项目成本管理流程(事业部).doc

项目成本管理流程

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1.目的：
确保所有开发项目的成本控制在成本目标之内。

2、适用范围：
适用于事业部所有开发项目的成本控制工作。

3、定义：
3.1. 超成本目标：项目实施到某一阶段时，工程成本超过该进度时的目标成本；

4、职责：
4.1. 营销部
4.1.1. 事业部开发配套部组织进行可研工作时，负责可研阶段的初步定位；（注：如集团业务拓展部组织进行可研工作，则集团营销管理部负责可研阶段的初步定位）
4.1.2. 负责策划阶段的项目定位；
4.1.3. 负责在扩初阶段进行营销费用测算。
4.2. 设计部
4.2.1. 负责提交各阶段成本测算需要的设计文件（包括电子文档）；
4.2.2. 负责补充设计、设计变更的审核；
4.2.3. 负责按照各阶段的成本控制建议开展设计工作。
4.3. 成本部
4.3.1. 事业部开发配套部组织进行可研工作时，负责可研阶段成本估算；（注：如集团业务拓展部组织进行可研工作，则集团成本管理部负责可研阶段的成本估算）
4.3.2. 负责策划阶段的成本测算；
4.3.3. 负责编制项目设计各阶段的成本测算；
4.3.4. 负责编制工程预算、结算；
4.3.5. 负责对补充设计、设计方案变更进行成本审核；
4.3.6. 负责编制项目结算计划；
4.3.7. 负责组织成本后评估。
4.4. 项目部
4.4.1. 负责提供签证、变更的现场基础资料；
4.4.2. 对于造价增减的工程变更，项目部要及时跟踪、落实、核定增减工程量的具体数额，并与承包单位达成书面记录，加强对增减部分的办理，如防止因漏报而给公司造成损失；
4.4.3. 负责提交工程结算资料。
4.5. 工程管理部

4.5.1. 负责提交工程及监理费用测算。
4.6. 事业部成本分管领导
4.6.1. 审核各阶段的目标成本；
4.6.2. 审核项目结算；
4.6.3. 负责审核项目成本后评估报告。
4.7. 事业部总经理
4.8. 审批项目可研阶段和项目定位阶段的目标成本；
4.8.1. 审批方案设计项目目标成本；（注：本阶段的成本不超过上一阶段的目标成本，如超过需提交集团审批）
4.8.2. 审核项目正式目标成本。
4.8.3. 负责按权限审批结算；
4.8.4. 负责审批项目成本后评估报告。
4.9. 集团成本管理部
4.9.1. 审核项目可研、定位策划、方案设计、扩初设计阶段的项目目标成本。
4.9.2. 组织集团相关部门对项目正式目标成本进行评审。
4.10. 集团成本分管领导/总裁
4.10.1. 审核/审批项目可研阶段和项目定位阶段的目标成本。
4.10.2. 集团总裁审批项目正式目标成本。
4.10.3. 集团总裁负责按权限审批结算；

5、工作程序：
5.1. 项目拓展阶段成本估算——项目成本预控目标的确定
5.1.1. 事业部开发配套部组织的项目可研论证工作：对公司有意向参与拍卖或合作开发的地块，成本部在接到设计部提交的可研阶段项目设计文件（概念设计草案）、营销部提交的关于项目定位的《市场调查报告》以及竞争楼盘清单、开发配套部下发的《土地规划指标》及相关土地状况资料，成本部进行经济测算的成本部分，财务部完成经济测算的财务数据部分，最终形成《项目拓展阶段成本估算》，提交开发配套部，作为《可行性研究报告》的附件；
5.1.2. 集团业务拓展部组织的项目可研工作：对公司有意向参与拍卖或合作开发的地块，集团成本管理部在接到设计管理部提交的可研阶段项目设计文件（概念设计草案）、营销管理部提交的关于项目定位的《市场调查报告》以及竞争楼盘清单、业务拓展部下发的《土地规划指标》及相关土地状况资料，成本管理部进行经济测算的成本部分，财务管理部完成经济测算的财务数据部分，最终形成《项目拓展阶段成本估算》，提交业务拓展部，作为《可行性研究报告》的附件；
5.1.3. 公司评审通过《可行性研究报告》后，由集团总裁审批通过《项目拓展阶段成本估算》；同
时报集团财务管理部备案。
5.1.4. 《可行性研究报告》通过后，《项目拓展阶段成本估算》自动成为项目成本预控目标。
5.2. 项目定位阶段成本控制
5.2.1. 事业部成本部依据成本预控目标、营销部提交的关于项目定位的《产品建议书》、设计部提供的策划阶段设计文件（概念设计成果，包括规划指标和建造标准），完成《项目定位阶段成本测算》编制，成本部组织召开评审会，设计部、工程部、营销部、开发配套部、项目部等，事业部成本分管领导等参与评审，经事业部总经理审核后，把评审结果和会议纪要等提交集团成本管理部、成本分管领导审核，集团总裁审批，同时报集团财务管理部备案；最终的评审结果作为《产品建议书》附件。（注：集团成本管理部也可召集评审会的形式对目标成本进行评审）
5.2.1. 如果项目策划阶段的成本超过预控目标，必须报集团成本管理部审核，集团总裁审批。
5.3. 项目方案设计阶段成本控制
5.3.1. 事业部成本部在方案设计开始前，编制《方案设计阶段的成本控制建议》，并组织设计部评审。《方案设计阶段成本控制建议》作为方案设计阶段的成本控制依据，由设计部具体落实、实施。
5.3.2. 成本部依据项目成本预控目标、设计部提供的方案设计文件（方案设计成果，包括规划指标和建造标准）、营销部提交的关于项目定位的《产品建议书》进行匡算，并在方案设计完成后15天内完成《项目方案阶段成本匡算》编制，成本部组织评审，设计部、工程部、营销部、成本分管领导等参与，经集团成本管理部审核后，最终经事业部总经理审批；同时报集团财务管理部备案。如该阶段的成本超过上一阶段的目标成本，则需报集团总裁审批。
5.4. 项目实施各阶段的成本控制：
5.4.1. 扩初设计阶段：
1) 成本部在扩初设计开始前，编制《扩初设计阶段的成本控制建议》，并组织设计部评审。《扩初设计阶段的成本控制建议》作为扩初设计阶段的成本控制依据，由设计部具体落实、实施。
2) 成本部在接到扩初设计文件（包括规划指标和建造标准）后，十五天内完成《项目建安成本概算》编制或根据设计单位提供的成本概算进行审核，经事业部成本分管领导审核，总经理审批后，组织公司各职能部门召开扩初阶段成本评审会，《项目建安成本概算》作为评审设计部扩初设计成本控制质量的参考。
3) 成本部组织各部门负责其他分项成本测算，其中财务部负责公司项目的管理费用和财务费用测算，营销部负责项目的营销费用测算，开发配套部负责土地成本和报批报建费用的测算，设计部负责项目设计费用的测算和工程勘察费，工程部负责工程管理费、监理费等测算。测算结果在扩初设计审批后一周内提交成本部，并由成本部汇总，报成本部经理审核。

4) 成本部把各部门提交的分项成本汇编成《项目发展目标成本》，组织以上各相关部门及领导（财务部、设计部、开发配套部、工程部、营销部、公司成本分管领导等）进行内部评审，并最终形成意见，经事业部总经理审批后上报集团成本管理部。（附下属公司评审记录）
5) 集团成本管理部收到事业部的成本测算一周内组织集团工程管理部、设计管理部、营销管理部、财务管理部等进行评审；如评审通过后，经集团成本分管领导，总裁审批后，则该版的成本测算即为《项目正式目标成本》；否则集团成本管理部将评审意见反馈给下属公司，由下属公司修改后重新上报。项目正式目标成本报集团财务管理部备案。
6) 《项目正式目标成本》经集团总裁审批通过后，作为该项目的正式成本控制目标，并以此指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用使用与管理，由成本部组织落实实施，集团成本管理部进行监控。
5.4.2. 施工图设计阶段：
1) 成本部在施工图设计开始前，提出《施工图设计阶段的成本控制建议》，并组织设计部评审。《施工图设计阶段的成本控制建议》作为施工图设计任务书附件，成为施工图设计阶段的成本控制依据，由设计部具体落实、实施。
2) 施工图设计完成后六十天内，成本部完成《项目建安成本预算》，提交成本部分管领导审核，总经理审批确认。《项目建安成本预算》作为评审设计部施工图设计成本控制质量的参考。（注：如该阶段的成本超过上一阶段的目标成本，则需报集团成本管理部审核，集团总裁审批。）
3) 在施工图预算和销售之前，对目标成本进行评估，以此指导招投标和销售定价；但并不影响正式目标成本的考核方式（即：还是按照原来的考核方式进行考核）。
5.4.3. 实施阶段（包括招投标和施工）：
1) 工程开工前，在工程总承包选择阶段，成本部根据实际情况负责编写总承包标底及工程量清单，组织总承包及各分项工程的招标。
2) 补充设计、设计变更的成本控制，成本部根据《施工图成本控制建议》以及当月的《合同价款变化汇总表》，来判定当前成本是否在成本目标内，并按相关程序处理补充设计、设计变更，具体参见《设计变更管理作业指引》。
3) 设备/材料选型及定价和变更的成本控制：设计部及成本部采购人员在进行对应设备/材料的选型和变更时，应在成本目标范围内进行选型。如价格超成本目标，必须按权限由相关领导审批，具体参见《目标成本编制作业指引》。
4) 工程变更的成本控制：
Ø 项目部每月25日提供项目上月的工程变更预算资料。

Ø 成本部完成工程变更预算的审核，按权限经过公司领导审批后，作为合同结算价的组成部分。
5.5. 项目竣工结算及评估
5.5.1. 项目竣工前期，由成本部进行工程竣工结算及项目成本后评估总结，具体参见《项目成本后评估作业指引》。
5.6. 事业部各业务部门按照成本部的要求编制成本动态控制台帐，每个月定期向成本部报送相关成本信息，成本部汇总这些成本信息，每月编制《项目动态成本月报》，对项目成本管理费用变化情况进行动态监控。

6.支持性文件
6.1. 设计变更管理作业指引
6.2. 目标成本编制作业指引
6.3. 预结算管理作业指引
6.4. 项目后评估编制作业指引
6.5. 现场签证管理作业指引

7.相关记录
7.1. 《项目成本测算表》（里面还包括：《**项目主要规划指标》、《**项目产品建筑标准表》、《**项目公摊成本及期间费用成本表》、《**项目主体建安成本表》等）
7.2. 《**项目营销费用目标控制表》
7.3 《**项目开发间接费用目标控制表》
7.4. 《公司管理费用及财务费用目标控制表》
7.5. 《**项目设计费用目标控制表》
7.6. 《**项目报批报建费用目标控制表》
7.7. 《**项目**设计阶段成本控制建议表》

项目成本测算表（双击点开）（上海事业部成本部认为：成本月报、项目成本测算表与财务发文科目不对）

项目设计阶段成本控制建议（双击点开）

**项目营销费用目标控制表
表格编号: 记录编号:
项目名称：****

序号
营销成本项目
金额（元）
控 制 措 施 及 简 要 说 明
备 注
一
宣传推广费用

1
电视广告片制作

2
电视广告播放费用

3
广告策划设计费用

4
报章广告投放费用

5
其它广告制作发布费用

含户外路牌、灯柱、车厢、候车亭、互联网广告等。
6
展销会（交易会）费用

场租、布置、展板制作等费用
7
模型制作费用

8
销售用品设计制作费用

含楼书、平面图、宣传册、质量保证书、使用说明书等
9
销售现场布置费用

含条幅、标识、花卉、彩旗等
10
其它宣传活动费用

如记者招待会、嘉年华会、巡回展览等。
二
广告代理费用

三
销售代理费用

1
内销代理费用

2
外销代理费用

四
售楼机构费用

1
劳务费

清洁费用、保安费用
2
售楼车辆费用

3
售楼处办公费用

售楼处办公设备、纸张文具、水电费用
4
其它

五
销售需要的设计费

1
售楼处设计费用

2
装修套餐设计费用

六
销售需要的建安费

1
售楼处装修施工及维护费用

含施工费用及销售期内维护、修理费用。
2
示范单位(样板房)设计施工费

此费用应为扣除示范单位销售折返之后的实际发生额
3
示范单位(样板房)施工及维护费

含施工费用及销售期内维护、修理费用。
4
装修套餐样板房施工费用

5
售楼临时通道修建及维护费用

6
其它

七
物业管理费用

1
空置物业管理费

2
物业管理开办补贴

3
其它

八
配套设施补贴

1
会所经营补贴

2
超市经营补贴

3
其它

九
营销优惠费用

十
售后服务基金

营销费用合计

编制 ： 审核：

**项目开发间接费用目标控制表

表格编号: 记录编号:
项目名称：****

序号
工程管理费项目
金额（万元）
控 制 措 施 及 简 要 说 明
备 注
一
工程保险费

二
现场驻地办公费用

监理部
1
现场办公设施修建费用

2
现场办公设备及办公费用

3
现场人员住宿、加班伙食费用

4
现场人员工资及津贴

5
现场宣传及公关费用

6
其他费用

三
物业管理基金

四
工程开发费用合计

编制 ： 审核：

公司管理费用及财务费用目标控制表

表格编号: 记录编号:
项目名称：****

序号
期 间 费 用 项 目
金额（万元）
控 制 措 施 及 简 要 说 明
备 注
一
公司管理费

公司管理费在同期开发的诸个项目上进行分摊。
二
财务费用

1
利息支出

2
银行费用支出

含以刷卡方式付楼款的银行手续费。
三
公司管理费及财务费合计

编制 ： 审核：

**项目设计费用目标控制表

表格编号: 记录编号:
项目名称：****

序号
设计成本项目
金额（元）
控 制 措 施 及 简 要 说 明
备 注

设计费用合计

编制 ： 审核：

**项目报批报建费用目标控制表
表格编号: 记录编号:
项目名称：****

序号
报批报建成本项目
金额（元）
控 制 措 施 及 简 要 说 明
备 注

费用合计：

编制： 审核：