铁路施工企业成本控制及发展管理的一些思考.doc

铁路施工企业成本控制及发展管理的一些思考近几年来，铁路建筑市场的竞争愈演愈烈，铁路施工队伍急速膨胀，国有铁路施工企业任务严重不足，经济效益不断下滑。在严峻形势下，中国铁道建筑总公司系统内各单位结合实际情况深入开展了学习邯钢经验，推行责任成本管理的活动，分别探索了“局处责任成本管理”、“项目部可控责任成本承包”、“项目费用总承包下的责任成本管理”等一系列责任成本管理方式，控制了成本支出，收到了良好的效果。1998年实现利润超亿元，1999年实现利润1.5亿元，连续两年创历史最好水平。 系统内各单位对责任成本管理基本做法是：1、责任成本调查。工程中标后，责任成本如何确定，费用如何划分，必须根据工程的实际情况进行详细调查，以便确定合理的方式，为下一步工作奠定基础。2、确定各种定额。将定额管理作为责任成本管理的基础，根据中标价和合理的劳动定额，结合具体情况确定预算定额。3、编制内部责任成本预算。对工程中标价、工程项目预算价、施工组织设计、现场需求、确定的定额及标准进行综合分析，编制责任成本预算。4、分解责任成本分包额度。责任预算确定后，分解内部承包额度，层层分解到作业层，直至落实到每一个人。5、建立内部责任中心。按照责任成本管理原则，制订各责任中心的职责范围和考核标准，形成责任成本控制的网络体系。6、建立成本反馈制度。及时了解、掌握责任成本执行情况，使责任成本在各个层次和各个环节上均受到控制，保证责任成本的落实。各责任中心建立相应的责任账户，按月编制绩效报告，进行盈亏分析，做到核算及时，反馈迅速，措施得力，控制有效，促进责任成本目标的实现。7、建立考核、奖惩制度和分配兑现制度，实行成本否决。考核的形式多种多样，主要有两种：一是考核主要指标即责任成本盈亏指标，将其作为评价成本优劣，确定奖罚的依据和成本否决的主要依据；二是考核挂钩指标，如工程进度、安全、质量和综合治理（文明施工跨指标。 在具体操作过程中，各局、处、段抓住重点，兼顾一般，走出具有自身特色的成本管理之路。 中铁18局2处蓟港铁路工程项目部中标后，立即成立了五室一站，建立了以处为管理层、段为经营层、项目部为作业层的责任成本组织机构。 1、分解指标。根据中标价格，由处经济管理办公室和段计核部门根据优化的施工组织设计，倒排工序，采用“正算法”和“倒算法”，合理测定了段包干产值。处、段分割确定后，段计核、物资、财务、技术等部门与项目部一起，按项目工序，结合市场价格，测定编制了工序单价责任成本测定表，并较科学地测定了段对该项工程的费用提取比例。这流各项目部预算成本组成均为可控费用，在上场之前就把指标分解到各工序，突出了可控原则。 2、控制成本。（1）节约人工费。项目部本着“既保证工程进度，又保证工费控制”的原则，对参建人员工资分三类执行：项目部管理，暂按档案工资发放。此项费用编入项目部本级开支预算。对一线职工和技术测算人员，根据工程进度和本人实际技能通过绩效考核，每季度核发一次效益工资。严格考勤制度，加大管理力度，既保证了工程不窝工、不返工，又防止了因出工不出力而虚增成本的现象。（2）控制材料费。首先严把进货关。经过市场调查和精心筛选，他们从厂家直接进货，减少中间环节。这样节约材料差价：钢筋200元吨，水泥40元/吨，沙子8.64元吨。其次实行近似零库存管理，降低库存积压，基本做到工停料清。在现场管理中，实行限额领料和配比发料，严格避免材料浪费。（3）控制机械施工费用。根据工程进度需要、原则上使用本单位机械，对机械实行单位承包，单台核算。对确需租用外部机械的，在确定台班单价时与内部的一视同仁，由司机与项目部签定合同，并根据实际完成作业量考核结算，促使机械功率尽量满负荷运转，同时提高机械利用率。你压减本级开支费。根据工期和项目部本级预算开支数，项目部领导会同财务人员编制了本级开支预算表，对项目部人员工资、福利费、低值易耗品、业务招待费采取了总额控制。分季考核的办法。对费用开支及时归集、统计分析，最大限度控制非生产性开支。（5）节省临时设施费。 中铁151程局在推行责任成本管理方法的过程中，首先确立责任成本核算体系。（1）明确指挥（项目）部在责任成本核算中的地位。一是健全组织，成立责任成本核算领导小组，切实加强对成本核算工作的领导。二是明确职能分工，制定相应的工作标准，并将其作为考核的依据。三是建立和完善有关责任成本核算的规定、办法和制度，对每一个责任中心的可控成本加强控制。（2）明确队级单位的可控范围。控制原则：工料机按合同价的60左右作为依据，分解到队，作为队级责任成本。（3）划分责任的核算单元。在完善工班（个人）、单机、单车和按工作性质划分的工项、工序为责任主体核算单元的同时，根据施工组织设计安排和前期工作重点，分别划分各核算单元，具体界定每个核算单元的工作内容，规定工作标准，测算分析责任成本费用，使责任成本的分解指标落实到班组或每一位职工。（4）实行内部合同管理。指挥（项目）部与队分别签定经济合同，用合同约束经营行为。 其次，编制责任预算，明确承包价格。一是注重抓基础工作的配套完善，制定劳动定额及材料配件标准单价，从而为责任成本预算的编制奠定了基础。在劳动定额方面，局。处先后做了大量的调查研究工作，制定和完善了比较严密的劳动定额管理办法，并按照工序划分和工作内容确定了比较合理的劳动定员。在材料配件标准单价的制定方面，上场开始就着手这项工作，编制工点工程材料标准单价执行表和工程机械配件标准单价执行表，把好价格关。二是优化施工方案，合理配置生产要素，为编制科学合理的责任预算创造条件。三是做到上下兼顾。在责任预算编制上，按照既保证整体利益，又保证职工基本收入的原则，结合中标价、投入的人、财、物情况及现场需求三因素进行综合考虑。四是具体确定可控成本责任预算。 第三、抓住过程控制，努力降低成本。（1）搞好工资分配，调动职工的劳动积极性。一是精简管理机构，减少管理人员，在减员增效上做文章。二是强化定额管理，开展劳动竞赛，提高生产效率，降低生产成本。三是实行“包工期、包质量、包效益、包安全”的四包责任制，向工期、质量、安全要效益。四是大力开展“新技术、新材料、新设备、新工艺”的推广应用活动，在技术革新中挖潜增效。五是鼓励职工多学技术。（2）强化现场材料的采购和管理。把占工程成本60左右的材料费控制住是控制成本的关键。一是严把进料关。二是严把材料验收关，实行材料验收的两签一章制。三是严把材料发放和保管关，主要材料和专用材料实行限额发料卡管理。（3）切实加强机械设备的维修保管，努力提高设备的利用率和完好率。各级分别制定了设备管理规定、车辆派遣规定和设备、车辆的维修保养规定。（4）严格控制非生产费用开支。采取指标控制、费用包干、一支笔审批等方法加以控制，有效遏制了管理费用的逐年增加。 中铁第181程局1处期黄线工程指挥部责任成本管理的做法是：首先明确指挥部为基本责任中心，成立责任领导小组，明确职能部门分工和工作标准，细化项目，制定责任成本核算办法，统筹开展包括可控成本和风险经营成本在内的全面责任成本控制。其次是赋予队级单位可控成本的完全责任。队级单位是施工过程中劳务及原材料等可控成本的发生地，由于其承担独立工程项目，具备独立核算条件，赋予队级单位以可控成本的完全责任，是责任成本核算的基础。他们明确作出成本费用的划分，如应上交管理费。利润、资金占用费、折旧和大修费、牌照和养路费、税金、养老保险基金、住房公积金等上缴指标，由指挥部作为费用扣留，统一上缴处里，其余工程成本费用由各队负责，并通过承包合同，一次包死。第三是完善成本责任主体的工班（个人）、单机、单车和按工作性质划分的工项、工序的核算单元，具体界定工作内容，规定工作标准，测算分析责任成本费用，直至落实到个人。第四是突出重点，充分发挥指挥部的监控职能。按照责任分担原则，实行一级包一级，一级保一级。对关系重大，管理复杂的重点工序和工班，由指挥部重点把握。整个操作过程由队提出责任核算标准，指挥部参与审核，并以上级单位名义和队责任人共同签订合同，双方按合同执行。通过这几个方面，较好落实了责任成本控制目标。 在推行责任成本管理活动的过程中，我们深切体会到： 1、推行责任成本管理需提高全体职工的主人翁意识，不断提高职工爱岗敬业精神，增强企业的凝聚力。 2、责任成本管理不仅仅是逐级承包和算账问题，同时涉及企业管理的方方面面，实质上是企业机制问题。要想深入坚持下去，必须转换经营机制，增强全体职工的成本意识、责任意识和忧患意识。 3、推行责任成本管理要加强项目上的财务管理。项目部是施工企业效益的源头，也是费用的主要发生地，效益来自项目部，问题也常出在项目部。近几年来项目部发生的一些问题多数与项目部财务管理有关，加强项目部的财务管理势在必行。要坚持项目完工审计制度，未经审计的项目，项目经理负有无限期的经济责任。 4、责任成本管理要坚持规范化建设，但不必拘泥于形式上的生搬硬套，要紧密联系生产经营实际和资源配置情况，具体情况具体分析，尤其是在中标价低，费用难以分割清楚的情况下，更要坚持原则性和灵活性相结合，以利调动各方面的积极性，同时把风险留在管理层，让基层没有后顾之忧，专心致志地抓成本管理。 加强工程项目成本管理，努力降低工程成本，是铁路施工企业面临的一个非常重要的课题。本文结合中铁五局一公司推行项目管理，控制工程项目成本的实践，从项目成本管理模式的角度对如何开展和加强工程项目成本管理进行粗浅的探讨，就目前铁路施工企业项目成本管理的管理模式、操作实践进行总结，分析存在的问题，提出改进措施，促进项目成本管理模式的完善和成本管理水平的提高。 【关键词】施工企业 工程项目 成本管理 项目成本管理是铁路施工企业管理的一个重要组成部分，是提高企业经济效益、增强企业市场竞争力、保持企业持续稳定健康发展的有效途径。近年来，中铁五局一公司在推行项目管理的过程中致力于项目成本管理的探索和实践，收到了明显的效果。本文对中铁五局一公司的实践经验进行分析，以期对其他企业起到抛砖引玉的作用。 一、工程项目成本的含义及实施工程项目成本管理的重要性 （一）工程项目成本和工程项目成本管理的含义 铁路施工企业的工程项目成本是成本的一种具体形式，它有广义和狭义之分。广义的工程项目成本是指施工企业在生产经营中为获取和完成工程建设任务所支付的一切代价。在项目工程管理中，我们更多接触的是狭义的工程项目成本概念，狭义的工程项目成本将成本的发生范围局限在某一工程项目范围内，是指项目工程施工所耗费的人工费、材料费、机械使用费、其他直接费等直接成本及施工企业（项目经理部）为组织和管理工程施工所发生的间接费用。 项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。 （二）施工企业加强工程项目成本管理的重要性 利润是铁路施工企业生存的基础，工程项目是铁路施工企业利润的源头。在当前建筑市场竞争日趋激烈，僧多粥少，项目业主往往采用“合理低标”或“最低标中标”的评标办法选择施工单位，这种市场环境对铁路施工企业来说是残酷的，竞争是全方位的，工程项目成本是反映工程项目经营管理水平的一个综合性指标，工程项目成本管理水平的高低集中反映工程项目生产经营全方位的工作状况，比如：劳动生产率的高低、建筑材料消耗的多少、机械设备利用的好坏、施工进度的快慢、施工技术水平的高低、项目工程质量的优劣、施工组织状况的好坏、各级经营管理水平的高低以及企业内部各职能部门、职工工作绩效的好坏等。 面临这样的形势和环境，铁路施工企业为了生存和发展，一方面要提高企业整体实力水平：包括企业的人员、装备、资金、业绩等方面的硬实力以及企业形象、信誉、公共关系等方面的软实力，另一方面要提高自己报价的水平，既投标报价尽可能满足业主低标中标的要求以提高工程招投标中标机率，努力争取(续致信网上一页内容)工程项目。目前施工企业处于一种价格竞争的阶段，而价格竞争的实质是工程成本高低的竞争。纵观近几年工程招投标情况，在同等施工组织水平和工程质量条件下，工程招投标中工程报价的高低往往就成了决定施工企业工程竞标能否胜出的一个关键因素。可见，一个企业工程成本管理水平的高低决定了企业成败。 二、中铁五局一公司实施项目成本管理的具体做法和成绩 中铁五局集团一公司是一家具有五十多年历史的大型国有铁路施工国有企业，在工程成本管理上经历了班组成本核算和学习“邯钢成本管理经验”进行成本倒推，以及试行责任成本管理，进行了多样化的工程项目成本管理的探索和实践，自2000年实行公司制改造以来，企业进行了体制和机制的转换，全面推行工程项目管理，实行目标成本控制，经过几年的探索和实践，基本形成了一套符合企业实际、具有企业特色的工程项目成本管理模式和制度体系。回顾其发展的过程，主要经历了三个阶段： （一）第一阶段：从2000年至2002年的开始起步阶段，这一阶段的具体实施步骤和做法：出台了全公司统一的中铁五局集团一公司工程项目管理办法（公司策2000135文），建立了公司专门负责项目成本管理的部门，成立了由工程、财务、工程造价等方面的专门人员组成的公司项目成本测定小组，修订了公司的薪酬、机械设备、材料、资金、安全质量、劳务分包等相关的管理办法，对工程项目进行成本核定，签订内部经济承包责任书。但是由于企业处于由计划经济条件下的处段工程队固化的三级管理模式向市场经济的公司项目经理部动态的二级管理模式转轨时期，企业的人力、机械、物资、资金等内部市场刚刚建立，没有统一的企业内部定额，对工、料、机、项目管理费用等成本不能准确核定，基本上采用行政强制手段，一个项目中标以后，根据投标情况和项目工程的组成，工程类别分章节按比例的上缴的硬性要求上交公司多少费用。这一阶段，由于内部经济承包责任书难以公正、准确、合理签订，项目经理部的积极性不高，要求项目经理进行风险抵押，但基本上难以到位，加上公司人事制度改革滞后，基本上负盈不负亏，一个项目完工后，进行秋后算账，项目亏损面大，高达80%。 （二）第二阶段：从2003年至2004年的逐步规范阶段，这一阶段的具体实施步骤和做法：公司修订了项目管理办法，调整了管理模式，基本上实现了作业层与管理层的分离，对工程项目对项目经理部以“经理负责，独立核算，包死基数，确保利润上缴，超额分成，亏损受罚”的形式制定经济承包责任制。项目经理和经理部承包集团成员实行风险抵押金制度。改革人事制度，对项目经理实行竞争上岗和公司选聘相合的办法，项目承包指标的确定由项目经理内部竞标确定或者由公司合同管理部门根据工程中标后实际的人工、机械、材料等实际的市场价格进行现场测定，按照“项目合同价=项目经理部的自身管理费用+税金+分包成本（含劳务分包和专业分包）+上交公司费用”的公式确定项目上交款指标，并对项目经理部的现场管理费用核定数额后包干使用，不得突破。这一阶段，公司的项目管理能力和水平提高比较快，项目的整体盈利能力增强，到2004年，项目的亏损面得到有效地控制，亏损项目降低到30%以下。 （三）第三阶段：从2005年至2008年的逐步完善阶段，这一阶段的具体实施步骤和做法：开始重视项目全过程的成本管理工作，比较注重项目投标前和中标后管理的衔接，重视开工前的项目管理策划工作，坚持根据施工调查和合同造价，施工图和招标文件中的工程量清单，确定正常情况下的项目经理部管理费用，财务费用和制造成本。编制工程项目计划成本，按照“项目合同价=项目经理部的自身管理费用+税金+分包成本（含劳务分包和专业分包）+上交公司费用”的公式确定项目上交款指标，公司总经理与项目负责人签订工程项目内部承包经济责任合同书的做法，加强了项目实施的过程控制，对项目实施性施工组织方案的确定的工期、质量、安全目标的控制，每月要求项目经理部向公司上报工期、质量、安全情况，对项目资源实行动态管理、弹性组合，对机械设备和材料实行内部市场化管理，强化了效绩评价：制定考核兑现办法；分季度、年度由经理部上报和公司组织专门人员进行管理效益审计相结合的办法进行综合成本考核，奖优罚劣；项目竣工验收后进行终期考核，进行奖罚兑现，做出评价。这一阶段，公司项目管理水平继续得以提升，但是随着公司的项目管理办法逐步与市场的接轨，国有企业一些深层次的管理体制与机制问题又开始暴露和突显。摘要：在激烈的市场竞争中，了解每个产品或服务的成本，识别那些是盈利的，或至少那些对间接费用和最终盈利能力是有贡献的十分重要。 关键词：企业；成本核算；分析 一、成本管理概述 成本管理是利用作业成本计算所提供的信息，其基本思想是：企业是一个为最终满足顾客需求、实现投资者报酬价值最大化而运行的一系列有密切联系的作业的集合体，企业生产商品或提供劳务消耗作业，作业消耗资源，而资源消耗的同时又是价值的积累过程，最后全部累积到最终商品或劳务上，最终商品或劳务既是全部作业的集合，也是全部价值的集合。 要实现成本管理的基本思想，就必须借助于作业分析，进行作业分析时，成本分配就不能仅限于“商品”这一层次，而要深入到每一作业。要降低成本，首要就是消除不必要作业，而不考虑提高该类作业的效率，对于能为最终商品或劳务增加价值的作业，要进一步分析该类作业是否有改进的可能，其所消耗资源能否节约。 二、作业成本管理的基本方法 作业成本管理是作业成本计算的延伸与升华。企业的作业通常可分为必要作业与不必要作业两大类。若某项作业对顾客或组织是必要的，能为企业最终商品增加价值，则为必要作业或增值作业，相反的，则为不必要作业或不增值作业。价值链分析是作业成本管理的基本方法。成本管理将成本看作“增值作业”和“不增值作业”的函数，并以“顾客价值”作为衡量增值与否的最高标准。一方面将顾客的需求与企业作业发生的资源消耗，成本形成等联系起来；另一方面，通过顾客价值将企业的收入与顾客的需求联系起来。 作业成本管理按作业分析、成本动因分析、业绩计算三步骤循环进行。 1、作业分析。包括辨别并力求摆脱不必要或不增值的作业；对必要作业按成本高低进行排序，选择排列前面的作业做重点分析；将本企业作业与同行先进水平作业进行比较，以判断某项作业或企业整体作业链是否有效，寻求改善的机会。 2、成本动因分析。成本动因即构成成本结构的决定性因素，其分析的目的是通过对各类不增值作业根源的探索，力求摆脱无效或低效的成本动因。它通常分为资源动因和作业动因两种。资源动因是资源成本分配到作业中心的标准，其反映作业中心对资源的消耗情况；作业动因是将作业中心的成本分配到最终商品的纽带。 3、业绩计算。在作业分析和成本动因分析的基础上，建立相应的业绩计算体系，以便对成本管理的执行效果进行考核和评价。然后通过这种成本管理绩效信息反馈，重新进行下一循环的更高层的作业分析和成本动因分析。 尽管不同经济技术条件、规模的企业实施各具特点，但根据成本管理的基本原理，借鉴西方的实施经验，我国企业具体实施时，一般应遵循下列程序进行操作： 1、分析累积顾客价值的最终商品的各项作业，建立作业中心。既然企业最终商品的顾客价值均由作业链创造，那么成本管理的着眼点就应放在这条作业链上，对构成作业链的各项作业进行分析，确认主要作业的作业中心。按照作业中心汇集和披露成本信息，便于管理当局控制作业，考评绩效。 2、归类汇总企业相对有限的各种资源，并将资源合理分配给各项作业。企业的生产经营活动消耗作业，作业则消耗资源，而企业的资源总是有限的。因此成本管理强调要对企业的各种资源分类汇总，建立资源库，根据需要科学合理地对各项作业进行跟踪动态分析，尽可能降低必要作业的资源消耗，杜绝不必的资源消费。 3、对生产经营的最终商品或劳务分类汇总，明确成本对象。成本对象的确定包括所有最终商品或劳务，不能有遗漏，否则其他商品或劳务就会承担过高的成本，从而造成成本信息的失真。但成本管理并不是直接以最终商品或劳务为成本管理对象，而是将其相关作业、作业中心、顾客和纳入成本管理体系，这样就抓住了资源向成本对象流动的关键。 4、发掘成本动因，加强成本控制。就是摈弃传统的狭隘的成本分析方式，代之以宽广的与战略相结合的方式进行成本动因分析，并以成本动因为标准，将各项成本聚集到终级商品或劳务。加强成本控制主要强调两方面：一是控制成本动因，只有了解主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本；二是通过改造和优化企业的主要作业链活动，如商品研制、生产、营销等，来取得成本竞争优势。 5、建立健全业绩评价体系，加强成本管理的绩效考评。实施成本管理必须结合责任会计制度健全成本管理的绩效评价体系，将作业中心的确立与责任中心的划分衔接一致，明确经济责任和权限范围。通过使用合适的成本动因，保证成本指标和经营绩效的真实性与可靠性，从而有助于管理当局从非财务的角度进行业绩评价，进一步从理论上完善责任会计。 三、现代成本管理与传统成本管理的区别 现代成本管理是以作业为成本管理的起点与核心，它是适应新经济技术环境的客观要求。随着全球经济一体化和资本国际化进程的加快，市场需求的多样化、个性化、现代企业生产过程的自动化、信息化以及制造系统复杂化是当前不可逆转的大趋势。在这种新的经济技术环境下，若继续采用在商品成本中所占比重越来越小的直接人工去分配所占比重越来越大的制造费用，必将导致商品成本信息的严重失真，进而误导企业的战略决策。 现代成本管理与传统的显著区别在于，现代成本管理将企业视作为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，企业商品凝聚了在各个作业上形成而最终转移给顾客的价值。它以作业成本为对象，以每一作业的完成及其所耗资源为重点，以成本动因为基础，及时、有效地提供成本控制所需的相关信息。从而极大地增强管理人员的成本意识，并以作业中心为基础设置成本控制责任中心，将作业员工的奖惩与其作业责任成本控制直接挂钩，充分发挥企业员工的积极性、创造性与合作精神，进而达到有效地控制成本的目的。这有利于提高商品的市场竞争能力，能很好适应现代企业在激烈的市场竞争中的发展需要，从一开始就特别重视商品设计、研究开发和质量成本管理，力求按照技术与经济相统一的原则，科学合理地配置相对有限的企业资源，不断改进商品设计、工艺设计以及企业价值链的构成，从而提高企业商品的市场竞争能力。