抓制度创新-促增效发展.doc

抓制度创新 促增效发展
2008年，是我公司完善总经理领导下的总经济师负责制的成本管理体系，将总经济师分管的商务工作过程前移的重要一年，也是我公司商务系统的风险管理年和风险抵押承包深化年。我们在局各级领导的关心支持帮助下，在兄弟单位的大力协助下，紧紧围绕局、公司两级工作会的会议部署，将“抓管理、降成本、创效益、促发展”作为工作的重点，强化成本过程控制，及时快捷考核兑现，扎实推进各项工作，提高了项目利润率，促进了企业又好又快发展。下面我就一些做法和体会，向各位作简要汇报。
一、将结算率指标和《项目管理目标责任书》签订指标与二级单位的年薪考核挂钩
为了做好完、竣工项目的结算工作以及保证项目责任书的及时签订，从2006年起我们将结算率指标和责任书签订指标纳入了二级单位的年薪考核中。在经营者基本薪和绩效薪确定的基础上，根据结算完成情况和责任书的签订情况，对其薪金进行修正，也就是在此薪金基础上进行奖罚。此规定的出台，大大推进了总分包结算的进程和《项目管理目标责任书》的签订工作，提升了商务系统管理工作的时效。
1．结算率指标的规定
我们要求当年总分包结算率达到80%，上年总分包结算率达到100%，往年总分包结算率达到90%。
——六项指标全部完成的单位，另增加1万；
——每有1项指标未完成的单位，另扣减3500元；
——每增减1%增减400元；
——最高奖罚正负20000元。
2008年，我公司15个二级单位中，有13个单位拿到了结算的修正薪奖励，其中有6个单位拿到了最高奖励两万元，有1个单位不奖不罚，有1个单位罚款两万元（总共两个项目，完成了一个）。
2．《项目管理目标责任书》签订的规定
每有一个项目未签订《项目管理目标责任书》，经理、书记、总经济师各扣罚3000元，并且规定项目未缴纳风险抵押金等同于未签订《项目管理目标责任
书》，对经理、书记、总经济师同样扣罚。2008 年，我公司除与其他单位合作的两个项目外，均签订了《项目管理目标责任书》。
不论是结算率的奖罚，还是《项目管理目标责任书》的奖罚，其他领导班子成员都按经理、书记年薪的奖罚比例进行奖罚，使得基层单位领导班子非常重视这两项工作，有效的促进了《项目管理目标责任书》的及时签订，项目完、竣工结算的及时完成，工程款的及时回收。
二、全面推行风险抵押模拟股份制的项目管理模式
我们于2006年下发了《项目责任成本管理办法》，2008年我们在贯彻局《项目成本管理办法》的基础上，借鉴兄弟单位的先进经验，结合公司现状和存在的问题，又对办法进行了局部修订，于2009年1月8号又下发了《项目责任成本管理办法》的补充规定。其中一些在我们公司证明是可行的做法，借此机会和大家进行一下探讨。
1．抓住风险抵押金这个牛鼻子
项目管理的牛鼻子是成本管理，成本管理的牛鼻子是风险抵押承包，风险抵押承包的牛鼻子是风险抵押金，因此我们牢牢抓住风险抵押金这个牛鼻子，做出了有针对性的规定：
（1）在未签订《项目管理目标责任书》或风险抵押金未缴全之前，项目部人员的岗级薪一律按项目管理岗位最低档发放。从总包合同签订之日起，超过两个月未签订《项目管理目标责任书》或风险抵押金未缴全的，未足额发放的工资不再补发，也不作为项目工资节余。
（2）项目人员只按风险抵押金全额的60%缴纳，剩余的40%按预发计提奖励的方式由公司垫付。当项目完成经济指标时，垫付的风险抵押金就首先作为奖励发给大家。
（3）当项目有奖励时，计提奖励的60%按交付风险抵押金的比例进行分配。
（4）项目的奖励兑现比例低于风险抵押金的缴纳比例。
本规定的设立，促进了项目人员积极缴纳风险抵押金，项目人员既感到了压力，也有了工作的动力，进而促进了项目成本管理水平的全面提升。全公司2007年缴纳风险抵押金945万元，其中个人风险抵押金567万元；2008年缴纳风险抵押金1419.23万元，其中个人缴纳风险抵押金851.46 万元。

2．项目部计提奖励的40%按个人在项目管理中的贡献大小奖励，按谁经办谁提奖的原则计提。
(1)总包签证与分包签证之间的量差产生的效益，奖励以专业技术人员及预算人员为主的经办人员。
(2)总包结算与分包结算之间的量差产生的效益，奖励以专业技术人员、预算人员为主的经办人员
(3)总包结算与分包结算之间的定额差、费用差产生的效益，奖励以预算人员及技术人员为主的经办人员。
(4)材料的价差产生的效益，奖励以材料人员及预算人员为主的经办人员。
(5)因审计及财务收款等产生项目差额效益时，奖励以审计、财务为主的经办人员。
此规定的设立，调动了项目部主要成员的工作积极性，体现了多劳多得的原则，提高了项目的效益。
3．原则上预算成本降低率和利润率均不得低于8%。
项目部进行承包时，原则上预算成本降低率不能低于8％，这是公司在未采取项目经理竞争上岗前规定的底线。若确有项目预算成本降低率或利润率低于8%时，需注明原因并报公司合约管理部审核，经总经济师审核、总经理批准后方能执行。当预算成本降低率不能达到8％时，奖励的计提比例予以降低。此规定的设立，既减少了垃圾工程的承接，也保证了项目管理效益的产生。
4．对项目部工资总额进行控制
要求项目部结合工期的长短和月度工作量完成情况，适时调整项目人员或工资数额等，严加控制，以防超支。若项目部所发放工资超过应发工资总额时，项目经理的工资按岗级薪的60％发放，其他人员的工资按岗级薪的50～80％发放，具体发放金额由项目经理确定。当项目考核兑现有奖励时，所扣减的工资可优先发放，剩余奖励按照规定分配。没有奖励时，不再发放。此规定的设立，使得项目经理能够及时调整人员，精兵高效。
5．对工程款超付的规定
项目如果发生超付工程款，将全额扣罚项目部。项目部可提出初步赔款比例建议；责任不清时，按风险抵押金的上缴比例先从项目部的计提奖励中扣除，在
扣完计提奖励后从风险抵押金中抵扣，风险抵押金不够抵扣时，从其以后工资收入中每月按50%扣款，直至扣完为止。若项目人员能主动追回超付的工程款，追回款的95%返还赔付的相关人员，追回款的5%仍作为罚款。这些规定，有力地推进了项目分包以进度结算计价为付款依据的管理模式，使分包进度结算审核越来越规范、越来越精细，也为最终的竣工结算打下良好的基础。
6．项目过程商务考核与项目人员薪酬挂钩
项目施工过程中，成本管理部门至少每季度按项目综合成本台帐、资金回收及上缴情况、分包单位进度结算编审情况等对项目部进行考核。考核结果将直接影响考核之后月份项目人员的岗级薪和绩效薪，对于考核在80分以下的，成本管理部门必须提出问题所在，并提出整改意见，项目部必须制定相应的整改措施并及时进行整改，对于考核分在60分以下的，项目经理必须以书面形式汇报项目管理情况。过程考核的平均分占最终考核的30%。通过过程考核，将问题发现在过程中，解决在过程中，有效地促进了项目管理工作水平的提高。
7．实行中间考核兑现
项目合同工期或实际工期超过两年以上，并且项目过程考核得分高于85分，可进行中间考核兑现。由项目部提交项目阶段成本分析报告、考核兑现书及相关资料，成本管理部门进行考核。中间考核兑现的奖励不超过项目个人缴纳风险抵押金总额的50%。
8．具备条件的项目及时考核兑现
项目部具备考核条件后及时上报资料，相关部门在20日内完成考核；在一个月内返还风险抵押金（含活期利息）和兑现计提奖励。如果兑现资金暂时有困难，应承诺兑现期限，原则上不超过三个月。
07、08年共考核了217个项目，其中110个项目奖励2589.12万元，8个项目处罚9.07万元，99个项目不奖不罚，具备考核条件的项目基本都进行了考核兑现。此举有效地激发了项目全员关心效益的自觉性和积极性，形成成本管理新政深受二级单位和项目部欢迎的局面，使员工在追求阳光下利益的同时，企业的盈利得以长足增长。
9．项目兑现奖励采用封顶制度
我们在办法中规定，项目人员的奖励不超过其在该项目岗薪、绩效薪收入的
4倍。这样既能修正标价分离时的粗放，又能体现公司“有限的责任，有限的风险，有限的兑现”管理理念，保障项目责任承包稳步运行。
三、对公司成本管理部门也制定相应的奖罚办法
1．按照对分包结算二审产生差额的5～8%进行奖励
我公司严格执行二审制度，即项目部初审，合约部门复审。通过对分包结算进行二审，规范了分包结算的办理，减少了效益的隐性流失，2006年二审核减额2092万元，2007年二审核减额1835万元，2008年二审核减额1361万元。
2．09年我们拟将总包结算复审增量纳入奖励办法
重点项目总包结算在报送业主前要将结算书报合约部门复核，并实施结算策划，总包结算复审增量，按最终增加余额（经业主或审价机构确认）的5～6％提成，奖励合约部门及相关人员。
08 年，我们紧紧抓住项目成本管理这一创效主线，不断细化项目成本管理办法，规范项目成本管理行为，严格项目成本过程控制，促进了项目成本管理的规范化和科学化。09年是我们跨入“中建安装”的第一年，面临机遇和挑战，我们将一如既往的探索、研究企业增效的新途径、新办法，积极向局兄弟单位学习，取长补短，再接再励，以创新的精神、务实的作风，使安装公司的商务工作迈上一个新台阶。
谢谢各位！