中宇投资人力资源管理项目建议书.pptx

第0页重要说明本文件内容基于我们对中宇投资有限公司所提需求和双方沟通的初步设想。这些初步设想是在对中宇投资极其有限的了解基础上提出的，远不是最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性又切合中宇投资实际的管理咨询方案，需要：1.明确的项目内容2.深入广泛的内部访谈3.双方的及时沟通和客户方切实可行的评价建议4.基于事实的深入问题分析5.可行的项目成果6.持续、坚决的成果执行这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合中宇投资的人力资源咨询方案。第1页今日话题1中宇投资项目目标及总体思路2中宇投资人力资源管理咨询思路和步骤3项目运作时间及人员安排第2页结合初步沟通情况认为，中宇投资期望通过此次咨询项目解决以下4个问题，其中重点解决组织与岗位问题通过访谈、资料分析、问卷调查，对中宇投资的人力资源管理体系、人力资源现状进行评估，重点关注的组织、岗位与编制、考核体系方面的问题，并提出框架性的改进建议；明确管理模式，优化企业的组织机构设置，将公司的关键职能在部门和层级中进行分解，明确每一岗位的工作内容，建立职务管理序列、完善岗位说明体系根据战略定位和目标，进行科学的人力资源规划，建立后备人员培养机制，为人资源工作提供方向和要求；依据公司发展战略，搭建起完善的中层以上人员绩效管理体系，明确子公司、部门的考核指标和考核关系；管理诊断管理诊断1组织与岗位优化组织与岗位优化2人力资源规划与人力资源规划与后备人员培养后备人员培养3中层考核体系中层考核体系4问题问题项目内容项目内容第3页1、通过管理诊断帮助中宇投资理清人力资源管理方面存在的问题，并提出框架性的建议，为中宇投资在人力资源管理全面的提升做好准备2、进行工作分析，优化组织机构、建立关键岗位的职位体系、岗位编制，完善岗位说明体系，从而明确各岗位的职责、任职资格，构建人力资源管理的基础；3、建立起相对完善的中层以上人员绩效管理体系，提升企业绩效；4、进行科学的人力资源规划，建立后备人员培养机制；过过 程程 咨咨 询询 的的 意意 义义希望通过本次项目推动中宇投资实现管理提升，同时秉承“过程咨询”的理念，在提供具有实用性和前瞻性建议方案的同时，进行理念传播、知识转移和人才培养提供建议方案提供建议方案进行理念传播进行理念传播实现知识转移实现知识转移促进人才培养促进人才培养拓宽管理思路拓宽管理思路项目的短期目标项目的短期目标项目的长期目标项目的长期目标1、在竞争日益激烈的市场环境下，使中宇投资保持持续竞争优势，保证其长期的发展2、全面提升人力资源管理水平，提高综合竞争能力，为整体管理水平的进一步提升夯实基础3、通过项目参与培养内部管理人才第4页今日话题1中宇投资项目目标及总体思路2中宇投资人力资源管理咨询思路和步骤1.管理诊断管理诊断2.组织与岗位优化组织与岗位优化3.中层绩效管理体系中层绩效管理体系4.人力资源规划与后备人员培养机制人力资源规划与后备人员培养机制3项目运作时间及人员安排第5页项目开始前，将与中宇投资高层明确人项目开始前，将与中宇投资高层明确人力资源管理提升的宗旨，保证人力资源体系力资源管理提升的宗旨，保证人力资源体系成为实现公司未来发展目标的有力工具成为实现公司未来发展目标的有力工具第6页项目的基本思路企业组织与人力资源现状分析管控模式明晰组织分析组织架构优化组织职责优化人力资源获取途径选择人力资源规划组织与岗位优化组织与岗位优化中层绩效体系中层绩效体系管理诊断管理诊断人力资源需求预测人力资源规划与后人力资源规划与后备人员培养备人员培养项目启动资料收据整理、分析访谈问卷调查整理确定职位体系与岗位编制岗位信息调查编写职位说明书绩效管理工具选择制定岗位考核指标绩效管理制度和绩效考核流程制定绩效考核结果应用方案后备人员培养机制1234第7页今日话题1中宇投资项目目标及总体思路2中宇投资人力资源管理咨询思路和步骤1.管理诊断管理诊断2.组织与岗位优化组织与岗位优化3.中层绩效管理体系中层绩效管理体系4.人力资源规划与后备人员培养机制人力资源规划与后备人员培养机制3项目运作时间及人员安排第8页将通过以下调研工具、遵循下述工作流程进行管理诊断，并将研究分析结果编写成人力资源诊断报告访谈、座谈访谈、座谈资料搜集整理资料搜集整理问卷调查整理问卷调查整理人力资源现状与相关管理环节分析综合汇总分综合汇总分析析人力资源现状人力资源现状与管理体系与管理体系诊断报告诊断报告（pptppt）以发放问卷调查、不记名填写的方式收集信息，通过问卷调查的统计分析，得出问卷分析报告对中高层管理人员、骨干员工进行面对面访谈、根据需要对一般员工采用集体座谈会的方式了解情况收集公司有关有关企业发展战略、人力资源管理制度、工资表等资料进行统计与分析第9页管理诊断的重点是人力资源体系的诊断人力资源静态分析人力资源静态分析人力资源动态分析人力资源动态分析人力资源结构分析数量分析、人员类别分析、员工比例分析、年龄结构分析、职位结构分析、员工素质分析与战略和业务需求匹配分析薪酬与激励体系分析员工收入结构、公司激励方案绩效考评体系分析培训体系分析培训计划分析、培训比率分析、培训需求分析、人均受培训分析、员工职业发展体系分析人力资源流动比例分析离职率、新进率、净流动比率升迁比率、调动比率、降职比率员工收入结构历史变化分析公司人力资源现状公司人力资源现状第10页同时还有进行人力资源管理体系问题的诊断人力资源管理人力资源管理组织架构职位体系工作说明书薪酬激励绩效管理体系有效性员工满意度调查其他方面人力资源管理诊断的重点内容 通过管理诊断，发现管理工作中关于科学性、合理性、有效性及规范性的问题。根据管理诊断的结果，问鼎顾问公司咨询项目组将提出相应的管理建议。第11页采取多种手段，诊断和分析中宇投资的人力资源现状1 1、资料分析、资料分析2 2、内部访谈、内部访谈3 3、调查问卷、调查问卷重点收集年度报告、战略规划、财务报告、各项规章制度等对中高层管理人员采取分别访谈，对一般员工采取座谈会的方式，了解公司目前存在的问题。针对人力资源方面的内容，进行问卷调查，并对调查问卷进行统计分析，形成分析报告。第12页并根据轻重缓急将问题排序，找出关键的问题主要问题：P1、P2、P3、P4次要问题：P5、P6、P7其他问题：P8、P9、P10、P11问题优先排序法PQM模型最紧要最不紧要最重要最不重要4 43 32 21 1E ED DC CB BA AP1P1P2P2P3P3P5P5P4P4P6P6P7P7p11p11P8P8P9P9p10p105 5示意示意第13页从而针对性地提出解决问题的建议，使得接下来的管理提升能够对症下药，稳步实施企业的综合评判企业的综合评判分析原因、找出关键分析原因、找出关键解决方案初步思路解决方案初步思路通过对企业战略、管理体系、人力资源等现状的全面分析，综合评价企业在各个方面的状况，找出问题和薄弱环节深入分析企业面临问题的原因，并根据轻重缓急最终确定影响企业发展的关键问题和关键环节针对诊断总结出的关键问题和关键环节，提出解决方案的初步设想和建议第14页管理诊断：中宇投资主要工作内容与结果项项目目组组中中宇宇投投资资项项目目组组提出资料清单，进行分析与讨论进行各层人员访谈设计调查问卷明确并介绍项目组成员介绍项目内容及配合要点明确访谈对象制定访谈计划确定调查范围整理访谈纪要统计分析，诊断报告制作数据分析问题诊断撰写诊断报告进行诊断报告汇报项目起动项目起动资料分析及访谈资料分析及访谈内部调查问卷内部调查问卷人力资源管理诊断人力资源管理诊断收集、提供公司资料安排访谈人员及时间安排起动会项目动员专职人员联络与日常行政支持发放、回收调查问卷安排与高层沟通组织阶段汇报会定期沟通沟通、合作、反馈沟通、合作、反馈咨询成果咨询成果中宇投资人力资源管理诊断报告中宇投资人力资源管理诊断报告 （PowerPointPowerPoint）第15页今日话题1中宇投资项目目标及总体思路2中宇投资人力资源管理咨询思路和步骤1.管理诊断管理诊断2.组织与岗位优化组织与岗位优化3.中层绩效管理体系中层绩效管理体系4.人力资源规划与后备人员培养机制人力资源规划与后备人员培养机制3项目运作时间及人员安排第16页在优化组织的时候我们将遵循以下原则精干高效原则精干高效原则 在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高权责利对等原则权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和公司目标、任务的统一性执行监督分设原则执行监督分设原则保证监督机构起到应有作用管理明确原则管理明确原则即避免多都指挥和无人负责现象以战略为核心的组织设计以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施。第17页在进行组织优化之前，首先要明确中宇投资的战略和管理模式，确保目标组织结构的设计必须能够支持其业务发展的要求第一层面：业务一第一层面：业务一核心业务第二层面：业务二第二层面：业务二巩固发展型业务第三层面：业务三第三层面：业务三培育型业务q 战略规划方面的核心业务q宜实行操作型的管理模式q 战略和管理模式对组织的要求：1、组织设计要符合电力行业业务的特点要求；2、职能链要完整；3、在集分权关系设计上以集权为主，分权为辅q 战略规划方面的巩固型业务q 宜实行财务型的管理模式q 战略和管理模式对组织的要求：1、组织设计要符合财务型管理模式的特点要求；2、不需要完整的职能链，关注财务活动；3、在集分权关系设计上，以分权为主q 战略规划方面的培育型业务q 宜实行战略型的管理模式q 战略和管理模式对组织的要求：1、组织设计要符合战略型管理模式的特点要求；2、不需要完整的职能链，关注战略活动；3、在集分权关系设计上，以分权为主，集权为辅注：以上结论非最终结论，仅作为示意注：以上结论非最终结论，仅作为示意第18页同时，要考虑到各项业务的价值链，在组织结构和职能设计时尽量减少非增值环节和活动基础设施管理基础设施管理市场市场营销营销研发研发工程工程技术技术生产生产物资物资采购采购质量质量保障保障售后售后服务服务利利润润信息管理信息管理财务管理财务管理人力资源开发与管理人力资源开发与管理辅辅助助价价值值活活动动主主要要价价值值活活动动运营监控运营监控后勤服务后勤服务q 主要价值活动：市场营销、研发、工程技术、生产制造、物资采购、质量保障、售后服务主要价值活动：市场营销、研发、工程技术、生产制造、物资采购、质量保障、售后服务q 辅助价值活动：人力资源开发与管理、财务管理、信息管理、运营监控、后勤服务等辅助价值活动：人力资源开发与管理、财务管理、信息管理、运营监控、后勤服务等q 通过对通过对vvvv业务的价值链分析，进一步明晰了公司的主价值活动和辅助价值活动，对主价值活动链应大力强化，对辅助价业务的价值链分析，进一步明晰了公司的主价值活动和辅助价值活动，对主价值活动链应大力强化，对辅助价值活动链应尽量精简非增值环节值活动链应尽量精简非增值环节示意示意第19页在组织细部环节及相关职能设计时，要基于对关键核心流程进行梳理其他各职能部门其他各职能部门经营计划处经营计划处经营副总经营副总职代会职代会总经理总经理总经理总经理办公会办公会组织讨论，修订根据一集团批复意见制订计划预案xx集团集团审核审定审议参与讨论可行性各执行单位各执行单位月份考核审核会签中长期规划下年度各职能计划设想订单预计情况年度经营计划草案年度经营计划初稿公司年度经营计划公司季度经营计划各职能月份计划各职能年度计划审议审批申请调整计划NY审核审批调整年度计划审批执行审核YN体改办体改办年终考评月份汇总考核缺少综合平衡过程，容易造成计划间不协调缺少对各职能部门计划管理情况的考核审批流程长，节点多缺少与预算的平衡过程缺少总结和与计划执行情况挂钩的考核审批示意示意第20页然后提出中宇投资可供选择的组织架构方案注：以上仅作为示意注：以上仅作为示意项目组将研究并明确现行组织结构在部门分工、工作衔接中的关键问题所在xxxxxx集团集团总裁总裁总部层面总部层面子公司子公司 子公司子公司子公司子公司 权属公司层面权属公司层面示意示意人人力力资资源源部部 财财务务部部 总总裁裁办办公公室室信信息息技技术术部部 企企业业发发展展部部 研研究究开开发发部部 子公司子公司 第21页并通过明确集分权安排，对部门和下属业务单元的主要权责进行界定类目类目下属业务部下属业务部门门公司总部职能部门公司总部职能部门总部决策层总部决策层经营目标和计划提案审核（产管，财务/审计）决策总体预算建议审核（财务/审计）决策投资及技改项目建议审核（财务/审计）决策成本费用中有关比例提案审核（财务/审计）决策工资标准及分配框架知情提案（人力）决策具体人员工资、奖金分配决策知情或备案（人力）知情人员规模与结构计划，职位设置决策审核（人力）知情预算内有关开支决策审核或知情（财务）知情预算外有关开支建议审核（财务、审计）决策子公司二级部门经理任用建议审核（人力）决策子公司二级部门经理级以下人员任用、招聘、解聘决策知情或备案（人力）知情现有产品服务的改善、改进、延伸决策知情或备案（技术）知情示意示意第22页从而明确各部门的使命和关键职责市场部的使命与职责市场部的使命与职责使命使命巩固并发展用户群，并以有价值的重点客户为核心保持并发展品牌形象保持在个人与企业市场地位的双重领先，并不断提升公司收入有力地支持分公司的营销运作，但保持营销规划的整体性以及关键职能的集中管理品牌管理基础与专项市场研究营销战略规划年度/月度具体营销计划制定与执行监控对分公司日常业务管理市场推广规划与控制销售规划与控制资费与定价管理产品组合规划与控制客户关系管理业务流程制定与监控关键职责关键职责示意示意第23页结合部门在关键流程中承担的职责，确定各部门的职责及工作内容财务部财务部部门职责部门职责1.分析公司财务状况2.对公司的经营活动进行财务记录3.投资决策流程投资决策流程负责进行财务分析、预测负责进行财务分析、预测预算管理流程预算管理流程负责汇总各部门预算负责汇总各部门预算日常采购流程日常采购流程负责审批、付款等负责审批、付款等流程流程负责负责示意示意第24页并对部门职责做出清晰、规范的说明和界定示意部门名称部门名称财务部财务部部门负责人部门负责人财务部部长财务部部长直接上级直接上级总会计师总会计师编写日期编写日期编写部门编写部门主要职能：1.为保证公司各项经营活动的正常进行，制定各项财务管理制度并负责实施。2.财务预算与核算管理2.1 负责编制财务预算并监督财务预算的执行，及时向各部门提供预算执行情况等相关财务信息；2.2 负责会计核算工作；2.3 负责成本计划、核算、分析和考核，进行决算分析，提交决算报告；2.4 参与制定公司财务考核指标。3.资金计划管理和资金支出管理3.1 公司资金的调度，合理安排资金的使用；3.2 负责全公司现金流量的计划、预测，合理安排现金流，编制资金使用计划；3.3 对资金计划的执行情况进行监督和控制。4.实施日常的出纳和会计工作，并进行财务报表的编制和统计4.1 财务报表及会计科目明细表的编制；4.2 有关收入的单据审核及账务处理；4.3 各项费用支付审核及账务处理；4.4 应收账款账务处理；4.5 负责审核会计凭证，编制公司对外会计报表和内部管理报表，并向有关部门上报统计资料；4.6 进行财务结构以及财务状况分析，为公司管理层提供决策依据。5.税收和保险工作5.1 协调与税务、银行等部门关系；5.2 办理公司保险业务。6.固定资产和物资的管理工作及账务处理6.1 负责固定资产的清查盘存工作；6.2 负责库存核算情况的汇总分析。7.负责提出公司财务的各类岗位专业培训、技能培训计划，并按照有关部门的要求组织实施。8.承办公司领导交办的其他工作。第25页组织优化、部门职责明确后，再进行工作分析，此部分是实现人岗匹配的重要条件，也是各项人力资源管理内容展开的基础公司战略公司战略对组织提出要求对组织提出要求现在的组织能否适应现在的组织能否适应岗位的工作职责是什么岗位的工作职责是什么岗位的任职条件是什么岗位的任职条件是什么工作分析工作分析对人员提出要求对人员提出要求对岗位提出要求对岗位提出要求第26页工作分析作为人力资源管理与开发体系的基础，将为保障其他各模块的科学、有序提供有力支持工作分析工作分析招聘招聘岗位目标设定岗位目标设定 岗位评价岗位评价绩效管理绩效管理职位继任计划职位继任计划组织开发组织开发 培训和发展培训和发展第27页首先将根据中宇投资管理模式的要求，在分析有关工作流程基础上，根据各部门职责，设计并完善中宇投资职能部门的职位体系管理模式要求管理模式要求工作流程分析工作流程分析组织机构职能组织机构职能通过了解企业的管理模式，确定企业的集分权机制，再进一步将权限关系层层分解，明确每一个岗位的权限通过工作流程的分析，确定流程中的关键点，明确每一岗位的工作方式和业务要求通过明确企业的组织机构设置，将企业的关键职能按照在部门和层级中进行分解，明确每一岗位的工作内容完善现有工作职位完善现有工作职位补充缺失岗位补充缺失岗位整合相关岗位整合相关岗位分拆有关岗位分拆有关岗位第28页第二，对不同类别的人员采取不同的工作分析方法，运用不同的分析过程与模版，以保证工作分析有效性职务类别职务类别职务特征职务特征工作分析方法工作分析方法管理类管理类结果导向型问卷调查法访谈法市场类市场类结果导向性问卷调查法访谈法专业类专业类结果能力导向型问卷调查法访谈法技术类技术类结果能力导向型问卷调查法访谈法作业类作业类行为标准导向型观察法集体座谈法调查问卷法示例示例第29页内外部工作关系，包括汇报、督导、协调内外部工作关系，包括汇报、督导、协调学历、专业知识、经验、技能学历、专业知识、经验、技能描述该岗位开展工作所需要和必需具备的相应权利描述该岗位开展工作所需要和必需具备的相应权利主要职责和内容、工作依据、工作衡量标准主要职责和内容、工作依据、工作衡量标准工工工工作作作作分分分分析析析析岗位名称、部门、上下级关系、编制岗位名称、部门、上下级关系、编制工作关系工作关系任职资格任职资格工作职权工作职权基本信息基本信息具体分析的内容主要由以下六个方面的信息组成主要职责主要职责是指岗位存在的理由、条件和目标是指岗位存在的理由、条件和目标工作目的工作目的第30页第三，为了保障信息的可靠性和完整性，将从以下四个角度获得有关信息工作执行者工作执行者进行初期材料收集，大量的基础材料可以通过访谈和问卷甚至是观察得到执行者的上级执行者的上级最终信息的确认者，也是绩效衡量标准、关键职责、权责关系的确定人人力资源部人力资源部资料信息资料信息进行信息补充，尤其当客户归纳能力较弱，难以归纳出职责时，常常可以从现有的资料中总结提炼出信息也可为提供补充信息，并且是项目组的主要合作者，根据咨询方式不同，分担项目组的工作任务工作分析信息渠道工作分析信息渠道1234第31页确确定定分分析析对对象、象、建建立立岗岗位位清清单单设计设计工作工作分析分析问卷问卷填写填写工作工作分析分析问卷问卷形成形成岗位岗位说明说明书书交中交中宇投宇投资负资负责人责人审核审核形成形成最终最终的岗的岗位说位说明书明书将以以下六步骤进行工作分析每份工作分析问卷都要由任职者每份工作分析问卷都要由任职者本人和直接上级分别填写本人和直接上级分别填写第32页最后，整理、编制各个职位的分析结果后形成岗位职责说明书一、基本情况一、基本情况 职位名称：产品主管职位编号：所属部门：业务部直接上级：业务部总监直接下属职位名称：产品专员 部门设置目的：产品市场策划、渠道开发和维护二、工作职责二、工作职责（1）负责产品市场推广方案策划 （2）负责产品渠道开发和维护（3）三、工作内容三、工作内容（1）组织市场调研（2）编制产品推广方案设计（3）编制渠道开发方案（4）设计广告投入方案（5）组织客户满意度调查（6）四、工作职权四、工作职权（1）产品推广方案的提案权（2）广告投入方案的提案权（3）直接下属预算内支出的审核权（4）直接下属的考核权（5）五、工作关系五、工作关系内部汇报关系：定期或不定期向上级汇报 内部督导关系：督导产品专员完成有关工作 内部协调关系：就产品推广与相关部门协调六、任职资格六、任职资格个人背景：本科及以上，营销类或者通讯类专业，3555岁，性别不限工作经验：有3年以上通讯终端产品营销管理的工作经验工作技能：良好的信息处理能力、规划能力、组织能力、协调能力、沟通能力职前培训：公司基本管理制度、公司营销管理体系产品主管岗位职责说明书产品主管岗位职责说明书注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考示例示例第33页职位体系及工作分析：中宇投资主要工作内容与结果项项目目组组中中宇宇投投资资项项目目组组确认各部门职位分部情况，了解职位需求信息梳理职位关系，提出职位体系完成岗位编制优化企业现有组织结构图，沟通、讨论确认部门职责设计岗位信息调查问卷确定职位说明书模版工作分析及岗位信息调查问卷填写培训讨论各岗位工作内容，进行修改完善对新增设岗位、变更岗位内容的编写向管理层沟通汇报确定部门职责确定部门职责确定职位体系确定职位体系岗位信息调查岗位信息调查编写职位说明书编写职位说明书配合问鼎进行职位体系和岗位编制确定提供相关资料安排与相关人员沟通讨论成立工作分析工作小组组织人员参加培训辅导员工问卷的填写问卷的发放、回收与录入岗位信息的初步整理参与岗位说明书的讨论修改对新增设岗位、变更岗位的内容提出建议对岗位任职资格及能力要求提供建议培训、合作、优培训、合作、优化化中宇投资关键岗位说明书（Word）中宇投资岗位图与人员编制方案（PowerPoint）第34页今日话题1中宇投资项目目标及总体思路2中宇投资人力资源管理咨询思路和步骤1.管理诊断管理诊断2.组织与岗位优化组织与岗位优化3.中层绩效管理体系中层绩效管理体系4.人力资源规划与后备人员培养机制人力资源规划与后备人员培养机制3项目运作时间及人员安排第35页在明确部门设置及岗位职责的基础之上，设计科学、可行的中层绩效考核体系，把公司的战略落到实处个人目标个人目标公司目标公司目标战略战略部门目标部门目标目目 标标 分分 解解 好使公司的战略目标层层传递、贯彻和落实下去约束、引导和激励员工行为，保证个人目标与企业目标一致，从而实现公司目标与使命使公司目标得以具体化，落到实处通过员工个体的绩效持续改进，实现企业整体绩效的改善和提高好的绩效管理可以好的绩效管理可以.第36页建立绩效体系建立绩效体系遵循的基本原则遵循的基本原则1.1.系统原则系统原则2.2.透明原则透明原则3.3.客观原则客观原则4.4.可行原则可行原则业绩考核是实现组织目标的管理工具各部门和职位之间的考核指标之间既互相联系又互相制约考核系统符合企业的实际情况，可以得到切实实施考核结果不追求绝对的精确，要考虑考核成本考核依据是符合客观事实的考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性考核流程、考核方法、考核指标和考核制度是清晰明确的考核者与被考核者对考核目标不会存在明显的分歧在绩效考核设计中将严格遵循以下四个基本原则第37页将为中宇投资建立适用的、科学的和可操作的基本考核结构考核对象考核对象部门部门经理经理副经理副经理季度考核平均工作能力KPI考核工作态度员工员工季度平均KPI考核部门KPI考核季度平均工作态度工作能力部门KPI考核个人KPI考核季度平均工作态度工作能力考核周期考核周期季度季度年度年度示意示意第38页在指标设计过程中，将以关键业绩指标（KPI）为核心，兼顾态度考核、能力考核，将绩效管理贯穿整个企业管理过程中，进行全程绩效管理能力考核指标能力考核指标态度考核指标态度考核指标KPIKPI考核指标考核指标该指标为投入指标反映各岗位所需的5项主要能力情况，这里的能力是一个比较泛的概念，既包括通用的能力要求，也包括相应的知识与技能，每一项目有不同权重该指标为转化指标工作态度是员工对工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定能力向业绩的转化效果该指标为产出指标KPI指反映员工关键工作业绩的指标，体现员工在企业中的价值大小，是考核的核心内容考核得分考核得分第39页结果性指标结果性指标(以战略目标体系中的业务目标为基础)过程性指标过程性指标(以战略目标体系中的职能目标为基础)销售额销售利润销售费用超标率重点零售终端覆盖率等等客户满意度客户投诉次数电话抽查未达岗次数新开拓客户数量等等本着“短期可操作，长期可拓展”的原则为中宇投资各岗位设计相应的关键业绩指标（KPI）示意示意关关键键业业绩绩指指标标第40页建议在制定KPI时遵循以下五个原则少而精原则少而精原则KPI的制定应体现20/80原则，即：KPI总和应能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超过10个。结果导向原则结果导向原则KPI主要侧重于对被考核者工作结果的考核。可衡量性原则可衡量性原则KPI应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准。可控性原则可控性原则KPI均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标。一致性原则一致性原则KPI与公司战略目标保持一致，其实现有助于公司的战略目标实现。制定制定KPIKPI时遵循的原则：时遵循的原则：第41页基本能力基本能力专业能力专业能力营销能力营销能力管理能力管理能力发展业发展业务所必务所必须的能须的能力力在原来的业务在原来的业务基础上发展新基础上发展新业务，增加新业务，增加新的利润增长点的利润增长点个人能个人能力模型力模型管理企业内管理企业内部事务所必部事务所必须的能力须的能力其他相关的其他相关的专门知识和专门知识和应用工具的应用工具的能力能力将根据中宇投资各类岗位的不同特征，选取相应的能力指标示意示意第42页工作责任心工作责任心公平公正意识公平公正意识团队建设团队建设员工培养员工培养学习意识学习意识管管理理者者工工作作态态度度指指标标工作责任心工作责任心工作积极性工作积极性团队意识团队意识服从意识服从意识学习意识学习意识员员工工工工作作态态度度指指标标同时，也会根据考核对象的不同，为中宇投资各岗位建立相应的工作态度类指标示意示意第43页确定考核指标之后，将确定各考核指标占考核整体的权重考核对象考核对象季度考核季度考核年度考核年度考核部门部门KPIKPI个人个人KPIKPI部门部门KPIKPI个人个人KPIKPI工作态度工作态度工作能力工作能力部门经理部门经理100%100%70%70%20%20%10%10%部门副经理部门副经理50%50%50%50%35%35%35%35%20%20%10%10%示意示意第44页完成目标额120%以上完成目标额100%完成目标额80%完成目标额70%完成目标额60%或以下实际完成情况相当于目标120%以上相当于目标100%相当于目标80%相当于目标70%相当于目标60%以下实际完成量分值很好：5分良好：4分正常：3分不足/差：2分很差：1分描 述5分4分3分2分1分定量指标定量指标定性指标定性指标说明：具体的分值可以采取说明：具体的分值可以采取5 5分制，分制，1010分制或者分制或者100100分制分制其后，建立定量指标和定性指标的评判标准，并制定客观业绩类指标标准制定流程示意示意第45页建议中宇投资基于以下科学的逻辑体系分解指标，建立起考核指标体系公司战略公司战略部门职责部门职责战略目标战略目标公司使命公司使命岗位职责岗位职责岗位考核指标岗位考核指标一级计一级计划体系划体系二级计二级计划体系划体系考核考核指标指标工作计划指标个人工作计划部门工作计划公司工作计划公司发展任务能力指标态度指标业绩KPI工作计划指标部门KPI指标第46页考核结果将应用于绩效工资的发放、年终奖金的发放，以及岗位的调整等方面3、岗位工资的调整、岗位工资的调整2、年终奖金的发放、年终奖金的发放4、岗位调动、岗位调动5、员工培训、员工培训考核结果的应用考核结果的应用1、绩效工资的发放、绩效工资的发放第47页绩效考核制度与流程绩效考核制度与流程绩绩效效考考核核管管理理制制度度绩绩效效考考核核流流程程及及说说明明文文档档绩绩效效考考核核指指标标手手册册考考核核指指标标及及指指标标标标准准制制定定流流程程绩绩效效考考核核申申诉诉制制度度及及流流程程为了保障考核工作的可操作性，将为中宇投资制定完善的绩效考核制度与流程示意示意第48页中层绩效管理体系：中宇投资主要工作内容与结果项项目目组组中中宇宇投投资资项项目目组组绩效考核指标提炼绩效考核指标汇编绩效管理工具选择编写绩效管理流程与制度阶段汇编绩效管理工具选择绩效管理工具选择绩效考核指标设计绩效考核指标设计绩效管理制度绩效管理制度绩效考核指标建议、确认绩效管理工具确认安排高层汇报最终结果确认培训、合作、沟培训、合作、沟通通中宇投资中层以上岗位绩效考核指标汇编（excel）中宇投资中层以上岗位绩效考核管理制度（word）第49页今日话题1中宇投资项目目标及总体思路2中宇投资人力资源管理咨询思路和步骤1.管理诊断管理诊断2.组织与岗位优化组织与岗位优化3.中层绩效管理体系中层绩效管理体系4.人力资源规划与后备人员培养机制人力资源规划与后备人员培养机制3项目运作时间及人员安排第50页科学的人力资源规划是以公司的战略规划为基础的1 1战略明晰战略明晰人力资源规划人力资源规划公司战略规划公司战略规划战略定位和目标路径和业务选择资源筹划和配置12内部人力资源环境分析人力资源管理人力资源管理3外部人力资源供给分析绩效考核体系培训体系员工信息管理招聘体系员工职业发展薪酬福利体系内部人力资源现状分析人力资源需求预测人力资源获取途径选择人力资源总体规划人员补充计划员工培训计划岗位评价体系岗位描述体系人力资源规划体系定位图人力资源规划体系定位图第51页从总体思路上，我们将采用“成果导向法”进行中宇投资人力资源规划方案的制定中宇投资人力资源规划总体思路图中宇投资人力资源规划总体思路图最最终终规规划划方方案案现状现状成果成果当当前前人人力力资资源源状状态态阶段成果阶段成果人力资源现状人力资源现状分析分析人力资源需求人力资源需求预测预测获取途径选择获取途径选择公司战略经营现状干啥用？如何用？输入输入输出输出过程过程123实施计划制定实施计划制定4阶段成果第52页借助人力资源分析指标体系对目前中宇投资的人力资源状况进行分析和判断类别类别指标项指标项1.总量和结构指标公司各级公司人员总量业务和职能人员总量专业技术人员构成（技师、职称、资质等）员工年龄构成员工学历构成2.资源投入指标薪酬、福利和培训费用占营业收入的比例薪酬、福利和培训费用占营业支出的比例福利费用占薪酬费用的比例3.产出约束指标人均主营业务收入人均主营业务利润人力资本回报率员工退休率、辞职率和淘汰率人力资源分析指标体系人力资源分析指标体系第53页为了能够确定中宇投资目前人力资源状况在行业中的位置，还需经过以下三个步骤确定标杆企业选择原则和标准按照选择原则和标准搜集相关企业信息进行标杆企业研究选择选择标杆企业标杆企业建立建立指标体系的目标值指标体系的目标值分析分析当前差距当前差距确定指标体系目标值的确定原则分类确定指标体系目标值参照指标体系目标值与中宇投资进行差距分析找到一些明显差距的原因123第54页我们将按指标体系将中宇投资与目标值进行人力资源状况的差距分析,并分析造成差距的原因示意中宇投资中宇投资目标值目标值人力资源分析指标人力资源分析指标对对比比分分值值问鼎人力资源状况对比分析模型问鼎人力资源状况对比分析模型第55页依据公司在未来若干年的发展规划，预测企业人力资源的需求缺口，同时考虑外部市场供给状况，不同的供需矛盾对下一步人才获取途径的选择有不同的意义预测公司和分子公司所需人力资源的总量和结构性分布重点关注企业关键人才的需求与分布分析企业自身人力资源持续供给能力预测内部供需缺口内部人力资源内部人力资源供需预测供需预测外部人力资源外部人力资源供需预测供需预测分析分析供需矛盾供需矛盾企业所需各类人才在社会上的数量、质量现状分析企业所需各类人才未来各阶段供给预测社会上对所需各类人才的需求分析社会上该类人才的成本分析企业所需人力资源在社会上的供需矛盾参照内外部分析，分类分析企业所需各类人才的供需矛盾123第56页人力资源需求与供给预测的方法有统计方法与主观判断方法两类，将根据数据拥有度等实际情况进行选择运用按人才变化趋势外推的单变量模型，假设人力资源需求和资产规模等重要指标成线性关系，建立预测模型通过对过去的多方面统计数据的收集以及未来的经营发展预测建立预测模型，变量可包括利润、业务量等收集各部门主管的意见，了解可能的组织变化与生产率变化由管理人员等专家组成的小组收集关于业务量变化等对人员数量和质量的要求工作研究法，根据业务流程和组织结构，在对预期的发展规划确定的情况下，制度出不同岗位人员数量和质量标准主主观观判判断断法法统统计计方方法法第57页在预测中要包括总量和内在结构的比例构成，即明确在数量和质量方面的要求总量（数量）要求总量（数量）要求集团总量和分子公司总量集团总量和分子公司总量业务人员总量：营销、研发、运营业务人员总量：营销、研发、运营职能人员总量：行管和后勤职能人员总量：行管和后勤结构（质量）要求结构（质量）要求学历和专业要求学历和专业要求年龄要求年龄要求技术和能力能要求技术和能力能要求第58页企业人力资源供给总量预测人力资源总供给现有人力资源预计规划期内减少人员预计规划期内减少人员注：仅考虑规划期内，企业内向外部的流出，不考虑流入 自愿 领导干部技术人员管理人员作业人员职能人员预计规划期内减少人员预测示意图企业内第59页企业内各类岗位的供给预测提升上去B提升上来C退休D解聘E现有人员A可提升人员某类岗位的人员供给 A A B B D D E E C C第60页通过人力资源供需的内外部分析，可以进一步明确企业的人力资源规划方向内部资源外部资源SWOT SWOT 分析分析优势优势劣势劣势机会机会威胁威胁示意示意人力资源总体规划高层人才技术人才职能人才补充计划使用计划培训计划第61页从对企业的价值贡献和外部的可获取性两个方面对企业所需人才进行分类，目的是有针对性的选择人才获取途径合作型人才合作型人才模型:伙伴关系人力资源战略：合作依赖过去的经验选择、发展关系 -扩大范围 -鼓励创新流动型人才流动型人才模型：传统工作 人力资源战略：提高生产率 -基于现在的技能雇佣 -培训开发并非核心内容 -薪酬与市场水平完全接轨 -关注即刻的绩效 -有限的错误辅助型人才辅助型人才 模型：合同工 人力资源战略：服从、提高产出 -标准化/简单 -关注制度和流程 -范围窄 -避免错误 -按小时付酬可获可获取性取性战略价值战略价值低低高高高高低低紧密型人才紧密型人才模型：紧密协作人力资源战略：长远发展以组织承诺为基础 -基于潜力进行雇员选拔 -培训发展投入（公司实际）-薪酬福利的优先政策与利润分享计划 -鼓励自主决策 -允许进行探索，容许犯错可获取性可获取性：外部可获取性和内部可复制性战略价值战略价值：企业战略性资源和战略性能力的承担者核心竞争力核心竞争力：难以交易和获取的、稀缺的、专有的、能给公司带来竞争优势的资源和能力核心人才的特征核心人才的特征：具有高战略价值、获得难度大、唯一性高示意示意第62页内部化原则内部化原则对于不同类型的人才，企业可采取不同的管理原则和获取途径合作型人才合作型人才模型:伙伴关系人力资源战略：合作依赖过去的经验选择、发展关系 流动型人才流动型人才模型：传统工作 人力资源战略：提高生产率 辅助型人才辅助型人才 模型：合同工 人力资源战略：服从、提高产出 可可获获取取性性战略价值