业务学习。
正式进入IBM后,员工自己可以通过公司内部的局域网络自学，总部的培训以及到别的国家工作和学习等，庞大而全面的培训系统一直是IBM的骄傲。
西门子：新老员工一起培训
西门子深信员工的知识、技能和对工作的胜任能力是公司最宝贵的资源，也是公司成功的基础.除了对新员工的必要培训，西门子为每一个员工都提供了一流的培训和个人发展机会。他们的培训涵盖了高级管理培训教程、业务和管理研讨会、职业和商务等几大领域，旨在提高公司中层管理人员的管理能力,加速管理人员本地化并在不同的领域培养员工的各种能力。
此外,在公司内部的网站上,每个阶段都明确公布出下一步的人才需求倾向和培训方向。有志于在新岗位上锻炼的员工，可以根据自己的情况决定自己参加哪种培训，真正做到了心中有数。
英特尔:有人情味儿的培训
英特尔有专门的新员工培训计划,比如上班第一天会有公司常识的培训；各部门规章制度,在什么地方可以找到所需要的东西等。然后由经理分给新员工一个“伙伴”，新员工不方便问经理的随时都可以问他,这是很有人情味的一种帮助。英特尔会给每位新员工一份详细的培训计划，第一周，第二周，第一个月,第二个月新员工分别需要做到什么程度，可能需要什么样的支持,都可以照着这个去做，公司也会随时追踪。新员工在三到九个月之间,会有一周关于英特尔文化和在英特尔怎样成功的培训。另外，公司会有意安排许多一对一的会议，让新员工与自己的老板、同事、客户有机会进行面对面的交流,尤其是和高层经理的面谈，给了新员工直接表现自己的机会.

第13章 罗森塔尔的期望实验
如果管理者很有经验，并且对自己的下属员工有较高的期望值，员工们的自信就会成倍增长，能力和生产力也容易相应得到提高。
—-斯特林。雷明顿
加利福尼亚大学教授罗森塔尔是美国著名社会心理学家，他的主要研究兴趣是人际期望,即一个人对另一个行为的期望本身将导致该期望成为现实，同时他还对非言语交流的研究很感兴趣。
一次，罗森塔尔教授设计完成了一个这样的实验。他把一群小白鼠随机地分成两组：A组和B组，并且告诉A组的饲养员说，这一组的老鼠非常聪明；同时又告诉B组的饲养员说他这一组的老鼠智力一般。几个月后,教授对这两组的老鼠进行穿越迷宫的测试，发现A组的老鼠竟然真的比B组的老鼠聪明，它们能够先走出迷宫并找到食物。
这引起了罗森塔尔教授的兴趣，难道自己有点石成金的神奇力量。于是他设计了一个新的实验继续开展研究.
皮格马利翁效应
1968年，罗森塔尔教授和他的助手贾可布森来到一所小学,他们从一至六年级中各选3个班，在学生中进行了一次煞有介事的“未来发展测验"。然后就在学生名单上圈了几个名字，告诉他们的老师说，这几个学生智商很高，很聪明。8个月后,他们又来到这所学校进行复试，奇迹又发生了,那几个被他选出的学生现在真的成为了班上的佼佼者他们的成绩有了显著进步，而且情感、性格更为开朗，求知欲望强，敢于发表意见，与教师关系也特别融洽。
这时,老师们都纷纷上前请教心理学家如何才能具有这种慧眼识得千里马的技能.这时罗森塔尔教授缓缓道出了真相：他们进行的一次关于期望的心理实验，而之前他们提供的名单纯粹是随便抽取的。
这个实验之所以具有这样神奇的效果,就在于“期望"这一神奇的魔力在发挥作用。罗森塔尔教授是著名的心理学家，在人们心中有很高的权威,老师们对他的话都深信不疑，因此对他指出的那几个学生产生了积极的期望,像对待聪明孩子那样对待他们；而这几个学生也感受到了这种期望，也认为自己是聪明的，从而提高了自信心，提高了对自己的要求标准，最终他们真的成为了优秀的学生。
这个实验结果让罗森塔尔教授想起了一则神话故事:塞浦路斯的一位名叫皮格马利翁王子非常喜爱雕塑。一天,他成功塑造了一个美女的形象，王子面对这个美丽的尤物爱不释手，每天以深情的眼光观赏不止，心想，要是她能复活，我一定娶她为妻。王子就这样每天看着美女雕像，想着她会复活，后来，这座美女雕像竟真的复活了。于是,罗森塔尔和贾可布森借用希腊神话王子的名字，将这个实验命名为“皮格马利翁效应"。
优秀员工是怎样炼成的
在罗森塔尔实验中,心理学家通过“权威性的谎言”暗示教师，坚定教师对名单上学生的信心，虽然教师始终把这些名单藏在内心深处，但掩饰不住的热情仍然通过眼神、笑貌、音调滋润着这些学生的心田,实际上他们扮演了皮格马利翁的角色.学生潜移默化地受到影响，因此变得更加自信，奋发向上的激流在他们的血管中荡漾，于是他们在行动上就不知不觉地更加努力学习,结果就有了飞速的进步。运用到管理工作中，就要求领导对下属要投入感情、希望和特别的诱导，使下属得以发挥自身的主动性、积极性和创造性。
罗氏列出的１８人之所以后来真的成为人才，一是被罗氏“激活”了他们的“天分",二是学校和社会都把他们作为“智商型人才”进行了重点的培养，说到底他们是被“开发”出来的.任何“人才”都不是先天固有的，领导者的责任就是将普通人开发、培养成有用之才.领导者要充分地信任和理解身边的各类人才、特别是年轻干部，要敢于把他们放到风口浪尖上去摔打，放到重要岗位去磨砺，这样才能使他们迅速成“才”。
在人力资源管理中,领导对下属投入更多的信任和期望,领导与下属就会产生“信任共鸣”，下属就能得以发挥出最大的主观能动性,创造出最佳的工作业绩.许多高明的领导在给下属交办任务时，总是信任地放手让下属按照他们自己的意图干，结果下属主动性、积极性和创造性得以超常发挥，工作都干得很漂亮;有的领导布置工作时总是担心下属干不好，反复叮咛，再三嘱咐,结果下属思想包袱很重，工作缩手缩脚，事情办得往往不太理想，个人的才干也遭到压抑。
在某种程度上，你对下属员工的期许的确是影响员工表现的关键因素，但是这种皮格马利翁效应单方面作用的力量是有限的。举例来说,如果一个胆小而且又不善社交的年轻姑娘总是被周围的人故意当作社交的宠儿,按照别人对她的期许,她应该在周围鼓励的氛围中渐渐在产生自信，变得大胆开朗。但是如果她本人并不相信自己能够在社交场合应付自如,那么即使周围的来自各方的期许再多、再真诚，她还是不能成为社交专家。换句话说，在个人或员工的绩效表现上，员工本人对自己的期许是更强烈的影响因素。
我确信你听说过“自我实现的预言”这个词,这是加勒提亚效应的理论基础.它的意思是说，一个人对自己的能力和自我期望值极大地影响着他的努力程度和行为结果。
如果一个员工认为自己能够成功，他就极有可能成功，因而，管理者的任何正面鼓励行为都会使员工增加其自我价值,这非常有助于员工提升绩效.管理者如果通过帮助员工在工作中更多地相信和依靠自己的能力,利用员工自然而然产生的动力，将是更强有力地提高员工绩效的工具。
皮格马利翁效应的实践应用

暗
示
法

韦尔奇
松下

电
话
法

史考伯

赞
美
法

员工能力提升
典型代表

图13.1 皮格马利翁效应的实践应用
在现代企业里,皮格马利翁效应不仅传达了管理者对员工的信任度和期望值，还更加适用于团队精神的培养。即使是在强者生存的竞争性工作团队里，许多员工虽然已习惯于单兵突进,我们仍能够发现皮格马利翁效应是其中最有效的灵丹妙药。下面就是皮格马利翁效应经常被应用的几个情景.
暗示法：杰克•韦尔奇
通用电气的前任CEO杰克·韦尔奇认为，团队管理的最佳途径并不是通过“肩膀上的杠杠”来实现的,而是致力于确保每个人都知道最紧要的东西是构想，并激励他们完成构想。韦尔奇在自传中用很多词汇描述那个理想的团队状态，如“无边界”理论、四E素质（精力、激发活力、锐气、执行力）等，以此来暗示团队成员“如果你想，你就可以”。在这方面，韦尔奇还是一个递送手写便条表示感谢的高手，这虽然花不了多少时间，却几乎总是能立竿见影。因此，韦尔奇说给人以自信是到目前为止我所能做的最重要的事情。"
电话法：松下幸之助
有“经营之神”美誉的松下幸之助也是一个善用皮格马利翁效应的高手。他首创了电话管理术，经常给下属，包括新招的员工打电话。每次他也没有什么特别的事，只是问一下员工的近况如何。当下属回答说还算顺利时，松下又会说:很好，希望你好好加油。这样使接到电话的下属每每感到总裁对自己的信任和看重,精神为之一振。许多人在皮格马利翁效应的作用下，勤奋工作，逐步成长为独当一面的高才，毕竟人有70％的潜能是沉睡的。
赞美法：查尔斯·史考伯
美国钢铁大王卡内基选拔的第一任总裁查尔斯·史考伯说：“我认为，我那能够使员工鼓舞起来的能力，是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法,是赞赏和鼓励。再也没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心……我赞成鼓励别人工作.因此我急于称赞，而讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。我在世界各地见到许多大人物，还没有发现任何人,不论他多么伟大，地位多么崇高，不是在被赞许的情况下,比在被批评的情况下工作成绩更佳、更卖力气的。”史考伯的信条同卡内基如出一辙。正是因为两人都善于激励和赞赏自己的员工，才稳固地建立起了他们的钢铁王国。
期望的力量：化腐朽为神奇
在我们的日常管理工作中,管理者对员工的期许会对员工的表现起着非常大的作用。“每一个管理者对自己的下属有期望值，他也会有意无意地把这些期望溢于言表，员工也会有意无意地读懂管理者的意图，并按照管路者的意图行事，管理者对待下属员工的方式对员工会产生微妙的影响。”斯特林·雷明顿曾经在《哈佛商业评论》中这样写道。
在下属失误时表达期望
在当下属出现失误时，激励就尤为重要了。美国石油大王洛克菲勒的助手贝特福特,有一次因经营失误使公司在南美的投资损失了40％。贝特福特正准备挨骂,洛克菲勒却拍着他的肩说:全靠你处置有方，替我们保全了这么多的投资，能干得这么出色，已出乎我们意料了。这位因失败而受到赞扬的助手后来为公司屡创佳绩，成为了公司的中坚人物。
用期望创造生产力
我国的联想集团，有一个“小马拉大车"的用人理论，也是充分发挥了“翁格玛利效应”。不管你才大才小,你都能获得略大于自身能力的舞台。“小马拉大车"使“小马”感受到集团的信任，自然会不断地追求进步,以便更快地适应工作。而当业务成熟了,长成“大马"了，很快又会有更大的车要拉。
寄予期望，因人而异
在这种效应的影响下，员工可能会给予管理者积极的反馈,按照领导的期望行事并最终达到成功。但是，皮格马利翁效应也有负面反应。举例来说，当管理者对某个员工的表扬和鼓励少于对其他员工的表扬，却没有明确指出为何而受表扬的细节，那么，管理者对员工的期许就不会那么见效,可能还会起反作用。因此，给予下属积极的期望时,要学会因人而异。
·优秀员工:当其表现越来越突出时,要加倍肯定，激励他超越自我。
·一般员工：当其在某一具体工作上中取得一定程度的进步时，及时进行表扬.
·基础较差的员工：善于发现他身上的“闪光点”，哪怕是一丁点的光亮，也要用放大镜来“看",同时明确告诉他,他的工作对企业和其他在这里工作的同事都有帮助。
就像斯特林·雷明顿所说的那样：“如果管理者缺乏经验，对员工的能力不经过深思熟虑就做负面评价，那么他就会给员工的职业生涯留下疤痕，深深伤害他们的自尊，扭曲他们的形象；但是如果管理者很有经验,并且对自己的下属员工有较高的期望值，员工们的自信就会成倍增长，能力和生产力也容易相应得到提高，这时,管理者就是一个成功的皮格马利翁。
赏识激励,创造奇迹
赏识是一种有力的心理暗示，他能够满足人们渴望重视的潜在需要。哈佛大学专家斯金诺的实验也充分地肯定了这一点。他认为,赏识不仅仅是奖赏,它是和一些行为的发生相联系的东西,它有着促使某种行为重新出现的趋向.当动物的大脑接收到鼓励的刺激,大脑皮层兴奋中心调动起各个系统的“积极性”,潜在的力量能动地变成了现实,行为随之发生改变。
1926年，松下电器公司首先在金泽市设立了营业所。金泽这个地方，松下没有去过。但是经过多方面的考虑，松下觉得有必要在此成立一个营业所。有能力去主持这个新营业所的主管，为数不少。但是，为了不影响总公司的业务，这些老资格的人却必须留在总公司工作。
这时候,松下想起了一位年轻的业务员,他刚满20岁。他认为这位年轻业务员不会因为年轻就做不好。
于是，松下决定派这个年轻的业务员担任金泽营业所的负责人.松下把他找来，对他说：“这次公司决定，在金泽设立一个营业所，我希望你去主持。现在你就立刻去金泽，找个合适的地方，租下房子,设立一个营业所.资金我先准备好了，你去进行这项工作好了。”
听了松下这番话，这位年轻的业务员大吃一惊.他惊讶地说：“这么重要的职务,我恐怕不能胜任。我进入公司还不到两年，等于只是个新进的小职员。年纪也是20出头,也没有什么经验……”他脸上的表情有些不安。
松下对他很有信赖感。所以,松下以几乎命令的口吻对他说：“你没有做不到的事，你一定能够做到的。放心,你可以做到的。”
这个员工一到金泽，立即展开活动.他每天都把进展情形一一写信告诉松下.没多久，筹备工作都已经就绪了，于是松下又从大阪派去两三个职员，开设了营业所。
人类本性中最深刻的渴求就是赞美。每个人只要能被热情期待和肯定，就能得到希望的效果。管理者应该而且必须赏识你的下属，要把赏识当成下属工作中的一种需要。赞美下属会使他们心情愉快，工作更加积极，用更好的工作成果来回报你，何乐而不为呢！
第05章 多伊奇的竞争实验
我们不能因为恐惧的消失而坐等工人自发产生激励因素,我们必须创造一种积极的激励因素来取代它。这是管理人员面临的一个中心任务，一个最困难的任务，一个最紧迫的任务。
　　　　　　　　　　　——彼得·德鲁克
美国社会心理学家莫顿·多伊奇，出生于美国纽约市。他对心理学的兴趣曾受到本世纪 30 年代纽约市立大学理性气氛的影响.在第二次世界大战期间加入空军,并专注于社会心理学的研究工作，并于 1948 年在麻省理工学院团体动力研究中心获得心理学博士学位.在那里他与 K.勒温一起从事研究,成为促使现代社会心理学得以迅速发展的麻省理工学院团体动力研究中心勒温派的嫡系成员之一。
多伊奇曾先后供职于纽约大学、贝尔电话实验室、哥伦比亚大学师范学院。他还曾任心理学社会问题研究学会主席、纽约心理学会、东部心理学协会主席、国际政治心理学会主席,并荣获美国科学发展协会社会心理学奖、霍夫兰纪念奖、勒温纪念奖、G。W.奥尔波特奖.1987 年获美国心理学会颁发的杰出科学贡献奖。
被还原的瓶口脱险实验
“没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益。”这句话虽然赤裸，但却深刻地揭露了竞争与合作的性质。很多心理学家已经通过
各种各样的实验证明了：竞争是永恒的、绝对的，而合作只是暂时的、相对的。
在关于这个问题的实验中，有一个实验可能你并不陌生。这个实验曾经被以故事的版本转载于各种大大小小的杂志。大体就是说：一个国外的心理学家来到中国的一所小学,请了几个小朋友。心理学家让他们每个人手里提一个小球，小球用线栓着，统一放入一个仅容一个小球顺利通过的容器中。然后告诉小朋友:现在假设小球就是你自己，容器中在10秒内会注满水，那么你们就要在这个时间内逃出去。结果，几个小朋友互相合作,一个接着一个拉线,最后小球全部从瓶子里逃脱了。国外的心理学家激动地告诉他们，自己在很多国家做过这个实验，只有在中国成功了。
这个故事曾经感动过很多人，但它仅是一个故事，情节的真实性我们没有办法考证。其实，心理学史上确实有这样一个真实的“瓶口脱险”实验。这个实验的设计者是心理学家敏茨，正如故事中所说的那样，敏茨交给每位实验参加者一根线，但真实的情况是线的另一端是圆锥体而不是小球，所有的圆锥体都被放进了一个底部装有可以注水管的细口瓶中。
与故事中不同的是,敏茨告诉来参加实验的被试者，实验开始后，他将往细口瓶中注水，能够在圆锥体被侵湿以前将其拉出来的人可以获得金钱的奖励，而没有拉出来的则要受到一点点惩罚。
由于注水管很细,因此实际上如果所有参与实验者能够采取合作策略,按顺序拉出圆锥体,时间是完全够用的.但真实的实验结果却不如故事和我们预想得那样美好，心理学家敏茨亲眼看到，当实验刚一开始,参与试验的人们就争先恐后地试图先拉出自己的圆锥体，结果所有的圆锥体都堵在瓶口,最后被逐渐上涨的水位淹没。敏茨的实验初步证实了人类具有强烈的竞争倾向，九年后，心理学家多伊奇等人的实验为敏茨的结论提供了充分的证据。
竞争优势效应
多伊奇的实验是在一个轻松的游戏中完成的，他要求参加实验的被试者两两成对,两人分别扮演两家运输公司的经理。两人的任务都是开着自己的车辆从起点以最快的速度到达终点，速度越快,则赚钱越多。
每个人都有两条路线可选，一条是宽敞的个人专用线，但走的路程要长很多；另一条是两人公用的近道线，这条公用的近道线虽然走的路程很短,但道路狭窄，一次只能通行一辆车。因此,如果两辆车共同通过这条狭窄的道路只能采用一种办法：双方合作，交替使用.
心理学家在实验开始前已经明确告诉被试者,即使交替使用公用的近道线，也必须要有一点等待时间，但走公用的近道线远比走个人专线经济。实验以每位被试者从起点至终点的运营速度作为记分依据，分数越高越好。
这一实验的结果令人吃惊，虽然他们都知道交替使用公用的近道线是最佳的方式，但是他们却不愿意采取合作，当双方在近道线狭路相逢时，僵持不下的情况时有发生。最典型的一种可笑行为就是：尽管只是一个游戏,当他们在近道线相遇时，双方开始的时候都是各不相让，不肯后退。僵持许久过后,其中一方会先倒车但不会让出整条路来让对方通过，最后对方也不得不倒车,然后两人各自使用自己的个人专用线朝目的地开去。虽然在实验中也会偶有合作，但大多数都是竞争的结果。
当实验结束后,被问及宁可投入竞争也不愿选择合作的理由时，大多数被试者表示自己希望战胜其他竞争者,他们并不重视自己在实验中的得分多少，即使得分少也宁可去竞争，胜过他人，实现自我价值。
此后，众多心理学家的实验都得出了一个共同的结论：在没有特殊条件的作用下，与合作相比较，人们更倾向于优先选择竞争的方式，他们将其称之为“竞争优势效应”.
人都有争强好胜的心理.在企业内部建立竞争机制,是一种积极的、健康的、向上的引导和激励.管理者摆下擂台，让下属分别上台较量,能充分调动员工的主动性和创造性，全面提高组织活力.
正如麦格雷戈所言，个人与个人之间的竞争,才是激励的主要来源之一。竞争是大自然的法则，也是现代组织管理的一条原则。组织内部有了一定的竞争氛围，能快速有效地激发员工的士气，在很大程度上提升员工的创造力和进取精神。
竞争是企业的活力所在
在我们的社会生活中，集体主义的价值取向更容易让人们为合作精神大唱赞歌，竞争俨然成为了人心不古的行为写照。在很多人的意识里,竞争就是钩心斗角，充满欺骗、狡诈和血腥。事实真的是这样吗?
很久以前，挪威人的收入主要是靠着从深海中捕捞沙丁鱼来维持的，而在这些每次一同出海打渔的渔民中，收入是最为丰厚的却是一位老渔民。因为他是这群渔民中唯一能够把沙丁鱼活着带到岸上的人，在当时，活的沙丁鱼的价钱是死鱼的好几倍.其他渔民也曾经无数次的尝试过各种办法试图让他们捕捞的沙丁鱼能够活着上岸，但却总是徒劳.老渔夫是如何做到的呢?
一次,一个年轻的渔夫趁老渔夫不注意偷偷打开了老渔夫船上那些盛满活沙丁鱼的鱼篓，眼前的一幕让他惊呆了:在一群活泼乱跳的沙丁鱼中间居然夹杂着一条鲶鱼.经验丰富的老渔夫不可能不知道鲶鱼是沙丁鱼的天敌,他这样做的道理何在呢？年轻渔夫想不到一个合理的解释，他抱着试试看的心态在自己新打捞的一篓沙丁鱼中也放入了一条鲶鱼.上岸后，年轻渔夫发现自己船上唯一一篓活鱼就是放了鲶鱼的那篓。
后来，一位心理学家揭开了这个谜底。原来,当鲶鱼被装入鱼篓后，就会对沙丁鱼发起攻击，由于鲶鱼不断地追逐,沙丁鱼不得不拼命游动，在这种激烈的生存竞争中，生存的欲望促使沙丁鱼调动了全身的力量,激发了其内部的活力.这样一来，沙丁鱼就可以活着回到港口。心理学家把这种外界的竞争者能够激活生物体内部的活力和能量的现象称作“鲶鱼效应”。
一种动物如果没有外界的刺激，就会变得死气沉沉。同样，一个人如果没有对手，那他就会甘于平庸，养成惰性,最终导致庸碌无为；一个组织缺乏内部的竞争就会让组织成员不思进取，缺乏活力和进取心.可见,人类社会中，没有竞争的结果是不堪想象的.因此，竞争是激励员工、调动其欲望的有效方法.
尽管员工的竞争心理对于激励员工非常重要，但是在组织当中引入竞争机制却并非易事。有些管理者简单地认为，只要通过物质利益来刺激员工就算是引入了竞争机制,其实远没有这么简单.在组织实践中，管理者需要根据竞争的特点和工作的具体情况，采取恰当的措施，才能真正引人竞争机制.
诱发员工的“逞能”欲望
在工作中,有些员工出于种种原因，表现出一种“怀才不露"的状态，如何诱发这类员工的逞能”欲望？可行的办法之一，是在员工完成某项工作之前就给予其恰当的刺激或鼓励，使其对该项工作的完成产生强烈的欲望.这样一来，其求胜心理必然会被成功的意识所支配,从而能够乐于接受任务并竭尽全力地完成。
强化员工的荣辱意识,激发员工的自尊心
员工自尊心的表现程度大致分为三种类型：自大型、自勉型和自卑型。对于第一种人来说,他们的荣辱感极强，甚至表现为只能受荣而不能受辱，并且他们的荣辱感往往带有强烈的嫉妒色彩，这就要求管理者对他们加以正确引导，以防止极端情况发生。对于第二种人来说,其荣辱意识也比较强,只需要稍有引导就可以了。而对于第三种，管理者必须通过教育、启发等各种办法来激发其自尊心,尤其是要引导其认识自身的能力和价值。
给予员工充分的竞争机会
在员工中引入竞争机制的目的是为了做到人尽其才，发展团队的事业。为此,管理者必须为员工提供各种竞争的条件，尤其是要给予每个人以充分的竞争机会。这些机会主要包括人尽其用的机会、将功补过的机会、培训的机会以及获得提拔的机会等。
建立优胜劣汰的竞争机制
既然是竞争，就必然会有“优劣”和“输赢”之分。如何对“优劣”、“输赢"进行奖惩，是建立竞争机制的核心所在。在建立优胜劣汰的竞争机制的过程中,饱受争议的一条就是“末位淘汰法”.末位淘汰能给员工巨大的压力,在员工间产生竞争氛围。在末位淘汰的压力下，员工为了免遭淘汰,就会加倍努力工作。但是，在进行末位淘汰时，管理者必须注意公平和合理，否则就会在公司内部制造恐慌,引发一系列负面效应。
心理科学实验表明，竞争可以增加一个人50%或更多的创造力。每一个人都有争强好胜的心理和成长发展的期望，其潜在的心里都希望“比别人站得更高”或“比别人更重要”。从心理学上来说,这种潜在心理就是自我优越的欲望。没有竞争，就没有活力。没有压力，组织也好、个人也好，都不能发挥出全部的潜能。但这里我们要特别注意的是：创造竞争的条件是为了激励员工,而不是挑拨员工之间的关系，管理者需要注意的是要避免由此引发不必要的内耗。
竞争激励:有梯度的奖金设置
假如你是一个员工,你觉得下列哪些情况会让你更加认同你的团队和企业并有持续工作的热情？
□每个月的基本工资很低,虽然有高额的奖金但是奖金标准也很高，需要付出相当大的努力才能拿到。
□每个月与同事拿差不多的工资和奖金，其额度适中。
□每个月基本工资适中，如果努力工作还有高额的奖金，但如果不努力工作奖金就会很少。
毫无疑问，如果可以自由选择，大部分人会选择第三种方案。目前很多大公司都建立了类似于第三种方案的奖励制度:只要你能达到既定的业务水平,不管你是谁，都能得到那份既定的奖励。在那里，不管你入行早晚,只要成绩不断改进，你的收入就可以超越你的上级.从管理心理学上看，这是一种激励员工持续工作热情的较好方式。
但还有相当一部分企业却不知不觉地在进行“大锅饭”奖励.譬如，一家著名上市公司的老板做出决定,为庆祝上半年所取得的成绩,奖励所有销售人员和家属到名胜景点去旅游。奖励和庆祝的决策都没有错，错就错在即便是那些在任务完成过程中表现很差的员工,也滥竽充数获得了这份奖励.这必然造成了业绩好的员工的心理不平衡.既然“大锅饭”奖励弊端很多，那么，设置出梯度的奖励就一定有效吗?
有家著名文化公司的高级经理说，他们为了奖勤罚懒，鼓励先进，集团公司拨出一笔资金奖励获得最佳成绩的员工，结果，最终的效果适得其反。总奖金的比例是既定的，为了起到管理者认为的激励作用，他们按照打分奖励那些“第一名"、“最优秀员工”、“最佳美工”、“最佳编辑",上百人的采编队伍，最终获奖的往往不到10个人，激励计划打击了所有的人。经常获得最佳奖的员工为了避免和同事伤和气，不敢再表现得太好；表现较差的员工从新制度一开始实行就知道谁将最终获得最佳，也就没有必要去好好表现;夹在中间的员工比上不足，比下有余，更不想去改善自己。可以想象,整个组织的表现不仅不会改观,相反变得更差。
奖励不是个人专利，更不是集体福利.内部竞争性因素对企业是致命的伤害，你肯定不喜欢看到员工为了争强好胜而相互挖墙角的现象。对一个企业家来说，他的目标就是要使自己的员工队伍比竞争对手更强，而不是人为地画定框框，让员工在企业内部相互攀比.在少数人或者只有极个别人是精英的企业里，经常充斥着怀疑、冲突、斗争、隐瞒、欺骗甚至威胁，这些流行病毒往往会致企业于死地.
第11章 贝克斯顿的感觉剥夺实验
连续地过度地追求工作目标,可能有损于团体行动的内聚力和效率。
-—美国管理学家K·L·卢因
现在，假设你作为一个参观代表去访问这样一家大公司:
当你走进他们的办公区，你发现这里丝毫没有大公司那种紧张严肃的气氛，所有的员工看上去都很放松。他们享受着许多公司不具有的特别待遇,比如可以在公司里接受免费的按摩、可以打乒乓球、游泳或者到一间冰淇淋“吧”里去小憩一会儿,还可以免费吃到由大厨用有机原料作的饭菜。不仅如此,参观团的人还介绍说这家公司的雇员们还被鼓励将其五分之一的工作时间用于任何形式的户外活动。
你会不会觉得这家公司的员工效率有点低甚至是员工的工作状态很散漫?但如果我告诉你,这就是位于美国加利福尼亚山景城的Google公司总部里的真实景象，你又会做何感想呢？
Google 作为全球最大的搜索引擎，在全球范围内拥有无数的用户,堪称是互联网巨头，但是与很多IT 企业迥异的是,它并不是一家靠“加班文化”提升效率的公司。然而Google却正是靠着这种被一些批评者看作是休闲、甚至散漫的工作方式,成功地将一批年轻的技术精英凝聚起来，并使其能量得到最大限度的释放，从而使公司获得飞速发展.奥秘何在呢？
感觉被剥夺后会是怎样
1954年，心理学家贝克斯顿等在加拿大蒙特利尔的麦克吉尔大学海勃实验室进行了首例“感觉剥夺”实验研究.他们在付给大学生每天20美元的报酬后,让他们呆在缺乏刺激的环境中。具体地说,就是让实验参与者者戴上特制的半透明的塑料眼镜，使其难以产生视觉;手臂戴上纸筒套袖和手套,腿脚用夹板固定,以限制其触觉；在隔音室里进行，用空气调节器的单调嗡嗡声代替其听觉.实验参与者单独呆在实验室里,静静地躺在舒适的帆布床上。当时大学生打工一小时大约只能挣50美分，这让很多大学生都跃跃欲试，认为这是个既可以得到不错的报酬，还可以好好睡一觉，或者考虑论文、课程计划的好机会.但结果却令很多人大跌眼镜.

图 11。1 感觉剥夺实验图
没过几天,大学生们就纷纷退出他们说，几小时后开始感到恐慌和难受，根本不能进行清晰的思考，哪怕是在很短的时间内注意力都无法集中，思维活动似乎总是“跳来跳去”.
更为可怕的是,50％的人出现了幻觉，包括视幻觉、听幻觉和触幻觉。视幻觉如出现光的闪烁；听幻觉似乎听到狗叫声、打字声、滴水声等；触幻觉则感到有冰冷的钢板压在前额和面颊,或感到有人从身体下面把床垫抽走。
在过后的几天里，大学生们出现了双手发抖、不能笔直走路、应答速度迟缓以及对疼痛敏感等症状。通过对这些大学生的脑电波的分析证明:实验参与者的全部活动严重失调,而且对刚刚结束实验的他们进行智力测验，测验结果很不理想。实验结束数日后，他们才恢复正常。
这个实验证明了，不断地从外界获得新的刺激和信息是人的身心活动正常进行的必要条件.人的身心发展离不开与社会的广泛接触和联系,孤僻和自闭带来的只能是身心的疲惫和失调。
这就是心理学上的“感觉剥夺"实验。实验证明丰富的、多变的环境刺激是人生存和成长的必要条件,在被剥夺感觉后，人会产生难以忍受的痛苦，各种心理功能将受到不同程度的损伤。心理学家通过这个实验，发现了一个重要的定律:人的身心要想正常工作就需要不断地从外界获得新的刺激。对于员工来讲，取消一些活动，并不能最大限度地提高劳动生产率，好的休息本身就是奖励，更能激发创造力。
感觉缺失：职业倦怠的重要诱因
心理学研究表明：人的成长成熟是建立在与外界环境广泛接触基