[江苏]学校新建教学办公用房工程项目管理规划大纲(151页-编制详细).doc

项目管理规划大纲

目录
一、 项目综述
1、 业主 ……………………………………………………………………………1
2、 项目实施计划编制目的 ………………………………………………………1
3、 项目管理实施计划编制依据 …………………………………………………1
4、 项目概况 ………………………………………………………………………1
二、 项目管理实施框架 ……………………………………………………………4
1、 实施框架综述 …………………………………………………………………4
2、 项目策划阶段 …………………………………………………………………7
3、 项目实施阶段 ………………………………………………………………………42
三、 前期管理 ……………………………………………………………………………57
1、 工作内容 ……………………………………………………………………………57
2、 前期报批报建流程 …………………………………………………………………57
3、 前期报批报建工作指引 ……………………………………………………………59
4、 前期报批报建证照及手续汇总表 …………………………………………………59
四、 设计管理 ……………………………………………………………………………64
1、 公司设计管理流程图 ………………………………………………………………64
2、 产品标准化 …………………………………………………………………………64
3、 设计专项计划 ………………………………………………………………………65
4、 设计阶段投资控制举措 ……………………………………………………………65
5、 项目设计任务指标 …………………………………………………………………65
6、 方案设计流程 ………………………………………………………………………65
7、 扩初设计 ……………………………………………………………………………66
8、 施工图设计流程 ……………………………………………………………………68
9、 设计变更管理 ………………………………………………………………………68
10、 设计问题处理 ………………………………………………………………………69
五、 招标采购管理 ………………………………………………………………………71
1、 招标采购计划 ………………………………………………………………………71
2、 招标采购工作要点 ………………………………………………………………73

六、 合同管理 ………………………………………………………………………………74
七、 现场施工管理 …………………………………………………………………………76
1、 施工技术管理 ……………………………………………………………………76
2、 安全文明施工及环境保护 ………………………………………………………76
3、 现场质量管理 ……………………………………………………………………77
4、 现场进度管理 ……………………………………………………………………88
5、 工程变更、签证流程及管理 ……………………………………………………78
八、 档案管理 …………………………………………………………………………80
九、 廉政建设管理 ……………………………………………………………………81
十、 现场施工管理实施条例 ……………………………………………………90
1、 生产管理 ………………………………………………………………………90
2、 安全管理 ………………………………………………………………………92
3、 技术质量管理 …………………………………………………………………96
4、 施工进度管理 ……………………… …………………………………………97
5、 行保管理 ………………………………………………………………………98
6、 其他 ……………………………………………………………………………98
十一、工程监理管理细则 …………………………………………………………100
十二、工程项目风险管理……………………………………………………………116
十三、现场管理用表…………………………………………………………………119

一、项目综述
1、业主
本项目建设单位为XX。
2、项目实施计划编制目的
项目管理规划大纲是项目管理中具有战略性、全局性和宏观性的指导文件，用于全过程指导项目管理的规划，为项目管理提出方向和纲领。通过本项目实施计划阐述项目实施的指导思想，以及为确保项目按合同规定要求完成全部工作内容所采取的管理手段和措施。明确项目管理部的工作目标、职责范围和总体管理思路，为项目管理团队成员指明项目管理的基本原则、方法、工具和程序。
3、 项目管理实施计划编制依据
3.1 关于培育和发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，建市[2003]30号
3.2 建设工程项目管理规范（GB/T 50326-2006）
3.3 本项目规划草案
3.4 本公司制定的各项管理制度
3.5 GB/T19001-2008/ISO9001:2008国际质量管理体系标准
4、项目概况
4.1 项目概况
XX新校区项目规划总建筑面积约70000平方米，建设总投资约3亿元人民币(不含土地费用)。
4.2 项目特点分析及对策
4.2.1 质量要求
本工程质量目标为市优质工程（金龙杯），取得绿色一星建筑设计标识（局部二星），要求各类功能设施建设和文明施工达到较高水平。
对策：
l 围绕项目目标的高质量要求，协助业主做好类似工程的调研及经验借鉴工作；
l 加强设计管理与协调，注重设计过程的质量、投资、进度控制；加强设计与施工的协调，使设计满足施工的可行性和经济性要求，在施工过程及时
协调解决设计图纸的有关问题；
l 强化招标管理，严格资格预审，在相关法律法规许可的情况下协助业主选择市场信誉好，技术实力强，管理能力优的施工队伍进行施工。优秀的承包商对实现项目的质量、安全和文明现场等目标至关重要，能发挥施工总承包商对现场总体管理、配合与协调的作用；
l 要求监理单位强化过程控制，完善验收手段，严格程序化、规范化管理；
l 策划好项目管理与监理之间的工作界面，在充分发挥监理单位在工程质量、进度及安全文明管理方面的主导作用的同时，项目管理要在更高的层次上加强管理，提出及动态调整阶段性目标；
l 加强对监理工作的监督，要求监理单位加强对施工单位就质量、安全文明施工方面的监管，要关注施工过程对周边环境的保护，减少和控制污水、垃圾、灰尘、噪音等对环境的污染源；
l 项目管理在更高层次上进行施工方面的协调管理，注重施工合同管理，以合同手段对施工单位的行为进行管理控制。
4.2.2 工期要求
本工程项目体量较大，将根据业主要求2016年2月完成工程建设并投入运营。如因建设方因素或不可抗力因素，工期顺延。
对策：
l 加强施工管理，合理组织，精心安排，加大投入，充分利用工作面；
l 加强质量与安全管理，避免因发生质量或安全事故对工程进度造成不利影响；
l 策划对工程进度管理有利的合同发包结构和管理模式；
l 做好项目结构分解，有关方案确定、队伍选择、材料设备的采购工作在满足国家相关法律法规的基础上尽可能提前，保证工程进展的需要；
l 对常见的进度风险制定细化的防范对策，如：建筑、装饰、机电等方案的确定及过程中的再变更，设备供应的滞后，建设资金的保证等。
4.3 项目管理
项目管理一XX建设管理集团有限公司
4.4 项目管理服务范围
质量／进度／投资／范围管理、设计协调、施工管理、采购实施／管理、合
约管理、外部协调、信息管理等等。具体服务范围根据业主的委托及项目管理服务合同的约定执行。

二、项目管理实施框架
1、实施框架综述
本工程项目管理工作总体上可划分为四个阶段：项目策划阶段、项目实施阶段、项目验收阶段、项目后评估阶段，项目管理工作将按照四个阶段依次展开。
项目管理的总体流程如下图所示：

1.1 项目策划阶段
项目策划阶段是进行项目管理合同谈判，确定项目管理工作范围，准备项目管理部开展工作的条件；通过制定各项项目计划，明确项目管理的工作目标(目标的细化和分解)、基本工作方法、项目部与业主的工作界面、项目协调的基本程序等, 是全面开展项目管理的基础。主要任务如下：
l 确定项目目标，明确项目管理合同约定的目标责任；
l 确定项目管理工作范围(WBS)，明确项目管理合同约定的基本职责；
l 制定项目总体管理构架，明确项目管理部的地位、角色；
l 组建项目管理部，完成项目管理团队的组织建设，明确项目管理部内部职责分工；
l 初步划分业主与项目管理部的工作、责任界面；

l 项目动员会议，召集项目团队成员召开第一次内部会议，进行项目管理工作动员；
l 项目管理部人员进场，完成与业主的初步对接(基础资料交接／收集、与业主工作渠道建立等)；
l 细化、完善项目管理工作范围(WBS)，明确项目管理工作范围，并取得业主认可；
l 制定项目一、二级节点计划，明确项目工期的阶段性目标；
l 制定项目三级节点计划，从总体上安排项目管理的各项工作；
l 编制项目投资计划，包括投资分解计划、资金使用计划等；
l 制定合约采购计划，明确项目合同发包结构、主要合同包、合同形式、发包时间要求等；
l 质量管理计划，明确质量管理目标、管理纲要；
l 制定项目协调制度，明确项目实施过程中的协调方式、沟通渠道等；
l 制定项目管理程序／制度，在程序中进一步明确项目管理与业主界面、与其他参建方的关系。
本阶段工作的主要方法是与业主进行充分沟通，公司项目负责人通过与业主的沟通明确项目管理的主要目标、责任范围、工作条件、合同事项、项目管理各项计划等。项目管理部成立后，公司召开项目管理动员会议(内部会议)，向项目团队成员介绍项目背景情况、项目管理工作任务、初步明确各成员的职责分工，动员项目团队成员做好进场准备。项目团队进场后与业主进行工作对口交接，从业主方取得必要的项目资料、工作条件等。由项目管理部牵头组织编制项目管理各项计划，各部门负责与各自专业相关的专业性计划，并由项目管理部总体协调。
本阶段工作完成的标志是项目管理合同签订、项目管理部人员进场、项目管理工作条件具备，项目管理各项计划形成，并取得业主的认可和批准(必要时)，项目管理的主要工作程序、制度基本形成，能够满足开展相关工作的需要。
1.2 项目实施阶段
本阶段按照策划阶段所明确的项目目标、计划、以及有关制度／程序，具体实施项目管理的各项工作，采用各项管理、控制措施，对项目的实施过程进行监控，使项目实施工作按计划进行。
本阶段主要任务有：

l 投资控制，采用合同、经济、组织、技术等措施，从计划阶段开始，到招标采购、合同履行等全过程的投资控制。具体工作包括投资分解计划／资金使用计划编制、工程量计价、支付审核、签证索赔管理、参与结算等；

l 前期管理，包括政府主管部门的报批手续以及外部关系协调等；
l 设计管理，包括设计协调、设计审核、方案设计评审组织等；
l 招标采购管理，包括市场信息收集／调研／整理、组织招标过程各项工作、编制资格预审／招标文件／合同条件、组织厂商／承包商考察、组织评标／询标／合同谈判／签约等；
l 合同管理，包括合同策划、合同交底、计量支付管理、签证索赔管理、合同争议协调等；
l 工程管理，包括质量、进度、安全文明、施工技术等；
l 档案管理，包括文档管理、图纸管理等。
项目实施阶段各项项目管理工作全面展开，项目管理部组织、协调的工作量非常大，而且此阶段直接关系到项目目标能否实现，因此应当严格按照各项项目计划、程序有序的开展各项工作，并且在实施过程中不断对比计划目标，进行动态调整，对发生的偏差及时进行纠正，保证项目各项工作按照计划的轨迹进行。
项目实施阶段完成的标志是项目各项合同约定的可交付成果全部形成，包括项目实体、有关书面资料、文档等。
1.3 项目验收阶段
项目验收阶段对项目实施阶段形成的各项交付成果进行检验，判断是否满足项目所制定的各项目标要求，能否满足业主的需要。
本阶段主要任务包括：
l 预验收、竣工验收，项目管理组织预验收，协助业主组织竣工验收；
l 竣工结算；
l 项目管理工作资料交接；
l 项目管理结算；
l 项目交付；
l 保修阶段的服务。
1.4 项目后评估阶段
项目后评估阶段是对项目实施过程中的各项业务从多个维度进行评价，形成
对项目的整体评估报告。
具体评估内容包括：
l 项目运营概况及评估综述；
l 投资后评估；
l 前期后评估；
l 设计后评估；
l 工程后评估；
l 招标采购后评估；
l 交付后评估；
l 综合分析及评估结论。
2、项目策划阶段
项目策划阶段是进行项目管理合同谈判，确定项目管理工作范围，准备项目管理部开展工作的条件；通过制定各项项目计划，明确项目管理的工作目标(目标的细化和分解)、基本工作方法、项目部与业主的工作界面、项目协调的基本程序等, 是全面开展项目管理的基础。
21 项目目标
项目目标既是业主对项目的基本需求，也是项目管理的基本责任。目标初步定义如下：
（1）进度目标
根据招标人的工期要求，按最新国家工期定额和国家、江苏省有关定额工期的文件规定，测定省定额工期，保证按期完成。在保证质量的前提下，争取提前交付。
（2）投资目标
在项目管理服务范围内的工程投资控制目标将以设计概算为基础，并分解到以下单元：
l 桩基工程
l 土建主体结构（含水电）
l 外立面结构
l 主要设备采购，安装
l 强，弱电，智能化系统
l 消防，给排水
l 内部装修
投资目标的分解将随项目进展和相关信息的明确而逐步深化。这些目标将用于设计、招标采购和施工阶段的投资控制。
（3）质量目标
满足国家质量验收标准，如甲方有其他质量目标，则依甲方制定目标为准。
（4）安全文明施工目标
无重大质量安全事故。
2.2 项目工作范围(WBS)
项目工作范围(也称工作分解结构——WBS)是为完成本项目，达到项目各项目标所必须进行的所有工作的范围。它是按照层次型的结构对项目所有必要工作所作的系统化分解，旨在帮助业主、项目管理共同确认本项目所有的工作。
项目工作范围是明确项目工作范围、确定项目管理职责、划分业主与项目管理工作界面、制定项目总实施计划，编制项目资金计划、进行范围管理的基础。
本项目工作范围如下表所示。项目工作范围在项目实施过程中根据需要进行调整和细化。
WBS编码
工作内容
说 明
1
项目管理
由项目管理、监理
执行
1．1
投资管理

1．2
质量管理

1．3
进度管理

1．4
设计管理

1．5
招标采购管理

1．6
合同管理

1．7
施工管理

1．8
信息管理

2
前期报批
项目管理协助业主实施
2．1
项目立项

2．2
可行性研究批复

2．3
建设用地规划许可证

2．4
勘察审查

2. 5
消防审查

2. 6
建设工程规划许可证

2．7
建设工程施工许可证

2．8
安全监督报建

2．9
质量监督报建

2．10
施工图审查

2．11
白蚁防治

2．12
供电/供水/供气/电信/排水/有线电视等申请

2．13
其他手续

3
勘查、设计
项目管理协助业主实施
3．1
地质勘察

3．2
施工图设计

3．3
景观、室外工程方案

4
招标采购
项目管理协助业主实施
4．1
服务采购

4．1．1
项目管理服务

4．1．2
监理服务

4．1．3
技术服务(检测、监测、试验等)

4．1．4
审计委托

4．1．5
桩基工程承包商

4．1．6
土建、水电安装承包商

4．1．7
室外工程设计／施工招标(若有)

4. 1. 8
室内装饰设计/施工招标(若有)

4．1．9
其他专业承包商招标

4．1．10
其他服务采购

4．2
材料采购(甲供设备)

4．2．1
与甲方商议后确定

5
检测、试验
由项目管理、监理执行
5．1
桩基检测

5．2
质监站抽样检测

5．3
其他检测

6
施工
由项目管理、监理执行
6．1
施工前期准备

6．1．1
三通一平

6．1．2
试桩

6．1．3
其他

6．2
桩基工程

6．2．1
桩施工

6．2．2
验桩

6．3．3
桩基验收

6．3
主体施工

6. 3. 1
基础施工，基础验收

6．3．2
主体结构施工

6．3．3
主体验收

6．3．4
外装修

6．3．5
水电／设备安装

6．3．6
内装修

6．3．7
建筑智能化

6．3．8
单体竣工验收、竣工验收

6．4
室外工程、景观绿化

7
项目收尾

7．1
竣工结算

7．2
项目管理工作总结

7．3
项目管理资料移交

7．4
项目管理结算

7．5
项目交付

7．6
保修服务

上述项目工作范围是我公司根据现有资料分析形成的结果，可能还存在缺漏。还将在项目计划阶段进行进一步细化和完善，并取得业主批准。批准的项目工作范围将作为项目范围管理的依据，用于控制项目变更。
2.3 项目管理总体构架
项目管理总体构架用于确定项目参建各方在项目实施过程中所处的地位和担当的角色，初步确定各单位之间的管理、协调关系。
根据目前掌握的信息，本项目的参与方有：业主、项目管理、设计单位、监理单位、咨询／技术服务单位、承包商、材料设备供应商等。按照项目管理的构架，确定本项目的总体管理构架如下图：

（1）业主：为本项目的最高管理和决策者，负责确定／审批项目根本目标、基本需求和重大事项的决策；
（2）项目管理：受业主委托，代表业主对监理单位、设计单位、材料设备供应商(甲供)、各承包商进行总体管理和协调，确保项目目标的实现；
（3）监理单位：受业主委托，代表业主对参与施工的各承包商进行管理与协调，并接受项目管理的监督与管理；
（4）设计单位：受业主委托，在项目管理的协调下，负责项目相应专业的图纸设计，体现业主的功能、品质需求。在施工过程中，设计单位还须负责对施工
的设计协调服务；
（5）咨询、技术服务单位：受业主委托，在项目管理的管理和协调下，提供委托合同约定的范围内的咨询或技术服务；
（6）施工单位：在项目管理和监理的协调及管理下，实施施工合同约定范围内的工程施工，满足施工合同约定的质量、进度、投资要求；
（7）材料设备供应商(甲供)：按照材料设备供应合同的约定，为项目提供符合合同要求的各项产品和售后服务，接受项目管理的管理和协调。
以上总体管理构架可能需要根据进一步的项目信息进行调整和完善。此项工作将在项目管理班子进场后，根据对业主需求、项目情况的深入了解做出相应调整。
2.4 项目管理部组织机构及分工
本公司将于项目管理合同签订后1个月内完成项目管理部的组建工作。
2.4.1 项目管理部组织机构
项目管理部的构成如下图所示项目管理部的总负责人是项目经理，负责项目管理部日常领导和管理工作。项目管理部下由若干专业管理人员组成。

项目管理部设置原则：项目管理部的设置本着精简、高效的原则，每个专业、岗位的功能和职责由责任明确的项目管理师承担并负责。项目管理部是一个相互协作的管理团队，各管理人员分工不分家，共同为项目目标的实现贡献各自的力量。项目管理专业人员将在项目经理的领导下，对项目质量、进度、成本、健康安全和环保实施监督和管理，以保证项目各项任务能有效地按照合同规定的指标如期完成。
2.4.2 公司支持
（1）为项目管理部提供必要的各类专家技术支持；
（2）需要时为项目管理部组织配置必要的公司资源，支持项目管理部工作；
（3）参加项目管理部组织的有关方案论证工作；
（4）根据需要参加有关招标采购工作的评审；
（5）为项目管理部解决设计、采购、施工过程中出现的商务、技术问题提供支持；
（6) 需要时为项目提供高层次的外部协调。
2.4.2.1 公司各专业部门支持
序号
公司各部门
提供支持内容
1
前期开发部
1、参与项目的投标、竞买、收购等事务，辅助决策的制订；
2、负责商务洽谈并起草和签订项目管理合同。
2
规划设计部
1、负责编制概念性规划、方案、扩初、施工图、景观、装饰、综合管线等设计任务书及合同标准范本；
2、协助编制各阶段设计任务书，并参与设计成果的评审与修订，提出建设性建议，并最终协助确定设计方案；
3、参与图纸会审；
4、参与施工图设计交底；
5、对项目设计成果进行监督检查，复核设计任务书要求，考核项目部对设计阶段的管理工作；
6、对公司专家库进行管理，为公司提供核心与关键技术支撑，配合项目部解决相关技术问题。
3
核算部
1、建立设计变更、现场签证的流程制度，指导和监督现场成本控制；
2、负责提交类似项目的成本测算，以供参考；
3、负责协助项目前期投资估算编制，提供项目拓展依据；
4、提交项目实施成本控制建议；
5、负责协助项目审核土建、安装等概算、预算及招标文件；
6、编制及下达《项目成本目标任务书》；
7、负责项目动态成本管理，定期检查成本控制情况，并及时提出预警及目标调整计划；
8、负责审核项目土建、安装、专业分包和零星工程的最终结算，以及管理费用的结算；
8、协助项目部处理变更，洽商引起的价格调整，审核、反驳和修正施工承包商及设备材料供货商的索赔，对履约过程的违约责任索赔；
9、指导项目部进行成本后评估工作。客观、合理地评价成本控制方面的执行情况，总结成本管理工作的得失，为后续项目的成本工作提供参照依据。
4
工程管理部
1、指导项目部制定项目施工进度计划、编制项目施工阶段进度表；
2、指导项目部的工程进度，并根据具体情况提出调整工程进度建议；
3、汇总各项目工程进度信息并编制公司项目施工进度报告；
4、指导和监督项目公司工程关键节点的完成情况；
5、指导与监督审查项目部工程质量；
6、编制项目部工程质量汇总信息报告；
7、组织定期或不定期对各项目工程进行检查和项目巡查工作；
8、配合项目部处理重大工程质量事件；
9、指导与监督项目部工程安全工作的开展；
10、配合处理项目部重大工程安全事故；
11、参与项目工程单体验收；
12、指导项目部编制工程单体验收报告；
13、指导和监督项目部合理分类、保管、归档项目各阶段的图纸、技术资料、合同协议和内部文件等；
14、指导和监督项目部的工程档案管理工作；
15、负责公司监视和测量设备的控制和管理；
16、负责建设工程的项目管理服务活动提供过程中对数据的收集、分析和控制及纠正预防措施的制定和实施；
17、指导项目部进行工程后评估工作。客观、合理地评价项目工程进度计划、质量标准、安全施工等方面的执行情况，总结工程项目管理工作的得失，为后续项目的工程项目管理提供参照依据；
18、审批项目部提交的工程后评估报告，以提高后续工程项目管理的水平；
19、负责公司的建设工程的项目管理工程中不合格品的控制，负责处理建设工程的项目管理服务活动提供过程中工程的质量问题。
5
运营管理部
1、负责组织项目运营计划的制定、汇总与修订；
2、负责对项目运营情况的监督、跟踪与调整；
3负责组织运营决策会议；
4、负责项目计划管理和监督、评估；
5、负责对项目运营结果的评价、总结；
6、负责对项目运营计划进行审核；
7、对项目运营情况进行跟踪，评定项目阶段性运营结果；
8、负责审核项目运营评估报告，要求所涉及部门及项目公司对项目运营结果进行评估并提出改进方案，进而提升后续项目的运营管理水平。
2.4.3 项目部各岗位的职责
2.4.3.1 项目经理岗位职责
（1）受公司委托，履行项目管理合同，全面负责本项目的项目管理工作；
（2）决定项目管理部的机构设置，和工程实施过程中的项目管理人员的动态调整；
（3）主持制定项目实施计划；
（4）项目合同实施的总体管理；
（5）项目实施阶段的部署和控制；
（6）建立、维护与业主、设计方、总承包商之间良好的协调关系；
（7）实施对项目质量、安全、进度和成本的总体控制；

（8）向业主报告项目进展情况和质量情况(包括对解决问题采取的措施)；
（9）主持召开项目管理部内部会议及有关工程协调会议；
（10）签发重要的项目管理部文件，处理项目管理工作中的重要事项；
（11）了解业主的需求和意图，确保实现项目目标；
（12）主持项目管理部日常工作，对项目管理部成员工作进行考核；
（13）负责对项目管理部各部门的日常工作进行检查、督促；
（14）签发日常的项目管理部文件，协调各部门之间的工作配合
2.4.3.2 土建工程师岗位职责
（1） 参与规划方案论证、施工图会审、设计交接、重大技术变更的洽谈；
（2） 参与土建工程投标资料、文件的审查和评标工作，提出合理化建议；
（3） 根据项目实施现状对施工设计进行补充和完善，并进一步监督执行；
（4） 对工程师建设技术全面负责，参与图纸会审、设计交底工作，负责交底记录整理、签订和发放，负责图纸审核并对工程建设起指导作用；
（5） 负责解决项目施工过程中遇到的技术难题与技术要求不相符的问题；
（6） 监督施工单位的工程质量和工程进度；
（7） 监督监理单位对工程质量监督权的执行，协助解决处理现场施工方案的问题。
2.4.33 水电工程师岗位职责
（1） 根据项目定位，负责确定项目的整体电气、给排水规划方案及系统设置，把握电气、给排水设计品质；
（2） 负责审查建筑施工图电气、给排水专业设计图纸质量，跟踪检查电给排水设计过程中质量、进度，及时处理、调整设计中出现的问题；
（3） 配合控制项目电气、给排水部分成本，不断提出成本节约优化方案；
（4） 参加设计交底，定期现场服务，及时解决施工过程中的各种图纸变更及现场洽商的确认，参与相关设备专业验收，并对相关问题提出整改意见；
（5） 负责专业相关信息收集、整理、分析及应用；
（6） 负责用电规划的确认、后九通设计管理。
2.4.3.4 市政工程师岗位职责
（1） 根据项目定位，负责确定项目的市政规划方案；
（2） 负责审查建筑施工图市政设计图纸质量，跟踪检查市政设计过程中质量、进度，及时处理、调整设计中出现的问题；
（3） 根据项目实施现状对市政施工设计进行补充和完善，并进一步监督执行；
（4） 配合控制市政部分成本，不断提出成本节约优化方案；
（5） 参加设计交底，定期现场服务，及时解决施工过程中的各种图纸变更及现场洽商的确认，参与相关设备专业验收，并对相关问题提出整改意见；
（6） 负责解决项目市政施工过程中遇到的技术难题与技术要求不相符的问题；
（7） 负责专业相关信息收集、整理、分析及应用。
2.4.3.5 资料员岗位职责
（1） 负责各个项目的工程配套资料、设计技术文件部分资料、工程合同、图纸等工程资料的收集、整理、编制目录、存档、配合查阅；
（2） 配合集团做好上报流转文件和中心审批的对接工作；
（3） 完成各项目内部的月报、周报、计划等收集，并转呈上级审阅；
（4） 参与项目内部每周例会、其他会议等，整理会议纪要，汇报上级审阅；
（5） 统计项目工作人员的每月办公用品的需求，报行政部门审核后分发办公用品。
2.4.3.6 计划管理员岗位职责
（1） 协助组织项目启动会、周例会、运营会议、年度/季度总结会等会议；
（2） 参与项目一二级计划制定，参与并审核各专项计划编制与协调平衡，督促各部门按既定计划推进项目运行，参与月度计划反馈与调整；
（3） 负责汇总项目运营月报，制作集团月报；
（4） 负责集团运营中心就项目运营事宜进行协调沟通，并协调相关资源任职要求；
（5） 上级安排的其他工作。
2.5 项目管理部与业主界面
（1）说明：M-负责；S-根据需要提供支持；P-批准；A-具体实施；B-提出方案或报告；J-参加。
工作内容
职责分工
说明
序号
工作职责内容
业主
项目管理
1
项目的实施方式（合同结构）
P
B
项目管理提出方案，业主批准
2
设计管理及协调

2.1
设计合同管理
S
M

2.2
设计要求
M
S
业主提出设计功能要求，项目管理整理形成设计要求，并经业主确认。

设计招标及合同签订

M

资格预审
J、P
M

设计方案审查、选择、确定
M
A
项目管理提出初步意见供业主参考

合同谈判
J
M
业主负责确认合同的主要商务条款
2.4
设计变更管理
P
M
项目管理根据不同情况编制管理流程
3
采购管理

3.1
业主直接发包的施工采购

资格预审
J、P
M

招标文件
P
M

合同谈判
J
M
业主负责确认合同主要商务条款

合同签订
M
M
业主在合同中明确对项目管理的授权

合同管理
S
M

3.2
业主指定的分包施工采购

根据需要确定是否需要制定分包

资格预审
J、P
M

招标文件
P
M

合同谈判
J、P
M
总包参加谈判，业主确认主要商务条款

合同签订
/
/
总包与指定分包签订合同

指定分包合同的协调
S
M　

3.3
承包商分包的审批
J
M

3.4
业主直接采购的材料设备

材料设备采购清单及计划
P
M

合格供货商的确定或资格预审
P
M
项目管理具有不入围单位的决定权

招标文件
P
M

商务评标及厂商协调会
J
M

技术评定
J
M

定标
P
M

中标厂商协调会及商务谈判
J
M

合同签订
M
J
业主在合同中明确对项目管理的授权　

催交
S
M

检验
S
M
项目管理组织相关单位实施
3.5
服务采购

提供服务单位的选择
P
M

合同签订
M
J

4
外部条件协调
M
J

5
投资控制

资金计划编制
P
M

暂定价定价
P
M

费用索赔管理
P
M

支付审核
P
M
项目管理按合同条款和工程进度签署付款凭证，业主审批后支付
6
进度控制

项目总进度计划
P
M
业主提出主要节点目标要求，项目管理编制

进度计划的调整
P
M

工期索赔管理
P
M

7
质量与安全管理

J
监理单位具体实施
（2）上述工作界面为我公司推荐的初步方案，进一步的工作界面划分将在计划阶段与业主做详细沟通后形成。业主与项目管理的分工职责表将作为项目管理合同的一部分，是项目管理制定工作程序／制度、开展相关工作的依据之一。
在项目管理合同实施过程中，经双方协商一致，可对双方工作界面职责分工进行动态的合理调整。
（3）需业主回复文件的建议回复期限为：确认类3天、审批类5天、决策类7天。
2.6 项目管理部与业主的交接
项目管理部人员进场后，将首先与业主进行交接，获得进行项目管理工作必须的资料和工作条件。
（1）工作条件交接
根据项目管理合同，若业主提供项目管理办公条件或设施，此项交接将在项目管理班子进场后尽快完成。所有业主提供的设施将建立台帐和标识，纳入办公设施管理的范围，并在项目完成后交还业主。
（2）资料交接
根据项目管理合同所明确的项目管理工作范围，业主向项目管理部提供必须的项目文件和资料，包括但不限于以下：
l 项目批文、政府许可文件；
l 项目相关技术资料，如地质勘查报告、有关规范标准等；
l 项目方案、扩初、施工图等设计资料；
l 项目投资估算、设计概算、预算(若有)等投资控制资料。
所有从业主方接收的资料将建立明细台帐，纳入项目文档管理的范围，由专门人员进行管理。
（3）工作交接
根据项目管理合同，若项目管理将接手业主项目班子原先负责的工作，则有关这类工作的交接将在项目管理部成员进场后尽快完成。项目管理部将及时与相关部门、单位建立工作联系和沟通渠道，了解工作的进展和状态，接手相关的文件资料。
2.7 项目计划管理
项目计划是项目管理工作实施的依据，是项目控制过程中的检查控制标准，是项目目标得以实现的保障。通过制定各项项目计划，进一步明确项目管理的工作目标(目标的细化和分解)、基本工作方法、项目部与业主的工作界面、项目协调的基本程序等。
项目管理各项计划由项目经理牵头组织编制，各岗位负责与各自专业相关的专业性计划，并由项目工程部总体协调。应当注意的是，上述各项计划不是相互独立的，它们相互影响、相互制约，在制定上述计划的过程中应当充分考虑各计划之间的关系，综合考虑、统筹策划。
项目计划包括以下内容：
序号
计划名称
负责编制部门
协助编制部门
审核人
备注
1
项目一、二级节点计划
计划管理人员
工程管理部
项目经理
业主审批
2
项目三级节点计划
计划管理人员
工程管理部
项目经理
业主审批
3
投资计划
·投资分解计划
·资金使用计划
投资管理人员
核算部
项目经理
项目管理部审核
业主审批
4
招标采购计划
·合同体系策划
·服务采购计划
·材料设备采购计划
采购管理人员
采购管理部
项目经理
项目管理部审核
业主审批
5
项目协调计划
进度管理人员
工程管理部
项目经理
项目管理部配合
6
项目管理程序/制度
·设计管理程序
·材料设备采购程序