1、
供销差目标制定与分解流程
流程编号：DM1.1
版本：V1.0
颁布日期：
流程管理部门：技术设备部
流程责任岗位：计量管理员
密级：保密
第一部分：流程描述
流程目的
通过对公司供销差目标进行分解，明确各单位需承担的供销差目标，分别完成供销差控制工作，保证公司总目标圆满完成
流程适用范围
适用于郑州华润燃气公司及类似业务结构、类似规模成员企业供销差目标的制定与分解
流程主要涉及部门
公司各单位、技术设备部、战略管理部、商业计划及预算工作小组
名词定义
供销差：指上游燃气气源供应量与销售给终端燃气用户气量的差额
上游供销差：上游计量与门站计量之间
2、的差值
下游供销差：从门站计量到销售气量之间的差值
流程接口
1.上游流程： 《SP2.1 编制与审核商业计划及预算流程》
2.下游流程： 《DM2.1供销差控制管理流程》
3.其他接口：
流程中的关键事项
关键控制点：
制定本年度供销差目标：制定本年度供销差目标，作为全公司年度总目标
发布供销差工作计划及目标分解：发布公司级供销差工作计划，并对公司总供销差目标进行分解，明确各单位应完成的供销差目标，作为年终考核依据
签订目标责任书：根据目标分解情况签订目标责任书，年终兑现考核
第二部分：流程示意图
1、 流程描述与管理标准：
流程步骤
流程描述及
3、管理标准
责任岗位
输出
1.0确定年度供销差目标
流程描述：战略管理部按照华润然集团要求，制定本年度供销差目标
管理标准： 每年年初及时准确的分解供销差目标
战略管理部/战略绩效管理员
2.0制定供销差分解目标初稿
流程描述：根据公司供销差目标要求，制定供销分解目标,并与各个相关部门沟通,将供销差目标分解至各单位
管理标准：目标分解合理
技术设备/计量管理员
《供销差年度目标》
3.0确认本部门的供销差目标，提出修改建议
流程描述：各个部门根据战略管理部分解的目标进行确认，并提出相关建议
管理标准：在规定时间内完成
调度中心、管网运行部、客户服务部经理
4、
4.0修订供销差整体目标，并要求各部门编制供销差管理计划
流程描述：根据各个部门反馈的意见，技术设备部与各部门进行讨论确认，形成供销差目标修订稿，并要求各个部门根据供销差目标制定供销差管理计划
管理标准：三个工作日完成
技术设备部/计量管理员
5.0提炼供销差关键控制措施，并制定详细计划与考核指标
流程描述：各个部门根据讨论确认的供销差目标，提炼供销差关键控制措施，调度中心负责采购差的关键控制措施提炼，调度中心与管网运行部负责输配差的关键控制措施提炼，客户服务部负责销售差的关键控制措施提炼，并分别制定详细的计划与考核指标
管理标准：在规定的时间内完成，关键措施得当
调度中心
5、管网运行部、客户服务部经理
《供销差控制计划及考核指标》
6.0审核
流程描述：相关部门的分管领导对分解目标进行审核
管理标准：在一个工作日完成审核
相关分管领导
7.0汇总各部门供销差计划与考核指标，形成会审稿
流程描述：技术设备部汇总各分管领导审核通过后的供销差计划及考核指标，并形成会审稿，交给技术设备部分管领导审核
管理标准：方案全面，在规定的时间内完成
技术设备部/计量管理员
8.0审核
流程描述：技术设备部分管领导对整体供销差计划进行审核
管理标准：在一个工作日内完成
技术设备部/分管领导
9.0会议讨论研讨
流程描述：对供销差工作计划和目
6、标分解情况进行讨论
管理标准：提交当月完成
商业计划及预算工作小组
10.0根据研讨意见修订
流程描述：技术设备部根据上会讨论通过的供销差目标分解情况修订供销差计划及考核指标
管理标准：经理办公会通过后一周内
技术设备部/计量管理员
11.0发布供销差计划及考核指标
流程描述：技术设备部对供销差计划及考核指标进行发布
管理标准：经理办公会通过后一周内
战略管理部/战略绩效管理员
12.1备案
流程描述：资料备案，组织实施
管理标准：资料完整
调度中心、管网运行部、客户服务部/综合管理员
12.2备案
流程描述：资料备案，组织实施
管理标准：资料完整
技术设备部/计量管理员
SP4.1年度组织绩效管理
流程描述：根据绩效考核指标，组织各单位签订业绩合同
管理标准：根据公司安排统一进行
战略管理部/相关人员
2、相关记录：
序号
流程相关记录
用途
1
《供销差年度目标》
2
《供销差控制计划及考核指标》
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