战略管理部的管理制度与工作流程.doc

战略管理部的管理制度与工作流程1012020年5月29日文档仅供参考战略管理部管理制度与职能工作流程(第二版)战略管理部 3月目 录一、 战略管理部职能、组织结构与管理制度1. 战略管理部定位与职能2. 战略管理部组织结构与岗位职责3. 战略管理部管理制度二、 战略管理部职能工作流程1. 研究管理指导流程2. 集团战略规划编制流程3. SBU战略规划编制指导流程4. SBU年度经营计划编制指导流程5. SBU偏差分析指导流程6. SBU核心竞争力管理指导流程7. SBU并购整合监督流程8. SBU非收购重大投资管理流程9. SBU咨询诊断服务指导流程10. SBU信息管理与工作协调指导流程三、相关文本与格式附件1. 相关文本清单2. 格式附件一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度1. 战略管理部的职能定位与工作范围战略管理部执委会SBU五项职能决策支持战略管理1.1 战略管理部的定位1.1.1 集团战略管理与决策支持1.1.2 SBU战略管理支持、监督1.2 战略管理部的职能1.2.1 战略规划1.2.2 SBU偏差分析1.2.3 SBU核心竞争力管理1.2.4 SBU并购整合监督1.2.5 SBU咨询诊断服务2. 战略管理部的组织结构与岗位职责2.1 组织结构和岗位划分总经理/副总经理/总经理助理战略规划(行业分析师)咨询诊断(咨询诊断师)并购整合(并购整合师)战略控制(战略控制员)项目组项目组项目组信息管理(信息管理员)2.1.1 战略管理部设8个岗位:总经理,副总经理,总经理助理,行业分析师,战略控制员,咨询诊断师,并购整合师,信息管理员2.1.2 战略管理部的内部组织结构见左图:2.2 岗位职责:见3. 战略管理部管理制度3.1 战略管理部会议制度内部会议临时会议年度总结会议月度工作例会周例会3.1.1战略管理部内部会议制度3.1.1.1 战略管理部内部会议包括:临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略管理部总经理召集,战略管理部成员部分或全部参加,重要会议须作会议记录,会后整理成会议纪要,由总经理签发并存档3.1.1.3战略管理部成员根据工作需要,能够提请总经理召开某项专题紧急会议对外会议重大项目研讨会SBU季度/月度经营分析例会SBU年度经营分析例会SBU战略规划研讨会3.1.2 战略管理部的对外会议制度3.1.2.1战略管理部负责的集团/SBU重大项目调研结束后,由战略管理部负责会议落实,由执委会组织SBU和集团有关人员听取项目调研汇报和论证。3.1.2.2 每年一次由执委会召集,战略管理部组织的SBU战略规划研讨会,如在德隆总部召开,由战略管理部负责会议组织,行政部负责会议接待和食宿安排。3.1.2.3战略管理部组织,报请执委会批准,每年召开一次有SBU董事长、总经理和对口部门参加的SBU年度经营分析例会,如在德隆总部召开,由战略管理部负责会议组织,行政部负责会议接待和食宿安排。3.1.2.4 战略管理部战略控制员参加SBU每季度(或月度)召开的经营分析例会。3.2 战略管理部信息管理制度信息管理员SBU相关行业/项目研究资料SBU管理资料项目管理资料内部管理资料战略管理部数据库3.2.1 战略管理部信息收集和数据库的建立:3.2.1.1战略管理部负责对SBU的行业、项目管理和研究中信息的收集、汇总、整理、上报、备案和存档3.2.1.2战略管理部信息数据库管理的责任人是信息管理员,数据库是一种自动可查阅可生成报表的电子信息系统和书面的文字档案系统,其信息来源是战略部收集、整理的全部文档和资料。3.2.2 战略管理部信息传递:执委会信息管理员总经理SBU各岗位报告股东意见书数据库3.2.2.1 战略管理部所有人员都要传递信息给信息管理员,以输入数据库,信息管理员同时为资料保管人员,应建立文件资料库和电子索引,以便资料快速查取,同时建立借阅登记制度3.2.2.2 战略管理部员工的各类请示、报告等书面汇报材料,必须首先报战略管理部总经理,由总经理决定是否上报执委会、是否在其它部门间传递或本部门内传阅,战略管理部向SBU发送的文件必须经总经理核准以名义交流。 案例编写总经理并购整合核心竞争力培育等dedeng 印制分级存档人力资源部特殊案例弥补流程批准3.2.3 战略管理部案例编写和经验共享:3.2.3.1战略部全体成员均应及时准确地记录工作和项目进展过程,以便于案例编写和总结。并购、整合、核心竞争力培育等工作在一个周期结束后经总经理批准由相应责任人编写案例。3.2.3.2编写好的案例由战略管理部统一修订审核、印制、存档,分密级供内部查阅。原则上,案例均应送人力资源部一份。3.2.3.3 特殊的案例经执委会批准后可作为修订流程的依据。审批财务部集团预算预算3.3 战略管理部预算与费用管理制度3.3.1 战略管理部每年11-12月编制下年度部门费用预算,报财务部根据集团总体预算平衡、审核、调整并批准后执行部门分类登记财务部程序确认报销单总经理各岗位3.3.2 战略管理部员工发生的所有费用均根据预算科目分类登记,报销前经部门登记,统一报总经理(特殊情况报副总经理)签字认可,并由财务部预审,财务部总经理确认后方可报销。二、战略管理部职能工作流程1. 研究管理指导流程1.1 由战略管理部进行的相关研究的目的在于为集团战略投资提供决策支持,为集团/SBU战略规划提供支持和为SBU发展寻找机会1.2 研究的范围包括:与SBU相关的项目或行业的研究和即将转入战略投资的项目或行业研究1.3 研究管理指导流程不足以支持决策输出报告提交/外委研究执委会SBU战略部课题研究计划书研究员执行总裁总经理实施研究员报告评审SBU投委会秘书处备案1.3.1 服务于战略投资的机会判断性行业/项目研究程序1.3.1.1 课题提出/来源:执委会指派,SBU提出,部门自己提出1.3.1.2 计划与审批:执委会指派和SBU提出的研究课题,由研究员编制报部门总经理审核、执行总裁批准;部门自己提出的研究课题,由研究员编制,计划不牵涉外委研究的直接报部门总经理批准,牵涉外委研究的报部门总经理审核、执行总裁批准1.3.1.3 组织实施:对简单行业/项目的研究/评估,采用研究员个人单独承担的方式;对较大行业/项目的研究,采用项目组承担的方式,研究员作为项目经理联合SBU/其它部门/外部咨询机构等,组成项目组实施研究;作为项目经理的研究员的主要职责是:进行项目计划,组织和协调资源,监督项目进程和质量,汇总、评估和提交报告1.3.1.4 报告与结果输出:由研究员单独承担的简单研究,由研究员负责编制报告,经部门审核后提交执委会/SBU/相关部门;由项目组承担的较重要的研究,由研究员组织项目组人员共同编制报告,提交部门讨论评审,评审经过后向执委会提交报告,必要时向总裁办公会议做演示报告。根据评估决策情况,一般有四个输出方向:(1)研究已充分证明项目具备投资价值,经执委会批准进入投资立项阶段,研究资料移交SBU(2)研究证明项目具备投资价值,但尚不足以支持决策,决定进入下阶段做进一步深入研究(3)研究证明项目具备投资价值,但不适宜纳入战略投资范畴,决定转交投委会秘书处继续研究(4)研究证明项目不具备投资价值,研究中止,研究资料部门存档报告提交/战略评估不足以支持决策执委会SBU战略部课题研究计划书研究员执行总裁总经理实施研究员报告评审输出SBU投资部备案1.3.2 服务于战略投资的行业进入研究程序1.3.2.1 课题提出/来源:同1.3.1.11.3.2.2 计划与审批:对已完成机会判断性研究的行业,由研究员编制报部门总经理审核、执行总裁批准;对已由投委会完成深入研究的行业,由研究员编制报部门总经理审批1.3.2.3 组织实施:同1.3.1.3;对已由投委会秘书处完成深入研究的行业,由研究员根据投委会秘书处的研究资料作战略评估研究,必要时作适当的独立调查1.3.2.4 报告与结果输出:对已完成机会判断性研究的行业,由研究员组织项目组人员共同编制报告,提交部门讨论评审,评审经过后向执委会提交报告,并向总裁办公会议做演示报告。战略投资进入研究的结果根据评估决策情况,有三个输出方向:(1)研究已充分证明项目具备战略投资价值,经执委会批准进入投资立项阶段,与SBU对接(2)研究证明项目具备战略投资价值,但尚不足以支持决策,决定进入下阶段做进一步深入研究(3)研究证明项目不具备战略投资价值,研究中止,研究资料部门备案报告提交/外部提出执委会SBU战略部课题研究计划书研究员执行总裁总经理实施研究员报告评审输出SBU投资部备案对已由投委会秘书处完成深入研究的行业,由研究员根据评估结果编制评估报告报部门讨论评审,评审经过后向执委会提交报告,并向总裁办公会议做演示报告。结果输出:(4)若执委会做出肯定决策,与投资部及SBU业务对接(5)若执委会做出否定决策,研究中止,评估报告存档1.3.3 服务于战略投资的目标企业研究程序1.3.3.1 课题提出/来源:同1.3.1.11.3.3.2 计划与审批:执委会指派和SBU提出的研究课题,由研究员编制报部门总经理审核、执行总裁批准;部门自己提出的研究课题,由研究员编制部门总经理批准1.3.3.3 组织实施:对简单项目的研究/评估,采用研究员个人单独承担的方式;对较大项目的研究/评估,采用项目组承担的方式,研究员作为项目经理联合SBU/其它部门/外部咨询机构等,组成项目组实施研究1.3.3.4 报告与结果输出:由研究员根据研究/评估结果编制评估报告报部门讨论评审,评审经过后向执委会提交报告,并向总裁办公会议做演示报告。结果输出:(1)若执委会做出肯定决策,与投资部及SBU业务对接(2)若执委会做出否定决策,研究中止,评估报告存档研究员报告提交课题研究计划书输出外部提出执委会非SBU战略部研究员执行总裁总经理实施报告评审SBU投资部备案非SBU投资部1.3.4 服务于集团战略规划的宏观环境及非SBU行业研究1.3.4.1 课题提出/来源:由集团执委会指派,部门总经理下达,负责集团战略规划的研究员提出,非SBU提出1.3.4.2 计划与审批:由研究员编制报部门总经理审核、执行总裁批准1.3.4.3 组织实施:集团宏观环境研究,由负责集团战略规划的研究员作为项目经理,委托外部咨询/专门机构研究;集团非SBU所在行业研究,主要由负责集团战略规划的研究员作为项目经理,按由投资部组织落实非SBU研究1.3.4.4 报告与结果输出:由负责集团战略规划的研究员组织的集团宏观环境研究,由研究员组织项目组人员共同编制报告,提交部门讨论评审,评审经过后向执委会提交报告,必要时向总裁办公会议做演示报告;由投资部落实非SBU承担的行业研究,由投资部编制报告,与战略管理部联合评审,经过后提交执委会。研究结果的输出:(1)支持集团战略规划的宏观环境及非SBU行业研究,研究报告提供集团战略规划小组和执委会,作为集团战略规划编制和决策的参考1.3.5 服务于战略规划的SBU所在行业持续跟踪研究程序报告提交战控员会同SBU相关部门课题研究计划书输出SBU战略部研究员总经理实施报告评审SBU战略部备案1.3.5.1 课题提出/来源:由部门总经理下达,负责跟踪对口SBU的战略控制员提出1.3.5.2 计划与审批:由战略控制员编制报部门总经理审批1.3.5.3 组织实施:由对口SBU的战略管理员指导SBU相关部门实施研究1.3.5.4 报告与结果输出:由战略控制员会同SBU相关部门编制报告,经战略管理部审核后提交执委会。研究结果的输出:(1)研究报告提供SBU,作为SBU战略规划的参考(2)研究报告提供集团战略规划小组,作为制定集团战略规划的参考报告提交研究/战控员课题研究计划书输出SBU战略部总经理实施研究/战控员报告评审SBU战略部备案1.3.6 服务于战略规划的集团/SBU能力分析程序1.3.6.1 课题提出/来源:由部门总经理下达,负责集团战略规划的研究员,负责跟踪对口SBU的战略控制员提出1.3.6.2 计划与审批:由负责集团战略规划的研究员/负责跟踪对口SBU的战略控制员编制报部门总经理审批1.3.6.3 组织实施:集团能力分析由负责集团战略规划的研究员作为项目经理会同咨询诊断师,必要时邀请外部咨询专家参加,组成项目小组实施研究;SBU能力分析由对口战略控制员会同咨询诊断师指导SBU实施1.3.6.4 报告与结果输出:由负责集团战略规划的研究员编制报告,经部门审核后提交执委会;战略控制员会同SBU战略部编制报告,经战略管理部审核后提交执委会。研究结果的输出:(1)研究报告提供集团战略规划小组,作为制定集团战略规划的参考(2)研究报告提供SBU,作为SBU战略规划的参考1.4 各种类型研究的内容和报告格式:见2. 集团战略规划编制流程战略规划、年度经营计划集团战略规划预案、年度经营计划预案集团董事局集团愿景战略部SBU非SBU规划草案分析资料投资部规划草案执委会战略目标草案战略部执委会集团愿景、目标指引书研讨战略部SBU非SBU股东意见书SBU非SBU评审意见投资部战略部执委会集团董事局批准战略部投资部财务部分发、备案集团、SBU、非SBU战略规划草案对集团、SBU、非SBU战略规划草案研讨意见2.1 集团战略规划是依照集团董事局提出的发展愿景,经过科学和充分的分析论证程序而提出的包括可量化的战略目标及相应的实施规划的文本文件。规划包含集团未来三至五年的全面工作,是指导集团经营行为和方向的基本依据。2.2 每年8月10日前,战略管理部收集各SBU,非SBU的战略规划草案(非SBU战略规划草案由投资管理部牵头在8月10日前完成),结合行业分析资料,组织投资管理部、财务部和其它相关单位研究提出集团战略目标草案,报交执委会。执委会据此并综合考虑集团的投资结构、新的投资方向等因素在8月31日前明确/调整集团的愿景、使命和发展目标,以方式下达战略管理部。2.3 战略管理部依照执委会下达的文件修正战略目标并编制正式的,在9月10日前报集团执委会。2.4 自9月10日起至11月底,执委会组织,在总裁办公会(例会)或专题会议上,对集团战略规划草案和SBU、非SBU战略规划草案进行讨论。涉及战略规划研讨的总裁办公会应通知相关的SBU、非SBU董事长、总经理和规划编制人员参加。经过讨论,达成各方都能接受的一致意见,由战略管理部整理成书面文件及时发至各SBU(股东意见书)、经投资管理部发至各非SBU。文件同时送财务部供其组织编制财务预算参照。2.5 每年12月15日前,各SBU、非SBU(由投资管理部组织)向战略管理部提交正式的、文本和下年度的、。战略管理部会同投资管理部、财务部在12月20日前编制出正式的和下年度报集团执委会。集团执委会在12月30日前报集团董事局审批。预案一经批准即为正式的规划和计划。2.6 每年12月31日由集团董事局主席或总裁签发。3. SBU战略规划编制指导流程3.1 SBU战略规划编制程序SBU战略管理部/发展部规划编制参与、指导、监督战略部股东意见书SBU董事会战略控制员内外研究研究报告成立战略规划领导小组规划草案战略部SBU战略规划的论证、审批流程见集团规划流程图3.1.1 战略管理部经过战略控制员每年2月份与SBU对口部门一起落实服务于战略规划的有关研究工作;每年6月初向SBU提出制订或滚动修订战略规划的。3.1.2 SBU由董事长牵头,负责编制,8月10日前提交给战略管理部。3.1.3 在编制过程中,战略管理部的战略控制员,与SBU战略规划领导小组沟通,参与、指导、监督SBU战略规划的起草过程,必要时以联席会议形式,协调、解决战略规划制定过程中难于确定的重点战略问题。3.2 SBU战略规划论证与审批程序3.2.1 SBU战略规划的论证、修订和形成文本的程序见2.4、2.53.2.2 SBU在12月15日前向战略管理部提交的文本和下年度必须是经SBU董事会正式审议批准的文件。SBU董事会审议意见与意见不一致时,集团执委会应及时召集专门会议与SBU董事会协商解决分歧。3.3 SBU战略规划效果评估程序3.3.1战略管理部组织SBU在每年5月份对SBU战略规划效果进行评估3.3.2 评估的依据主要有:(1)上年度(2)战略部战略规划效果评估上年战略规划行研报告内部分析报告偏差分析报告核心竞争力评价报告年度经营分析报告并购评估报告整合效果评估报告战略规划效果评估报告执委会SBUSBU(3)(4)(5)(6)(7)(8)3.3.3 评估的内容包括:(1)战略目标偏差(2)主要战略的适宜性检讨(包括:业务战略,核心竞争力发展战略,并购整合战略,国际化/国际营销战略,合作/联盟战略等)(3)SBU竞争地位评价3.3.4 ,经部门审核后一份提交执委会作为对SBU评价及相关决策参考,一分递交SBU作为SBU下阶段战略规划编制参考3.4 SBU战略规划格式:见4. SBU年度经营计划编制指导流程年度经营计划SBU战略规划战略部审批执委会股东意见书SBU董事会批准执行4.1 战略管理部和投资管理部负责的实施监督,依据是集团战略规划分解后各和,其中和的实施监督由战略管理部负责,和由投资管理部负责。4.2战略管理部协助SBU根据,在每年11月底前完成。4.3 报战略管理部组织审核。审核经过后,战略管理部将批准的用的方式提供给SBU董事会,由SBU董事会批准后下达执行。4.4 SBU年度经营计划格式:见战略规划编制进度汇总表时间工作内容执行部门参与部门6月初向SBU发出编制的战略管理部行政部发文SBU向投资管理部提出编制非SBU的建议战略管理部投资管理部6-7月SBU编制SBU战略管理部编制非SBU投资管理部非SBU战略管理部(必要时)8月10日前收集SBU战略管理部SBU收集非SBU战略管理部投资管理部8月20日前编制战略目标草案报执委会战略管理部投资管理部财务部SBU非SBU8月31日前明确集团愿景、使命、发展目标执委会战略管理部9月10日前编制战略管理部SBU、投资管理部、财务部9月10日-11月30日研究、论证、SBU、非SBU,开始编制总裁办公会 或专题会议战略管理部、投资管理部、财务部、SBU、非SBU12月15日前上报修订过的SBU,审议SBU年度经营计划SBU战略管理部战略管理部财务部上报修订过的非SBU,审核投资管理部非SBU、战略管理部12月20日前编制和战略管理部投资管理部财务部SBU、相关非SBU12月31日前董事局审批和执委会战略管理部投资管理部签发和和,下发和的执委会战略管理部、投资管理部、财务部5. SBU偏差分析指导流程5.1 SBU经营偏差分析和纠正程序5.1.1 偏差分析指标体系的确立程序SBU战略部偏差分析指标体系战略规划年度经营计划总裁办公会议确定/审定5.1.1.1 战略管理部与SBU根据和共同确立中的每一项监测指标,的指标包括定量财务指标和关键因素指标(权重比例不同),SBU偏差分析指标重点是年度经营计划中的关键因素。5.1.1.2 偏差分析指标应在每年11月底前在讨论战略规划的总裁办公会或专项会议中完成确定或年度审定。5.1.2 偏差分析指标的收集程序确认SBU战略部战略控制员财务部财务指标分析结论SBU财务报表SBU偏差分析指标5.1.2.1 战略管理部参加SBU定期举行的经营例会,收集各项指标的信息,要求各SBU每季度至少召开一次经营分析例会。5.1.2.2 SBU指定专人负责按季度收集各项指标,该指标经SBU与战略管理部对口战略控制员双方签字后,在次月10日之前报战略管理部。5.1.2.3集团财务部每月向战略管理部提供。5.1.2.4 每年6月和12月,SBU应对其半年和年度经营和财务情况做全面详细的专题报告。5.1.3偏差分析和纠正程序。偏差分析偏差纠正措施和解决方案重大经营、整合偏差20%10-20%10%SBU季度偏差分析报告执委会SBU半年、年度偏差分析报告战略部股东意见书SBU董事会联合分析财务部投资部战略部股东意见书SBU董事会执委会跟踪战略部偏差纠正专项报告执委会专题报告研究解决方案执委会有关材料人力资源部备案5.1.3.1战略管理部负责SBU经营偏差的动态监控,对从SBU收集到的信息和数据进行分析,出、,上报执委会。5.1.3.2每季度经营结果相对于经营计划如出现利润10%以内(待成熟后,利润指标改为综合经营指标)的偏差,由战略部将偏差纠正的意见以的方式提供给SBU董事会;如出现10%-20%的偏差,由战略管理部组织投资管理部、财务部共同分析原因,提出纠正偏差的;如出现20%以上的偏差,则要报执委会组织研究解决方案。5.1.3.3 SBU董事会组织经营班子讨论偏差纠正的,落实偏差纠正的具体措施和解决方案,并将此及拟订的报战略管理部。战略管理部继续对此偏差解决方案的实施进行跟踪,以不定期的形式报执委会审阅。5.1.3.4对于重大经营偏差、整合偏差以及造成的损失,战略管理部向执委会专题报告并解决偏差,建议SBU董事会作出处罚,并将有关材料送人力资源部备案,作为考核依据。5.2 SBU战略收缩和退出程序SBU战略收缩和退出建议协助监督SBU战略部投资部投委会战略部SBU人力资源部投资部财务部行政部会商会商意见执委会股东意见书审批战略部SBU董事会批准实施战略部相关部门5.2.1 以下情况时能够提出SBU战略收缩和退出的建议,都必须包括实施方案5.2.1.1 SBU在制定战略规划过程中,对原有不符合发展战略的、不能产生协同价值的,不能产生效益的部分业务或产品、资产或子公司,提出收缩或退出意向和方案交战略管理部。5.2.1.2 SBU在规划实施过程中,由于外部环境影响因素(比如政治、法律、法规、市场等)出现变化,SBU提出战略收缩和退出报告交战略管理部。5.2.1.3 战略管理部有关人员在行业研究、核心竞争力研究中认为SBU需要做出战略收缩和退出时,提出。5.2.1.4 投资管理部、投委会在相关研究过程中可提出,交战略管理部。5.2.2战略管理部受理后,组织投资部、财务部、人力资源部、行政部和SBU会商,形成意见后报执委会,执委会在15日内决定是否采纳建议,同时决定实施部门,并将意见以的形式提交给SBU董事会。5.2.3 SBU董事会批准战略收缩和退出方案后组织实施,必要时战略管理部协同相关部门给予协助,战略管理部跟踪监督。6. SBU核心竞争力管理指导流程战略规划年度经营计划核心竞争力规划核心竞争力培育措施6.1 核心竞争力是指企业在特定市场中为客户创造价值,使企业取得持续竞争优势的独特组织能力,核心竞争力是集团决定进入或退出行业,及发展规模和速度的基本依据。 核心竞争力鉴定表具备核心竞争力SBU战略部执委会认定战略部SBU核心竞争力监测指标SBU填报战略部控制新增投资/退出6.2 SBU必须在战略规划中有专门的篇幅描述核心竞争力,并将核心竞争力的培育规划作为战略规划的基本组成部分,SBU核心竞争力培育计划贯穿在SBU战略规划的实施过程中。SBU在年度经营计划制定和实施过程中,必须明确加强核心竞争力的具体措施。不具备6.3 战略管理部组织人员每半年对SBU核心能力鉴定评估,与SBU共同编制,此表的格式和内容由执委会认定,并在每年的战略规划研讨会上确定。对已具备的核心竞争力,战略管理部与SBU共同商讨提出核心竞争力的监测指标,并形成固定的格式由SBU按季度填报,作为战略管理部监测依据。6.4 对不具备核心竞争力的产品、项目或企业,SBU应严格控制此方面的新增投资,战略管理部将监测SBU不具备核心竞争力的新增投资或退出。6.5 在SBU的并购和新的战略性投资可研中,核心竞争力分析是必备要件。7. SBU并购整合监督流程7.1 并购管理指导流程7.1.1有关SBU并购案的提出和推荐程序各部门各经营单位并购议案战略部SBU投资部审议正式并购议案执委会战略规划7.1.1.1 SBU战略规划中应有专门部分阐述其并购规划。规划中应提出并购目标和方案,没有明确目标的,亦应阐明并购对其业务发展的支持作用。确定立项7.1.1.2 并购是集团业务快速发展的主要手段之一,战略管理部应在每年的集团战略规划中根据各SBU、非SBU的并购规划提出集团并购规划,明确并购的方向、原则和目标。7.1.1.3 集团各部门、各经营单位均可提出,战略管理部是有关SBU的正式受理部门。有关SBU的亦可直接推荐给SBU相关部门。SBU拟立项但未列入其战略规划中的并购应正式向战略管理部提交。战略管理部会同投资管理部审议,确定立项的,由战略管理部向执委会提交。必须包括以下要件:(1)提出并购的理由和相应的论据(2)并购目标的现状和近3年的历史资料(3)并购后SBU三年经营效果预测模拟(4)影响和控制并购目标的关键人员、机构及其与并购目标的利益关系(5)实施并购的方法和程序(6)推荐的实施并购的项目组成员(7)并购后整合的建议7.1.2 对并购目标企业的论证程序战略部目标企业论证评估报告并购指导意见执委会7.1.2.1 对并购目标企业的论证内容和方法:见1.3.1服务于战略投资的目标企业研究,和1.3.2.37.1.2.2 并购目标企业经战略部组织论证后,由战略部出具和,提交执委会讨论经过后送投资管理部编制并购方案和实施并购。7.1.3 并购案的批准程序批准1000万500-1000万500万战略部批准批准正式并购议案执委会审批战略部股东意见书SBUSBU董事会批准实施SBU并购议案审批执行总裁评审批准审批7.1.3.1在集团和SBU战略规划中已明确目标的并购在规划批准后即视同批准。7.1.3.2未列入规划的或涉及重大战略改变的或在规划中没有明确目标的SBU的并购,包括:(1)对外参股设立新公司(包括二板);(2)独资成立;(3)收购。按投资额,在:(1)500万元以内的,SBU上报,战略管理部审批;(2)500-1000万元的,SBU上报,战略管理部组织论证,报主管执行总裁审批;(3)1000万元以上的,SBU上报,战略管理部组织论证后,向执委会(或董事局)提交,执委会(或董事局)在收到后15日内审批。战略部负责将SBU的并购议案审批结果以方式通知SBU。7.1.3.3 执委会(或董事局)批准并购时应明确实施的牵头和参加部门。7.1.3.4 经执委会批准的SBU的须经SBU董事会审议批准方可实施。战略部SBU授权执委会认为必要并购任务通知书投资部并购实施成立并购项目组并购工作总结报告SBU董事会战略部7.1.4 并购实施管理程序7.1.4.1 SBU是其相关并购案的执行主体,但经SBU授权或执委会认为必要时可委托投资管理部组织实施,战略管理部向投资管理部转发7.1.4.2在此情况下,战略管理部是与并购目标公司谈判的主责任部门,并购实施前由战略管理部确定并购项目组成员和协调SBU派人参加并购项目组(并购项目组必须有法律顾问参加),并决定谈判组长,同时,战略管理部开始监控实施过程,组织研究重组过程和。7.1.4.3 并购实施结束后,并购项目组向SBU董事会和战略管理部提交,之后项目进入整合重组程序。7.1.5 并购效果的评估程序战略部并购效果评估并购效果评估报告执委会SBU7.1.5.1战略管理部负责对并购效果进行评估,撰写,报执委会并送SBU。7.1.5.2评估的主要内容是对项当前期调查的充分程度和准确程度的评价、对并购方案合理性的评价。7.2 整合管理指导流程7.2.1整合方案制订和实施程序7.2.1.1 SBU负责与其相关并购的整合工作。SBU的所有整合工作均应在并购结束时制定详细的,战略管理部咨询诊断师可根据SBU的要求提供整合方案设计帮助和辅导,整合方案应经法律顾问审核出具意见。以下情况下SBU应向战略管理部提交并由战略管理部组织审议:整合方案SBU战略部战略部咨询诊断师审议法律顾问明确投资部牵头组织实施的并购案SBU委托投资部/SBU独立实施但战略部署要求提供整合方案的的并购案审核意见股东意见书SBU董事会整合方案批准战略部(1)执委会明确由投资管理部牵头组织实施的并购案。(2)SBU委托投资管理部组织实施或SBU独立实施,但战略管理部以书面方式要求SBU提交的。7.2.1.2 依据以下历史资料制定:(1)并购提案中的整合建议;(2)在并购过程中提出的。必须包含以下内容:(1)业务重组方案(2)激励方案目标基本实现重大、紧急偏差监督偏差较小整合方案SBU整合进度表战略部整合过程建议SBU介入协助整合过程战略部报告执委会研究股东意见书SBU董事会纠正偏差战略部SBU认定结束重大整合失误总结报告战略部(3)组织和人事方案(4)整合后的财务模拟7.2.1.3战略管理部组织相关人员研究方案,提出意见,以送至SBU。SBU应将经董事会批准的送战略管理部备案。7.2.2 整合过程的监督程序7.2.2.1战略管理部负责对SBU整合过程进行监督,确保整合顺利完成,监督的依据是SBU董事会批准的,监督的工具是。7.2.2.2 整合过程出现的偏差较小时,战略管理部向SBU提出建议并跟踪,当出现重大和紧急偏差时,战略管理部介入协助整合,并向执委会报告,执委会在5个工作日内研究,并将建议用通知SBU董事会,及时纠正偏差,对重大整合失误向战略部提交。7.2.2.3 当整合基本实现提出的目标时,战略管理部会同SBU认定整合过程结束,进入正常战略管理程序。整合方案SBU整合效果评估整合效果评估报告战略部审议整合效果二次评估奖惩建议重大整合偏差总结报告人力资源部7.2.3 整合效果评估程序7.2.3.1 整合效果评估主要依据是