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服装品牌代理商货品管理体系412020年4月19日文档仅供参考上货管理ESPRIT、ON&ON等品牌多在商场销售，以正挂陈列为主。陈列所需面积较大，而一般商场的专柜面积只有60平方米左右，因此这些店铺一次性陈列出来的款式非常少。可是这些品牌每季所开发的款式数量比国内一般的品牌还要多。如何让这么多款服装经过合理的方式清晰地呈现在顾客面前，就是店铺的上货管理需要解决的问题。中国的品牌公司和加盟商都应该加强对上货管理方面的学习。据了解，大多数品牌公司是货品从生产部入仓后第一时间发到店铺，称为ZARA的物流速度管理.而加盟商则是在收到货后的第一时间将货品陈列出来。可是到了季末，60平方的店铺里所陈列的款式可能有100个以上，就会显得非常凌乱，从而影响了店铺的销售。上货应该在订货结束后就有一个初步计划。首先结合自己店铺的面积和当季的总销售时间，除了首批上货以外，计划平均上多少次货、每次平均上几个款、每隔几天上一次新货都要做到心中有数。这样不但能够让自己的员工更好地掌握产品知识，还能提高顾客看到新款的频率。其次，上货要考虑到订货量多的单款。对于各类别订货量在前几位的款式要特别关注，因为这些款是利润的主要产生点，也是最有可能产生库存积压的。服装是一个有时效性的产品，因此这些款式的上货要结合天气情况，一旦实际上货时间晚于预期计划，某些生命周期非常短的款式就容易造成积压。另外，这些款式上货以后一定要重点陈列、重点推介。第三个考虑避开款式之间的竞争，比如有两个相类似的款式，最好不要同时上货。补货管理订货是没有标准答案的，也不可能与实际销售完全吻合，因此在销售过程中一般还存在补货工作。为了提高店铺的货品管理效率，补货的比例要尽量少，应该把主要的比例放在订货上完成。有些品牌公司为了鼓励加盟商多订货，把订货、补货的折扣和退换货制度加以区别。这样，补货不但影响物流速度，而且提高产品进货成本。一旦有一些款式实际销售能力比订货量强很多，加盟商需要进行补货时，不能仅仅根据眼前的销售件数卖一件补一件，而是要分析该款的销售生命周期，以及每天的销售预估。生命周期包括天气、气温、当地顾客对同一款式的接受时间和最大数量等。比如某款销售生命周期还有20天，其中前13天平均每天销售潜力为5件，后7天平均每天销售潜力为3件，总共预估还能够销售86件，再减去现在的库存，就是要补货的总量。然后再根据颜色和尺码进行分配。补货还要考虑到总订货量的问题。假设总订货量偏多，超出了实际销售能力，就要减少补货量，因为销售不能只靠一个款来完成。如果在总量偏多的情况下还对个别畅销款进行大量补货，虽然这一款式销售量提高了，但却增加了最终全盘货品库存的风险。此时能够把陈列和销售重点转移到其它款式上，谨慎补货。库存管理库存是最令加盟商感到头痛的问题之一。加盟商对库存的理解集中在两个方面。一是认为一个季度销售结束以后，剩下的货品就称为库存；另一个理解是在一个季度里非正价销售的以及最后剩下的货品总称为库存。不同的理解表现出加盟商对库存的不同认识，以及加盟商对处理库存的不同看法。其实，库存就是指仓库的存货，是当季所有的货品。也就是说，库存不是销售结束以后、而是在订货的时候就已经产生了。订货越多，库存就越多。那么，我们能够做两个理解。第一，销售的过程就是处理库存的过程；第二，库存的平均折扣越高，货品的利润贡献率就越高。从理论上分析，只有订货量越多的时候，才可能产生更多的利润。而当订货量与店铺运营成本相比过小的时候，即使是全部以正价销售出去，也不会产生太大的利润。另外，计算利润率是按销售总件数和销售平均折扣两个方面来计算的。我们考虑店铺的货品利润要同时考虑订货总件数和销售平均折扣两个方面，并不能单纯认为销售平均折扣越高就表示店铺利润越高。链接货品管理是终端运营中最重要的环节之一，货品的管理包括货品安全管理、货品进出管理、货品的上市规划、货品的销售分析、货品库存管理、货品的订货管理等几个方面。货品的安全管理：终端在进出货品时要仔细清点数目和产品的质量，对于能当时解决的问题就尽量当场解决，如线头、整烫工作等，对于有明显质量问题的决不能经过销售的方式来处理，以免影响自身声誉，对于节假日和销售高峰时候更要做好货品安全，以免带来不必要的损失。 货品的上市规划：根据当地市场情况和季节情况及时和代理商或是公司沟通，做好货品数量、款式、种类以及上市时间等规划，以抢占先机。货品的销售分析：终端客户根据近期货品的销售情况和市场需求情况做个汇总分析，分析销售品种、面料、花色、款式等，在第一时间对畅销品进行补货或补充类似替代货品，并对滞销货品进行退换、促销等处理。货品的订货管理：合理科学的订货既能够带动库存消化，又能够促进当季的销售。终端客户根据市场情况和自身货品销售分析以及货品的库存合理的预算估计下一季度所需货品的品种、数量、款式等，在结合总公司下一季度的产品开发情况，作出科学的订货指导计划。一三六买货比简要批注：货品分为基本款、流行款、陈列款。经验告之，在一个卖场内，基本款金额应该占到约60%，流行款约30%，陈列款约10%。基本款（如蓝色棉涤西裤）销售期长，适应顾客范围大，保底销售较有保障；而流行款（如外V领毛衣/内衬衣-假两件）一般为本季主打款，跑量，利润较高，总部常会拍摄模特海报放置店铺陈列，但其季节性较强，销售期较短；陈列款（如白色西服，很难卖，但陈列起来可有效点缀整个卖场）一般设计比较前卫，点缀性较强，价位较高，从而可有效提升品牌个性、品味、档次、吸引力等。陈列款有可能转换成流行款，流行款也可能转换成基本款，如7分牛仔裤曾是陈列款，几年后变成流行款，现在已成基本款。很多时尚款式刚出世时，被称之为“有伤风化”；一段时间后，变成“很前卫”；再后，若穿者大量增加，则开始“流行”；再过几年，可能就有点“老土”了。加盟商订货时一般比较保守，基本款订得偏多，而陈列款订得偏少。结论：基本款赢市场、流行款赢利润、陈列款赢形象。总部需定义好三类货品，并制作吊牌挂在样衣上，方便大家准确订货。二八现象 二十大法则简要批注：二八现象即指少数货品产生大部分利润；二十大法则即指每季货品中，大约有20个款式，要占到70%以上的销售。每个品牌都要找出它的二十大货品并加以研究改进。一般而言，消费者的嗜好是渐变的，因此今年畅销的款，稍加改变后，明年依然会不错-纵使会有所下降，这就是延续款，如休闲裤配腰带款，畅销了好几年；大家都看好的款一般也不会差到哪里去，因此很多牌子在订货会后排出定量前10名，订得较偏的加盟商能够纠偏；更为保险的是，在开季之初若发现市场上畅销的款而快速跟进生产，这就是后追款，如某男装推出外仿皮内仿毛的茄克后，市场反应良好，其它男装品牌纷纷买办模仿生产；当然，自己品牌中畅销的款，也会追加单。结论：商品开发部需要多跑市场，能多买到畅销款样板；为了在销售季节内能不断推出畅销款，工厂必须预留一定产能的车位，以建立“绿色信道”。三四三分析简要批注：新货开始销售后每周做一次销售分析。销售占到前30%的货品，属于畅销货品，需及时补货，如果畅销款都已分配给各店，那幺需要时仍要集中到最畅销店铺；排名中间40%的货品，属于普销款，须加强推销；排名后30%之货品，须及时调货、促销、减价，实在不行就打包退仓-以免占了新货出样空间及降低店铺货品形象。结论：“三四三分析”只是众多分析方法之一，不太精准，但简单易操作。四两千斤原理简要批注：最初常应用于货品陈列。对于货品管理而言，四两千斤原理是指畅销货品在店铺之间进行配补调时，优先分配给最畅销店铺；在店铺陈列时，陈列于橱窗、头仓、墙身等黄金区域，同时亦可二次、三次重复出样。结论：对于重点货品，可设立专区销售，如牛仔专区、T恤专区、西服专区、裤子专区等。五适原则简要批注：适当款式的货品，以适当的数量，在适当的分销渠道，以适当的价格，销售给适当的人。举例，款式很基本的货品（部分是旧货），以占到卖场70%的数量，在二、三级商圈店铺，主要以以5-8折，销售给该商圈特价型的顾客。结论：不同类型与级别的店铺，位于不同的商圈，面对不同层次与嗜好的顾客群，于是需要订购不同档次、时尚度的货品，以不同折扣的价格进行销售；对于量贩式大众休闲品牌而言，在商场，可多卖流行款与高价款，而在大卖场/超市，则可多卖基本款与特价品。六正简要批注：新货一般以正价（7折以上）销售六周。六周能够涵盖单位时间内最多的有效顾客。六周过后，由于是季节晚期，顾客消费意愿降低，如9月初上了一款薄毛衣，到了10月中下旬，天气渐冷，顾客买了之后也只能穿个把月了，顾客因而觉得不划算（衣服的使用价值降低），除非降价降至她觉得划算，她才会买。新货一般以周五晚出样为佳。如果将上货习惯定在周一，看的人多，但买的人少，待到客人周末来买时，会发现这是几天前看过的“旧货”，从而降低购买欲。国内众多加盟商，由于订货少，很多货品甚至卖六个月以上，常常是冬天卖薄衣，夏天卖厚衣。成功品牌一般是2-4周原价，3-6周8折，5-8周5-7折，季末5折以下，最后货底约占10-20%。结论：可追溯至经济学原理，因为每个人对于某件衣服的评价不同，愿意支付不同的价格，少数人愿意支付原价，部分人促销时才买，很多人会买5折左右的衣服，边缘客体只买得起1-3折的东西。如果你把价格一步降到5折，那幺，愿意支付6折到原价的顾客也只需要以5折购买了，厂家因而失去大量的毛利。七减简要批注：每年的七（一）月份，一般开始减价销售。国际品牌的直营店一般是一步到位（5折），去年的4折，前年的1-3折-必须将前年的存货彻底清零。减价的原则是：流行款与陈列款（非配件）建议低于成本价销售，而基本款则不宜折得太狠，以免伤了品牌的筋骨。减价也有学问，数据管理到位，减价就比较精准，如某个知名品牌，180的T恤6.5折，而175的则不打折；而缺乏数据管理，则只能一刀切，这将导致损失大量的毛利。结论：减价宜分品种区别对待，不同品种不同价格，强势产品及基本货品不宜减价过大。八清简要批注：每年的八（二）月份开始换季清货。以特许经营为主的品牌，其加盟商从季末开始陆续向总部退换货品，故其清货期相对较长。很多国际品牌对于其加盟商难以处理的旧货，一般以批发价的3-6折（相当于零售价的1-3折）回收。实在清不完的，则由员工超低价内购或捐赠。对于国内品牌而言，部分货品可用于加盟商开新店时铺货。结论：清货要有目标。nmoshi的建议是：今年的货品清至10-20%，去年的当季货品最好清零，在此基础上决定折扣的力度以及清仓渠道。九新简要批注：每年的九（三）月份开始陆续推出新货。一般而言，北方换季较南方早。新货推出后，旧货、减价货品则同时让出黄金区域，退到内场。结论：上新货后，过季货品可逐步退出（而非一次性全部退出），并予以一定的折扣以吸引减价型的顾客。T 货品管理系统工作手册第一章 总则一、 适用范围：公司总部、营运部、店铺、总仓二、内容：进、销、存、调、配、退第二章 进货的相关工作第一节 订货由品牌买手/品牌经理负责。具体参见 第七章品牌买货工作手册1.根据直营提供的（半/全年）经营计划指标（细到店铺总销/总件数/月销售/月销售件数/品类占比及折扣表）2.根据逐年逐月做每季的数据分析：总体件数指标/品类占比/尺码占比做采买计划3.订货会前召开订货会数据会议：分析各店铺的订货指标/件数/品类/尺码及到单款分析，其目的是：为了总结季节里畅销款的流行元素/面料/花版/廓型/适合的人群。滞销款里的：原因/面料/版型/及为什么不适合人群的原因。4.订货会现场根据订货指标(单店金额/件数/品类进行审核订货)5.货品订完后要审订单，删除无销款（或是量小款）后提交订单6.打印并带回纸质版订单。7.4-6天后向厂家要电子版订单，并确认订单。一、发货前期的准备工作：1.A:新品资料的建立 （商品管理 -商品定义 建立新品的资料 由： 合同 品牌 货号 商品分类 商品名称 季节 建议售价 折扣 年份 波茨 尺码 颜色 组成）资料一定要准确无误 有双方检查后交商品部后复查 附表6 B:订单的检查与合并 （商品资料建立完后由AD进行订单的导入，导入后开始订单的合并，订单合并之前请再次检查商品资料的 数量 合同 品牌 货号 商品分类 商品名称 季节 建议售价 折扣 年份 波茨 尺码 颜色） B:飘蕾的 款号：4 1 2 1 0 0 1 1 9 9 由10位数字组成 第一个数字 代表：年份 第二个数字 代表：季节（1-春季 2-夏季 3-秋季 4-冬季） 第三数字 代表 波茨（1 -第一波段 2-第二波段 3-第三波段 4-第四波段）第四第五两位数字代表大类：02代表：西装/夹克 03代表：风衣 04代表：大衣 05代表： 羽绒服 06代表： 棉衣 07代表： 毛衣 08代表：马夹 09代表： 单衣 10代表：衬衣 11代表： T血 12代表：连衣裙 13代表： 内搭 14代表：裤子 15代表：短裙 18代表： 皮衣 19代表：皮草2.上市计划,每季上货之前要根据店铺的性质做上市计划.3.根据上市计划做计划产销.跟进货品的销售进度.4.上市计划提交-陈列部(陈列部根据量大款做货品的组合/搭配/上市宣传)-提交营销部(做营销计划,月销售分析/折扣控制)第二节 发货 品牌经理/买手应做的准备工作1. 排货：在某个季新货开始发货前10天左右，将该季的订单重新浏览一遍，做好排货计划。排出每个品牌每周每店铺应到的货量，并确定拿货重点。（即列出哪些货是季节性较强的，必须先拿的清单。）2. 与品牌公司货品部沟通到货情况：每周定期（如周一下午）与品牌公司货品部沟通，了解品牌公司仓库出货情况。将重点拿货清单传真给其，跟进品牌公司货品部给我司做的货单（特别是大单）是否能够应季。（如春天从厚拿到薄，秋天从薄拿到厚等）。3. 审核品牌公司发货前与我司确认的货品明细，确定发货顺序：浏览品牌公司下发的本次出货货品的相关图片（大季），按应季性的原则确定发货的先后顺序，并将确定的订单发货先后顺序通知我公司物流部。4. 根据厂家发货明细做:拿到发货明细结合3各部门做上货前的货品分析：A根据当时的天气/店铺的货品结构分析所到的货品是否适合销售。5. 根据三个部门的分析结果开始做分批与不分批的上货时间安排。二、发货过程中的工作品牌经理/买手1、收到品牌公司物流部传真的发货清单后，事先作好店铺预分货。（具体详见买手工作手册）A:收到厂家的发货明细-做来货通知单-分货单-通知物流分货单单号B:通知店铺到店时间/数量。C:物流下货的路线及时间安排。我司物流部收到公司物流部传真的发货清单后，负责与货运公司联系航班安排情况及具体到货时间，催促货运及时将货品送达我司仓库。附：有关发货的参考原则a) 保证各品牌每个女装店铺两周有推一次新货（基本原则）。b) 每次到货上下装要有相应的比例，能够成套搭配。c) 在资金不宽裕的情况下，应季性的货先拿；在资金充裕的情况下，保证货品的时尚性强于竞争品牌。d) 一般情况下到货率的差距控制在一定范围内，如相差3%左右。e) 在各店铺销售差距较大时，分析各品牌各店铺库存量并对比分析后作出发货决策。第三节 收货、分货要求：货到总仓24小时内验货、分好货并送货上柜销售。1、货物运抵总仓后，先电话通知我公司营运部。2、首先检查外包装，若外包装有破损，应在货运公司人员在场时，当面开箱检查货物是否完整无损坏，并清点数量。若检查清点中发现货物损坏、短缺，应立即与货运公司进行交涉，分清责任，并要求货运公司签字确认。3、物流主管检验核对货品货号、数量、颜色、金额与预备发票装箱清单是否相符，若核对不符应填写“乔玛公司货品验收差异报告”，（详见附表三），并立即向公司报告。由品牌经理与品牌公司特许经营部确认货品差异。4、验货完毕填写验收入库单，三天内传真到品牌公司以利核对。5、如有进销存系统的，按照物流软件要求在2个工作日内做电脑入库单，并在入库单的备注栏上写明对应的单号，每一张入库单对应一张随货单。6、物流部按照品牌经理/买手事先作好的分货表作好分货工作，分货操作统一要求按照物流软件系统，分货完毕在2个工作日内做调拨出库单，并记帐。7、及时将货品送到各个店铺。店铺收货无误后在2个工作日内做调拨入库单并记帐。做分货单。6. 在笔记上记录发货的数量和金额。直营+加盟统一.7. 通知物流，告知来货通知单单号。8. 物流收完货告知商品部能够转订单商品部要做分货单并转单子。9. 物流开始扫货。10. 做来货通知单，注意数量和金额。第三章 销的工作第一节 数据传输一、品牌销售数据电脑数据传输品牌销售数据电脑数据传输责任人为品牌经理/品牌主管，每天至少必须在上午上班后半小时、下班时各做1次数据传输和结束营业操作，及时更新本品牌数据库。二、店铺数据传输店铺数据传输责任人为店铺负责人和带班，每天至少在上班后半小时、下午5点、晚上结束营业时各做1次数据传输和结束营业操作。三、销售周报表店长负责每周一上午12：00前上传（报）店铺销售周报表，并对数据准确性负责。第二节 销售分析一、品牌事业部1、 每周根据进销存管理系统，分析当季货品在各个店铺的销售差异，提出货品调配建议表，提报公司领导讨论，收集反馈意见，然后作出调货指令。2、 每周周一统计各店铺正价销售率，提供给相关部门参考。3、 每月月初（五号前）完成上月品牌分析表，包括统计各季库存、各个品牌各个店铺的比例销售、平效、人效、同比环比增长率等，提供给营运部负责人。4、 跟进新货中特殊货品的销售情况，每周做一次特殊货品进销存统计，提供给相关部门参考。并根据销售差异作出调并货指令。二、品牌经理/买手 （具体见第七章 品牌买货工作手册）第四章 调拨的工作第一节 店铺间调货一、 店铺间调货的原则1、 某款式各个店铺都有，上柜销售期超过三个星期。（1） A店铺滞销，B店铺畅销，在考虑两店铺合理库存量的前提下，货品从A店铺调往B店铺。（2） 各个店铺都畅销，有的店铺出现断码时，则向该尺码数量多的店铺补足尺码。（3） 各个店铺都滞销，建议实行内部促销政策。2、 某款式只有A店铺有订，上柜销售期超过三个星期，到货销售率低于30%，则调往其它没订的店铺试销。试销的货品销售记入调入方，库存仍记入调出方。3、 当我司出现跨区域店铺时，当气候在各地区已经形成较大差异时，则参照厚货品调往天气冷的地区，薄货品调往天气热的地区的原则进行货品调配。4、 当A店铺某款式出现断码，顾客付定金订购时，有该尺码的店铺必须无条件的将该件货品调往A店铺。5、 公司品牌事业部作出的指令性调货安排，店铺必须无条件执行。二、 店铺之间调货的注意事项1. 店铺间一次性调货在10件以内（含10件），允许店铺之间自行调货。但调拨完毕后，在3个工作日内必须回传调拨单报备公司营运部。2. 店铺间调货超过10件时，必须填写调拨单上报公司营运部，公司营运部在1个工作日内审批回复后，店铺可进行调货。3. 在接到调货通知后，件数在200件以内的，调出方必须在2个工作日内将货品发出；2001000件的，在4个工作日内将货品发出；特卖前期大宗调货，超过1000件的，由调出方报备发货安排。4. 无吊牌、无塑料袋包装的货品不允许进行店铺间调拨。5. 调拨货品必须按款式分类装箱，货品摆放整齐，且每一箱内都必须附有装箱清单。箱子外要按顺序写上编号、件数、货品款式。6. 不允许用破损的箱子，所有箱子必须用公司专用封口胶封好，箱子外用打包机打包好。（配备一套简易的打包工具）7. 特卖期间大量调货时，可将货品交给货运公司打包。我司派专人全程跟进货运公司的打包过程。货量多时用编织袋装起来，但编织袋上必须醒目标识小箱数量。8. 与货运公司签协议时，在协议内不但要写明大件数、还必须让货运公司书面确认小箱总数。9. 所签协议必须传真回公司，经公司营运部及法律专员审核确认，盖章后方才生效。10. 无论采取什么运输方式，都要用门对门的服务，由发出方汇款。11. 如果需要投保，比例为批发价的20%投保。12. 货品发出当日将“发货通知书”（见附表7）及货运公司的货运单传真给收货方，以便收货方提前作好收货准备。发货方的“发货通知书”必须至少有物流主管、仓管员、非物流部员工等3人以上签字方能生效。（非物流部员工由品牌经理指定）13. 验收方在收到货品时，当着货运公司人员的面，对照“发货通知书”来验收货品。无论哪个环节与通知书描述的不符，验收方必须与货运公司交涉，直到问题落实清楚。14. 货品调拨件数在如果在1000件以内，收货方必须在1个工作日内验收，要求至少有物流主管、仓管员、非物流部员工等3人以上在场验证。验收完毕1个工作日内及时向公司物流及发货方反馈验收情况。（非物流部员工由品牌经理指定）15. 特卖期间大宗货品调拨时，件数在1000件以上的，收货方必须在收到货品的当日上报“验货计划”。主要包括：发货方货品的装箱情况、预计验货起止时间，验货人员安排等。16. 货品验收完毕出现差异时，收货方必须在规定的工作日内书面通知发货方和公司营运部，注明货品差异发生的箱号，件数、金额，以便发货方进行核查。17. 货品调出方在做货品调出时，必须做电脑调拨出库单并记帐。记帐完后，要通知货品调入方做确认是否收到调拨入库单。18. 调出方备好货品及打印出的调拨出库单交物流部人员或店员送到调入方。19. 调入方在收到货品后，必须与电脑核对，不相符要通知货品调出方并要求重新开单，相符要做调拨入库单记帐。一式四联的调拨出库单需由物流主管、调入方、调出方三方签字确认后才能生效。20. 在货品调出之后，调拨出库、入库单必须在2个工作日之内记帐。21. 品牌经理统筹安排店铺间的货品调配，店铺间调货必须报品牌经理批准。22. 以上21项如有违规，则视情节轻重扣相关人员当月绩效分；若出现货品遗失时，责任归违规方。第五章 存的工作第一节 货品账目管理店铺及总仓必须做总件数、总金额的进、销、存手工明细账。且要求作到及时、准确登帐。每月进销存总账必须装订成册，妥善保管。第二节 仓库货品管理一、店铺层面1、每个店铺都应由店长或带班负责店铺的库存。2、店铺货仓仓位分布应按照货号、颜色、尺码分类摆放整齐；卖场的仓位和区域应根据店铺具体陈列具体划分。并相应有总账及明细账管理，标示管理。3、卖场及货仓的货品都要求吊牌完整，确实无法补上吊牌的货品统一调回总仓处理。4、浅色容易脏或容易划破的货品一定要有包装袋。5、皮草要吊挂起来，并要有包装袋，且要求每2个月护理一次，上一次油。6、鞋子原则上要求有包装盒，确实无包装盒的用橡皮筋扎起来。7、店铺仓库负责人应每天巡视仓库，保持货品堆放整齐。8、店铺应每日进行货品的早、晚点数工作，并将早、晚点数与软件库存数进行核对。如若不符，要尽快查明原因。9、对店铺存货状况分析（如款式、尺码、颜色、数量），对断码的货品及时提出补货申请，对存货量大的货品提出促销政策。二、总仓层面：1、总仓仓位分布也应按照货号、颜色、尺码分类摆放整齐，并相应有总账及明细账管理，标示管理。2、货仓的货品都要求吊牌完整，确实无法补上吊牌的货品统一装箱并有明显标记。3、浅色容易脏或容易划破的货品一定要有包装袋。4、皮草要吊挂起来，并要有包装袋，且要求每2个月护理一次，上一次油。5、鞋子原则上要求有包装盒，确实无包装盒的用橡皮筋扎起来。6、对各店铺库存进行量的控制，保证店铺库存恰当（既不过量，也不过少）。第三节 盘点我司物流部负责每月壹次对各店铺及总仓的进行盘点工作，正常盘点日期安排为每月月末最后一周内进行，避开周末时间。如遇特殊情况推迟或提前盘点，必须事先提出书面申请，经公司物流部批准后方可执行。一、盘点前的准备1、时间 盘点前必须将盘点时间进行合理的安排。原则是不影响财务结账；不与店铺上新货、大减价、换季陈列冲突；不与商场的作息时间冲突。2、人员 总仓和店铺月末实地盘点时，办公室必须安排商贸公司核算会计、物流主管到货仓、店铺协助并监督盘点。3、店铺 所有店铺在盘点开始前一天到盘点结束，禁止做店铺间的转货及退仓。特殊情况必须事先向物流部说明并得到许可后方可进行。本店盘点前一天，店铺必须安排人手对店铺分仓位进行货品的整理，提高盘点时的速度。4、总仓 盘点前两天，总仓必须将所有店铺的退仓货品都带回总仓，以免影响盘点。二、盘点过程1、各盘点人员准时到位。2、盘点负责人将盘点区域分成一个个仓位，每个仓位安排专人负责。3、盘点时必须两人一组，严格校对。由店铺人员负责扫描货品，办公室监盘人员负责核对，如有疑问必须重做。原则上每件货品都必须扫描输入，特殊情况需手工输入时应仔细校对。准确填写总仓及店铺盘点明细表。（附表五）4、对于没有条码的货品必须仔细查证及时补入。若实在找不到对应条码，将货品单独提出，并在总仓及店铺盘点明细表上注明。5、监盘人员负责将每个仓位的实际盘点数和店铺手工账数据核对，如有问题，须查明原因或将该仓位进行重盘。7、盘点完毕后，监盘人员负责将盘点结果记录在总仓及店铺盘点明细表上，表上必须有店铺负责人、监盘人员的签名。8、在盘点完后，物流主管店铺负责人要做新的盘点单。在生成新的盘点单之前，要检查系统的调入、调出单是否记账，是否与实际调拨相符，没有记账的要记账，不符的要重新开单。9、在生成新的盘点单之后，生成盘点差异报告，有差异财务要做物理调整单。n 店铺无权进行物理调整。n 对于同一货号串码、串色、盘点后的销售这三种情况也只有财务有权做物理调整，并在调整单的备注栏写明原因。n 其它情况的物理调整单报公司营运部批准。10、监盘人员在参加盘点的同时，还必须检查店铺或总仓的货品管理情况。例浅色容易脏的货品是否按公司要求都有包装袋，货品吊牌是否完整等。如果发现有违规情况则发现一件罚款5元。（责任店铺或大仓受罚）三、盘点报告1、店铺和总仓必须在盘点结束后一周之内查明盘点差异，作出盘点报告，于每月6号前寄回公司营运部。报告必须包括以下内容：（1）总仓及店铺盘点明细表（2）盘点报告（见附表六）（3）差异情况说明书。（4）需要公司审批的物理调整的原由。2、日常盘盈盘亏的相关处罚：（1）盘点结束后一周之内查出丢货明细的，新货按货品原价7折赔偿，减价货品按最近一次参加过减价的折扣赔偿。（2）对于盘点结束后一周之内查不出盘盈盘亏原因的相关处罚如下：n 金额盘亏多少，就按多少赔偿。n 金额盘盈时，对店长、带班、店员分别处以：20元、10元、10元的罚款。3、大减价期间丢货赔偿：（1）单个店铺丢货部分按货品是几折销售的就按几折赔偿的原则操作。第六章 退的工作一、普经过季返仓：（决定权在品牌经理，执行权在物流）1、店铺货仓不应季货品过季后应及时退回总仓。总仓要整理出过季货品明细。物流汇总后将清单发E-mail回公司及各店铺。2.通知物流收货明细及返仓原因。3.通知厂家做回的货品原因，并告知厂家明细。4.做返厂单，并通知物流发货，返厂。二、次品退货1、残次品向公司/售后的退货处理流程：店铺发现破损货品应及时退往总仓，总仓汇总。一般原则是每个月定期一次，但如果量大，能够及时退大库/售后总仓。残次品汇总清单（货号、价格、数量、破损原因）公司物流部公司财务部与公司特许经营部、财务部对帐、核实2、 任何向公司/售后的退货都需经公司批准后，方可按公司要求发往公司/售后，由公司物流部监控。三、政策性退货1、品牌经理严格按照合同约定退换货率调配需退货品，可退货品的处理，需经我公司财务部与品牌公司核实后，方通知我公司物流进行退货。退换货品汇总清单（货号、价格、数量、退货原因）货品汇入公司物流部大仓公司财务部与上海/深圳特许经营部、财务部对帐、核实货品退回2、 退大货（对内：通知店铺返仓货品明细，按照统一的时间返仓，由物流统一拉货。对外：跟厂家进行退货金额的核算，各项品类的退货金额。）第七章 品牌买货工作手册第一节 品牌经理/买手的工作职责一、买货工作1、协助品牌经理制定年度买货计划，确定全年买货量、各季买货量和各季买货比例。年度买货计划必须在每年12月的最后一周完成。2、协助品牌经理制定每季买货计划，确定本字季买货总量、各店铺买货量、各类服装比例、上下装比例、最大订货量和最小订货量。每季买货计划必须在接到品牌公司的定货通知后4天内完成。（参见附表一、二）。3、作好订货准备，准时参加订货会，服从公司营运部的统一指挥，认真积极参与订货，认真贯彻公司订货思想，认真结合本地及店铺实际情况进行订货。4、完成订货后，两周内整理订货资料，并在商贸公司作定货情况汇报。5、同品牌公司货品部保持密切联系，随时掌握货品动态。二、货品分析及资料收集分析6、每周至少20小时参加店铺的销售体验。收集市场信息，包括收集市场上同类服装的货品情况(每月10日之前提交上月的大商场品牌排名资料)、顾客对货品的要求、一线员工对订货的建议、陈列人员对货品的建议、召集本品牌的订货研讨会、了解历史同期的销售情况及订货的经验和教训。7、利用跟单系统对货品进行逐一跟单研究，对各店铺的畅滞销货品及时提出货品调配建议。8、收集和分析每季货品畅滞销原因，为下次订货提供参考。9、对畅销和滞销货品及时提示，对滞销货品及时向营运总监提出促销建议或其它处理建议。10、密切配合公司营运部做好货品分析工作和每季的订货工作。三、推货工作及其它工作11、根据营运部提供的标准表格制定每字季拿货计划，及时提供给公司营运部。12、制定推货计划，供营运总监或店长监督执行。13、审核提货单，排出拿货先后顺序。14、制定分货方案，交由物流部执行。15、在新货上柜前作新货培训。16、负责指导、培训地区员工的货品知识。17、与陈列员沟通新货陈列方案。第二节 货品管理的工作流程一、流程图：买货计划的制定参加买货买货资料处理买货介绍同品牌公司沟通预备发票审核制定拿货顺序制定店铺分货表 新货培训协助物流分货新货销售跟踪跟踪结果处理 销售效果分析、记录下一次订货计划制定二、流程描述：1、买货计划的制定：买手/品牌经理根据自己的市场调查分析和公司下达的年度销售任务，结合本地销售特点，制定订货计划：全年的订货量、各季订货比例、各季上下装比例、最大和最小订货量、重点关注的类型和组别、本地订货特点、斯文和休闲比例等；制定预订货时期各店日均销售额；及时向公司上报订货计划；同品牌公司保持密切联系，及时掌握订货信息。2、参加买货：按公司买货负责人统一要求，按时到达指定位置，认真积极参加买货；认真听取和记录时尚信息和品牌本季货品的要点，重点组别，重要改变，及时将此类信息带回公司。3、买货资料处理：买手订货完毕回到公司后，对订单应进行详细整理，并以书面形式存档（1）确定该季的到货时间及销售期（2）总订货件数、订货金额、总款数、各种比例；（3）对重点组别和重点款式进行整理，记录组别特点、订货理由，以备培训和销售期的跟踪；（4）对有争议款式进行整理，记录订或不订的理由，以备培训和实际销售期的跟踪和比对；（5）对整批订货进行分析，确定订单中每批到货（第一批和第二批）中拿货的先后顺序，要结合上下装的搭配和组别的前后衔接问题；（6）根据订单和公司标准表格制定拿货计划；（7）对订货的有关资料应妥善保管，办公室为买手配备专门的订货资料文件夹和专门存放的文件抽屉，对遗失订货资料的每次罚款50元。4、买货介绍：在买货回到公司两周内，品牌经理/买手应在对买货资料的整理的基础上及时对地区和店铺的管理层作买货介绍，介绍流行信息、货品特点、本季货品特点、重点款式。5、同品牌公司沟通：在销售期内，品牌经理/买手应积极同品牌公司商品部和特许经营部沟通，掌握发货情况，根据自己地区的需要，沟通本地区需拿货品的单，品牌公司做好单后，将出货单E-MAIL给我公司品牌经理及物流部主管，我司人员作好了的出货单与订单核对，如有异常及时同品牌公司交涉。6、预备发货单：买手接到发货单后应与本品牌的订单进行核对，核对内容是否是本地区近期急需的、与本地天气是否适应、与前几批的货品是否搭配，核对是否是本地区所定款式，数量是否超出订单范围，每款的颜色和尺码是否齐全、比例是否符合要求，到货量是否符合店铺陈列要求，如有异常立即通知品牌公司。审核工作必须在接到预备发货单后2个工作日内完成，报备营运部，并反馈品牌公司。 7、制定拿货顺序表：买手/品牌经理核对预备发货单与订单无误后通知品牌公司拿货的先后顺序，此项工作必须在一个工作日内完成。拿货顺序必须结合财务部资金情况，最后组织资金向品牌公司拿货。8、制定店铺分货表：买手/品牌经理接到品牌公司已发货的通知后，立即根据订货时的考虑、货品的数量和货品的属性，结合各店铺的不同特色及近期市场活动的需要，制定店铺分货表，不但只确定各个款式、色号应发货的店铺，还应该包括具体尺码、数量、价格带的调控。买手将分货表一式两份，一份给物流部做作分货依据，一份留底作上柜销售的跟踪表。9、新货培训：买手/品牌公司制定完新货分货表后，根据整理后的订货资料及品牌公司提供的新货培训资料，按到货先后顺序，在货品上柜前完成培训，应讲清货品所属组别的主题及特点，款式的基本特点，款式的买点和面料的特点，货品的FAB，款式的搭配方法。制定书面培训教材并发至店铺。10、协助物流分货：接品牌公司已发货的通知后，买手立即通知我司物流部作好收货准备，物流主管即开始跟进品牌公司仓库发货时间、发货方式，跟进货运公司在第一时间将货送到我司总仓。物流主管负责安排好收货人员、收货时间和地点。买手应协助物流部进行分货。分货完毕后，物流部人员负责送货到各店铺。11、新货销售跟踪：新货上柜一周后，买手和物流部应立即开始跟进货品在各个店的销售情况。买手将销售的实际情况与订货和分货的目的进行比对，分析畅销或滞销的原因并进行记录，并根据销售情况进行补货，如一定时间周期内A、B店铺之间销售有差异，则进行店铺与店铺之间的调换货，给畅销的店铺及时补足数量和尺码。如果出现已分货店铺货品滞销或有较大量时，需要调往未分货的店铺时，买手和营