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时间管理原则
时间管理原则
1、意料。事先有所预备的活动一般来说比事后补救的活动更为有效。小洞不补，大洞吃苦。避开发生意外的最好方法就是意料那些可能发生的意外事件，并为这制订应急措施。我们假定，假如事情要出错，那就无法避开。

2、不切实际的时间预算。管理人员往往对完成任务所需要的时间抱乐观看法。他们也往往希望别人能够比实际可能的要更快一点完成任务。所以有了墨菲的第二定律：“每件事情做起来都比原来想象的要多花费时间。”可见，管理人员易于自己接受和期望别人做出不切实际的时间预算。
3、实现的可能性。预期事件出现的可能性直接伴随实现它的有准备的努力而增加。
4、紧急任务专制。管理人员常常处于紧急任务与重要任务互相挤的状态中。紧急任务要求马上行，就使他们没有时间去考虑重要任务。管理人员就是这样不知不觉地被紧急任务所左右，并承受着时间的无休无止的重压，这使他们急视了搁置重要任务所带来的更为严重的长期的后果。
5、危机管理〔反应过度〕。管理人员往往低估问题，不善意料问题的冗杂性，或是遇到全部问题都反应过度，仿佛碰到危机。这种危机管理和消防式工作的倾向往往造成过分忧虑，减弱推断力，导致仓促决策和浪费时间与精力。
6、选择忽视〔有限反应〕。对各种问题和需求的反应要切合实际，并要受制于状况的需要。有些问题假如你置之不理，它们消失了。通过有选择地忽视那些可以自行解决的问题，大量的时间和精力就可以保存起来，用于更有用的工作。
7、准备。绝大多数难题都是由未经认真思索虑的行动引起的。在制订有效的准备中每花费1小时，在实施准备中就可能节省3——4小时，并会得到更好的结果。假如你没有认真作准备，那么事实上你正准备着失败。
8、每日准备。每日准备对于有效地利用个人的时间是必不行少的，它应当于前一天下午或当天开始时制订出来，并与近期的目标和活动相一致。
9、机动性。支配个人时间的程度上应有机动性，以便于应付个人无法把握的力量。总之，时间支配不要过满，也不要过松。
10、问题分析。不区分问题的缘由和现象，结果必定丢失实质性问题，而把精力和时间耗费在外表的问题上。
11、选择余地。在任何特定的状况下，都应当能够提供一些可供选择的可行性解决方法，否则，就会削减选择最有效行动方向的可能性。
12、迟疑不决。在需要做出决策的时候，很多管理人员毫无理由地踌躇不决。犹预不定。或拒绝做出决策。犹预不决也应当被视为一种决策——下决心不解决问题。
13、目标。较有效的结果一般是通过对既定目标的刻意追求来到达的，而不是依靠机会。目标管理的基本概念就来源于这个已被证明的原则。
14、优先次序。应当依据优先次序对各项任务进行时间预算或支配。不同的是很多管理人员花费时间的数量往往与他们任务的重要性成反例。
15、最终时限。给自己规定最终时限并实行自我约束，持之以恒就能关怀管理人员克服优柔寡断。迟疑不决和拖延的弊病。
16、集中。在人们有组织的努力中，少数关健性的努力〔大约20%〕通常能够产生绝大部分结果〔大约80%〕。这条原则也称为帕莱托原则，即20/80定律。有效的管理人员总是把他们的努力集中在能够产生重大结果的那些“关键性的少数活动上”。
17、平等支配。任何人都没有足够的时间，然而每一个人又拥有自己的全部时间。这就是着名的“时间悖论”。时间是一种被相等地支配给全部人的资源。
18、错误的感觉。管理者的时间很少花费在他自己想要花费的地方。这种想法戏弄了时间的全部者，使他错误地认为，他的时间正用于应当用的地方，而不是用于实际用的地方。
19、时间分析之必要。每日活动记录至少持续1周，每15分钟填写写1次，这作为有效时间分析的基础是必要的。这种活动至少每半年应当重复1次，以免恢复低劣的时间管理方式。
20、效能与效率。假如执行的是错误的任务，或者把任务放在错误的时间执行，以及毫无目的行动，无论效率怎样高，最终都将导致无效的结果。效率可以理解为正确地做工作。效能可以理解为正确地做正确的工作。所谓有效的活动，就是指用最少的资源，包括时间，来得到最大的效果。
21、活动与效果。管理人员往往忽视目标，或者遗忘预期的效果，而把精力全部集中在活动上。终日忙劳碌碌渐渐成为他们的目标。这些管理人员趋向于活动型而不是效果型。他们不是去支配工作，而是往往被工作所左右。他们把动机误作成就，把活动误作效果。
22、最正确效果。用最小的努力获得最大的收益，这就是最正确效果。
23、拖延。应当马上做出的决策延期去做，应当付诸的行动一再推延，久而久之，就养成了拖延的习惯，使你失去时间。错过机会。增加最终时限的压力和产生各种危机。
24完好的下属工作。管理人员授权时应当把完成一项“完好任务”所要求的责任和权力同时授出。这样做既节省了时间，得以使自己去做更为得要的'工作〔否则就得亲自完成这些任务〕；也使自己身国的工更情愿接受支配的工作，并提高了整个组织的效能。
25、习惯。管理人员往往成为自己各种习惯方式的受害者。他们易于沿袭自己所管理的那些组织中的老的习惯作法。要打破这些根深蒂固的旧习惯是特殊困难的，需要不断地进行自我约束的训练。
26、工作膨胀〔帕金森定律〕。工作易于扩张，以充分利用全部可以利用的时间。
27、实施和连续。实施时间准备，使之连续不断，是每天进行有效时间管理的必要的基础。
28、接受。管理人员应当有士气去转变那些能够被转变的事物……甘心情愿去按受那些无法转变的事物……寻求智慧去认识那些不同的事物。
29、授权〔决策层次〕。应当把决策权授予能够做出精确推断和便于获取有关事实的尽可能低的层次。
30、上交问题。管理人员往往宠爱下属依靠他们解决问题，这样不知不觉地助长了下属上交问题，这样不知不觉地助长了下属上交问题〔颠倒了〕的倾向。他们这样做的缘由可能是无意识地训导下属：“不经过我的同意，什么也不要做”的结果。
31、例行公事〔琐碎事务〕。全部对目标没有多少价值的例行公事都应当给予合并。取消。授权或削减到尽可能低的程度管理人员应当使自己摆脱不必要的琐事，并有选择地忽视不必要的材料。
32、合并。在支配工作时间时，应当把类似的工作集中起来，以便消除重复的活动，并尽力削减打扰，诸如来往电话之类。这样做将能经济地利用各种资源，包括个人的时间和精力。
33、反馈。对通向目标的实施状况进行定期反馈，是保证准备顺利进展的前提。进度报告应当明胡指出各种问题〔即在执行准备过程中产生的实际偏差〕，以便准时进行纠正。
34、例外管理。只有在执行准备的实际结果中出现的得大偏差，才应当向主管人员汇报，使他能够留时间和能力。与“例外管理”概念有关系的是除基本事实以外一概拒绝插手的“无需了解”概念
35、中断把握。无论从事任何活动，都应当预先设法把各种打扰的次数。影响和持续时间削减到最低限度。
36、准备躲避。管理人员必需设法支配一些没有打扰的。集中在一起的工作时间。“闭门谢客”。秘书对电话和不期的来访者的阻挡。以及一个隐藏的工作地点，是获得这段宝贵时间的3个最有效的方法。那种认为管理人员应当“易于接近”的错误观点，已经使许多人养成了“始终开门办公”的陋习。他们敞开办公室的大门，仿佛在不断邀请过路者和走廊漫游者顺便前来拜见。
37、可见性。你预备做的那些事情具有要见性，就提高了到达你的目标的可靠性。你不行能去做你记不凭住的事。这条可见性把握原则存在于许多时间管理方法中，如经济性试验室的准备表。工作日计时袋和办公桌上的日程表，以及工程把握图等。
38、 时晰。简洁。明了。清晰的语言是正确理解和节省时间的保证。
39、简洁。文字和情节的简洁能够节省时间，同时促进理解。
40、管理上的需要。时间是全部管理资源中最重要的资源，既无法替换也无法补救。正象本。富兰克林所指出的：“你的时间用完了，你的使命也就到头了。”有效地能力就无法从事任何管理。

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