中国海洋大学限选课组织行为学期末考试资料重点整理.doc

第一章
1.人类活动的特点：目的性、依存性、知识性
2.管理的定义：管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。
3.管理的职能：计划、组织、领导、控制、创新
4.管理的二重性：一种是与生产力、社会化大生产相联系的管理自然属性；一种是与生产关系、社会制度相联系的管理社会属性。
5.管理者的角色：人际角色、信息角色、决策角色
6.管理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能
7.21世纪的发展趋势：信息网络化、经济全球化、知识资源化、管理人本化
8.管理学的研究方法：归纳法、试验法、演绎法

第二章
1.西方早期管理思想萌芽：
亚当·斯密：劳动价值论，劳动分工理论，“经济人”
查理·巴贝奇：“边际熟练”原则，深化劳动分工原理，提出“管理的机械原则”
罗伯特·欧文：工厂生产中要重视人的因素，是人事管理的创始人
2.泰罗的科学管理理论：
观点：①科学管理的根本目的是谋求最高工作效率
②达到最高工作效率的重要手段是用科学的管理方法代替旧的管理经验
③实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神和思想上来一个彻底变革
内容：①对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效
②在工资制度上实行差别计件制
③对工人进行科学的选择、培训和提高
④制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广
⑤使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能
3.对泰罗制的评价：
积极性：将科学引进了管理领域，并且创立了一套具体的科学管理方法来代替单凭个人经验进行作业和管理的旧方法。这是管理理论上的创新，也为管理实践开辟了新局面。
由于采用科学的管理方法和科学的操作程序，使生产效率提高了二三倍，推动了生产的发展，适应了资本主义经济在这个时期发展的需要。
管理职能和执行职能分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作，使管理理论的创立和发展有了实践基础。
局限性：泰罗制是资本家最大限度压榨工人血汗的手段，把人看作纯粹的“经济人”，忽视企业成员之间的交往及工人的感情、态度等社会因素对生产效率的影响。
他的一系列主张，主要是解决工人的操作问题，生产现场的监督和控制问题，管理的范围比较小，管理的内容也比较窄。
4.法约尔的组织管理理论（了解）：技术/经营/财务/安全/会计/管理职能
5.行为科学：是一门研究人类行为规律的科学。资本主义管理学家试图通过行为科学的研究，掌握人们行为的规律，找出对待工人、职员的新手法和提高工效的新途径。
早期理论：人群关系论（只强调要重视人的行为）
人群关系论的内容：
⑴企业的职工是“社会人” ⑵满足工人的社会欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键 ⑶企业中实际存在着一种“非正式组织” ⑷企业应采用新型的领导方法
行为科学的主要理论：需要层次理论、双因素理论、X、Y理论、超Y理论、Z理论
马斯洛的需要层次理论的基本论点：
①只有尚未满足的需要能够影响行为
②人的需要都有轻重层次，某一层的需要得到满足后，另一个需要才出现。
分为五级：生理的需要，安全的需要，感情的需要，尊重的需要，自我实现的需要
（保健因素）（保健因素）（保健因素）（激励因素）（激励因素）
保健因素：这类因素对职工的行为的影响类似卫生保健对人们身体的影响。
十项：企业的政策与行政管理；监督；与上级的关系；与同事的关系；与下级的关系；工资；工作安全；个人生活；工作条件；地位
激励因素：这类因素具备时，可以起到明显的激励作用，不具备时也不会造成职工极大不满
六种：工作上的成就感；受到重视；提升；工作本身的性质；个人发展的可能性；责任
X理论：人的本性是坏的，一般人都好逸恶劳、胸无大志，必须强制、监督、指挥、惩罚
Y理论：人并不懒惰，愿意承担责任，热衷于发挥自己的本能和创造性
超Y理论：不同的人对管理方式的要求不同
Z理论：企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体
6.“管理科学”理论的特点：
①生产和经营各个领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准，即要求行动方案能以总体的最少消耗获得总体的最大经济效益
②使衡量各项活动的标准定量化，并借助数学模型找出最优的实施方案和描述食物的现状及发展规律，摒弃单凭经验和直觉确定经营目标和方针的做法
③依靠计算机进行各项管理。
④强调使用先进的科学理论和管理方法，如系统论、信息论、控制论、运筹学、概率论等
数学模型
“决策理论”学派的主要观点：
①管理就是决策。②决策分为程序性决策和非程序性决策

第三章
1.管理原理的主要特征：客观性、概括性、稳定性、系统性
2.系统：指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。
管理的特征：集合性、层次性、相关性
系统管理的要点：整体性原理、动态性原理、开放性原理、环境适应性原理、综合性原理
3.人本管理的主要观点：职工是企业的主体；职工参与是有效管理的关键；使人性得到最完美的发展是现代管理的核心；服务于人是管理的基本目的。
人们对提供劳动服务的劳动者在企业生产经营中作用的认识过程经历的三个阶段：
要素研究阶段、行为研究阶段、主体研究阶段
职工参与管理的途径：①高度集权、从严治厂 ②适度分权、民主治厂
4.责任原理：
⑴明确每个人的职责
方法：①职责界限要清楚②职责中要包括横向联系的内容③职责要落实到每个人
权限
能力

⑵职位设计和权限委授要合理
利益
一个人对所管的一定工作能否做到完全负责取决于权限、利益、能力。
⑶奖惩要分明、公正而及时
5.效果：指由于投入经过转换而产出的成果
效率：指单位时间内所取得效果的数量
效益：有效产出与投入之间的一种比例关系
6.效益的评价：
首长评价有一定的权威性，全局性掌握得较好，其结果对组织的影响较大，但不够细致具体
群众评价一般较公正客观但可能要多花费时间和费用
专家评价一般较细致，技术性强，但可能只注重直接效益而忽视间接效益
市场评价与市场发育成都有很大关系，越是成熟规范的市场，评价结果就越客观公正
7.效益追求的规律：
①实际工作中，管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的
②影响管理效益的因素很多，其中主体管理思想正确与否占有相当重要的地位
③追求局部小亦必须与追求全局效益协调一致
④管理应追求长期稳定的高效益
⑤确立管理活动的效益观。管理活动要以提高效益为核心

第四章
1.20世纪西方学术界对伦理道德的经济、管理意义的解释：
理想类型论（马克斯·韦伯）“新教伦理+资本主义市场经济”
文化矛盾论（丹尼尔·贝尔）核心是经济冲动力与宗教冲动力或道德冲动力分离与背离
最好动力论（彼得·科斯洛夫斯基）谋利或经济活动是最强动力，道德是最好动力
竞争力论（查尔斯·汉普等-特纳）“国家竞争力：创造财富的价值体系”
2.功利主义道德观：能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的，完全根据行为结果即所获得的功利来评价人类行为善恶的道德观。
两个要义：⑴所谓的“最大利益”是“最大福利”⑵核心是“有用性”
3.权利至上道德观：能尊重和保护个人基本权利的行为才是善的。基本权利就是人权。
4.公平公正道德观：管理者不能因种族、性别、个性、个人爱好、国籍、户籍等因素对部分员工歧视，而那些按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的。
支付薪酬的依据应当是指员工的技能、经验、绩效或职责等因素。
5.社会契约道德观：只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的。（契约有很强的情境特征，与合理性无关）
6.合乎道德的管理的特征：
⑴不仅把遵守道德规范是做组织获取利益的一种手段，更把其视作组织的一项责任
⑵不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题
⑶尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系
⑷不仅把人看作手段，更把人看作目的
⑸超越了法律的要求，能让组织去的卓越的成就
⑹具有自律的特征
⑺以组织的行为作为行为导向
7.影响到的管理的因素：
道德发展阶段、个人特性、组织结构
道德发展阶段：
层次
阶段
前惯例层次
只受个人利益的影响。
决策的依据是本人利益，这种利益时由不同行为方式带来的奖赏和惩罚决定的。

1.遵守规则以避免受到物质惩罚
2.只在符合你的直接利益时才遵守规则
管理层次
受他人期望的影响。
包括对法律的遵守，对重要任务期望的反应，以及对他人期望的一般感觉

3.做你周围的人所期望的事
4.通过履行你允诺的义务来维持平常秩序
原则层次
受个人用来辨别是非的伦理准则的影响
这些准则可以与社会的规则或法律一致，也可以与社会的规则或法律不一致
5.尊重他人的权利，置多数人的意见于不顾，支持不相干的价值观和权利
6.遵守自己选择的伦理准则，即使这些准则违背了法律
8.改善企业道德行为的途径
⑴挑选高道德素质的员工⑵建立道德守则和决策规则⑶在道德方面领导员工⑷设定工作目标⑸对员工进行道德教育⑹对绩效进行全面评价⑺进行独立的社会审计⑻提供正式的保护机制

第五章
1.管理方法的一般分类：法律方法、行政方法、经济方法、教育方法、技术方法
2.法律方法：
概念：指国家根据广大人民群众的根本利益，通过各种法律、法令、条例和司法、仲裁工作，调整社会经济的总体活动和各企业、单位在微观活动中所发生的各种关系，以保证和促进社会经济发展的管理方法。
内容：建立和健全各种法规，相应的司法工作和仲裁工作
实质：实现全体人民的意志，并维护他们的根本利益，代表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制性的、统一的管理。
特点：严肃性、规范性、强制性
正确运用：各种法规要综合运用、相互配合，因为任何组织的关系都是复杂的、多方面的。
3.行政方法：
概念：依靠行政组织的权威运用命令、规定、指示、条例等行政手段，按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法。
特点：权威性、强制性、垂直性、具体性、无偿性
正确运用：管理者必须充分认识行政方法的本质是服务。管理效果为管理者水平所制约。信息在运用过程中至关重要。把行政方法和管理的其他方法特别是经济方法有机地结合起来。
4.经济方法：
概念：根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节各种不同经济主体之间的关系，以获取较高的经济效益与社会效益的管理方法。
实质：围绕着物质利益，运用各种经济手段正确处理好国家、集体与劳动者个人三者之间的经济关系，最大限度地调动各方面的积极性、主动性、创造性和责任感。
特点：利益性、关联性、灵活性、平等性
正确运用：要注意将经济方法和教育等方法有机结合起来，注意综合运用和不断完善，不要迷信重奖重罚的作用，防止依法代管的倾向。
5.教育方法：
实质：按照一定目的、要求对受教育者从德、智、体诸方面施加影响的一种有计划地活动。
特点：强制性、示范性、群体性、个体性、自主性
6.技术方法：
概念：指组织中各个层次的管理者（高层管理者、中层管理者、基层管理者）根据管理活动的需要，自觉运用自己或他人掌握的各类技术，以提高管理的效率的管理方法。
技术包括信息技术、决策技术、计划技术、组织技术、控制技术。
实质：把技术融进管理中；利用技术来辅助管理
①根据不同的管理问题，运用不同的技术
②在了解各种技术适用范围的前提下，尽可能把所掌握的技术用到实处，发挥积极作用。
特点：客观性、规律性、精确性、动态性
正确运用：①技术方法不是万能的，不能解决一切问题②管理者在解决管理问题是不能只依靠技术方法③要知道技术的价值所在和局限性，并让技术专家参与进来，发挥长处，弥补不足。

☆第六章
1.决策的定义：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
2.决策的原则：满意原则。
3.决策的依据：信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。
4.决策的类型：
长期决策与短期决策
战略决策、战术决策与业务决策
集体决策、个人决策
初始决策、追踪决策
程序化决策、非程序化决策
确定型决策、风险型决策、不确定型决策
5.决策的特点：目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性
6。古典决策理论：完全理性 最优原则
行为决策理论：有限理性 满意度原则
回溯决策理论：直觉
7.决策的过程：⑴诊断问题，识别机会 ⑵识别目标 ⑶拟定备选方案 ⑷评估备选方案 ⑸作出决定 ⑹选择实施战略 ⑺监督和评估
8.决策的影响因素：⑴环境⑵过去决策⑶决策者对风险的态度⑷伦理⑸组织文化⑹时间
9.集体决策方法：头脑风暴法 名义小组技术 德尔菲技术
10.经营单位组合分析法：
“金牛”特征：市场占有率较高，而业务增长率较低。所产生的大量现金可以满足企业的经营需要。
“明星”特征：市场占有率和业务增长率都较高，因此所需要的和所产生的现金都很多。应投入必要的资金，增加它的生产规模。
“幼童”特征：业务增长率较高，而目前的市场占有率较低。企业的选择是投入必要的资金以提高市场份额，扩大销售量，使其转变为“明星”，或及时放弃该领域。
“瘦狗”特征：市场份额和业务增长都较低，企业应采取收缩或放弃的战略。
11.政策指导矩阵：P222
12.有关活动方案的决策方法：确定型决策方法、风险型决策方法、不确定型决策方法
⑴线性规划⑵量本利分析法⑶决策树法⑷小中取大法⑸大中取大法⑹最小最大后悔值法

第七章
1.计划的定义：指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。
2.计划的性质：
㈠计划工作是为实现组织目标服务
㈡计划工作是管理活动的基础
㈢计划工作具有普遍性和秩序性（理解）
㈣计划工作要追求效率
3.计划编制过程
㈠确定目标㈡认清现在㈢研究过去㈣预测并有效地确定计划的重要前提条件㈤拟订和选择可行性行动计划㈥制订主要计划㈦制订派生计划㈧制定预算，用预算使计划数字化

第八章
1.目标管理的基本思想：
⑴企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现
⑵目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务衡量各自的贡献的准则
⑶每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献
⑷管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制
⑸企业管理人员对下级进行考核和奖励也是依据这些分目标
2.目标的性质：层次性、目标网络、多样性、可考核性、可接受性、挑战性、伴随信息反馈性
3.目标管理的过程：㈠制定目标㈡明确组织的作用㈢执行目标㈣成果评价㈤实行奖惩㈥制定新目标并开始新的目标管理循环
4.滚动计划法的基本思想：近细远粗的办法制订计划
5.滚动计划法的评价：计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际。
使长期计划、中期计划与短期计划互相衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。
大大加强了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，可以提供组织的应变的能力。
6.网络计划的原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。
7.网络计划的评价：
⑴该技术能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰地表明，并指出了完成任务的关键环节和路线。
⑵可对工程的时间进度与资源利用实施优化
⑶可实现评价达到目标的可能性
⑷便于组织与控制
⑸易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务

第九章
1.组织设计的实质：对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工
2.管理幅度：有限的直接领导的下属数量
3.影响管理层次的因素：组织规模、管理幅度
管理层次与组织规模成正比；在组织规模已定的条件下，与管理幅度成反比。
4.扁平组织结构形态：在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。
优点：层次少，信息传递速度快，可以使高层尽快地发现信息所反映的问题并及时采取相应的纠偏措施；同时传递过程中失真的可能性较小；较大的管理幅度有利于下属主动性和首创精神的发挥。
缺点：主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；每个主管从较多的下属那取得信息，众多的信息量可能淹没了其中最重要、最有价值者，从而可能影响信息的及时利用
5.锥形组织结构形态：幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。
优点和局限性与扁平结构相反：较小的管理幅度可以使每位主管仔细研究从每个下属那得到的有限信息，并对每个下属进行详细的指导但过多的管理层次：①可能使信息在传递过程中失真②可能使各层主管感到地位的渺小从而影响积极性的发挥③容易使计划的控制工作更加复杂
6.影响管理幅度的因素：
⑴主管和下属的工作能力
⑵工作的内容和性质
①主管所处的管理层次②下属工作的相似性③计划的完善程度④非管理事务的多少
⑶工作条件
①助手的配备情况②信息手段的配备情况③工作地点的相似性
⑷工作环境
7.组织设计的任务：提供组织结构系统图和编制职务说明书

8.职务说明书的基本内容：该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等
9.组织设计的基本步骤：
⑴职务设计与分析 ⑵部门划分 ⑶结构的形成
10.组织设计的原则：
㈠因事设职与因人设职相结合的原则
㈡权责对等的原则
㈢命令统一的原则
11.组织设计的影响因素分析：外部环境、经营战略、技术及其变化、企业发展阶段、规模
12.单一经营战略：集权 多种经营战略：分权
13.保守型战略所对应的基本特征：(采用刚性结构)
⑴实行以严格分工为特征的组织结构
⑵高度的集权控制
⑶规范化的规章和程序
⑷以成本和效率为中心的严格的计划体制
⑸生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位
⑹信息沟通以纵向为主
14.风险型战略所对应的基本特征：（采用柔性结构）
⑴规范化程度较低的组织结构
⑵分权的控制
⑶计划较粗泛而灵活
⑷高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配
⑸信息沟通以横向为主
15.分析型战略对应的基本特征：兼具柔性和刚性）
⑴既强调纵向的职能控制，也重视横向的项目协调
⑵对生产部门和市场营销部门实行详细而严格的计划管理，而对产品的研究开发部门则实行较为粗放的计划管理
⑶高层管理层由老产品的生产管理、技术管理等职能部门的领导及新产品的事业部领导联合组成，前者代表企业的原有阵地，后者代表企业的进攻方向
⑷信息在传统部门间主要为纵向沟通，在新型部门间以及与传统部门间为横向沟通
⑸权力的配置是集权与分权的适当结合
16.英国工业社会学家伍德沃德认为成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构，而成功的大批量生产的组织具有刚性结构。
17.部门划分的标准：职能、产品、地区
18.部门职能化：根据业务活动的相似性来设立管理部门。
产品部门化：根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。
优势：能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来。有利于企业及时调整生产方向。有利于企业的内部竞争。有利于高层管理人才的培养。
局限性：需要较多具有总经理能力的人去管理各个产品部，各部门主管过分强调本单位利益而影响企业的统一指挥，产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用增加，提高了待摊成本，影响企业竞争力。
区域部门化：根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。
优势：是不同区域的生产经营单位称为相对自主的管理实体，可以更好地针对各地区的劳动者和消费者的行为特点来组织生产和经营活动。
弊端类似于产品部门化。
矩阵组织：综合利用各种标准，由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向的是职能系统，横向的是为完成某项专门任务而组成的项目系统。
有很大的弹性和适应性，可根据工作的需要集中各种专门的知识和技能，短期内迅速完成重要的任务；集中各种人才，便与知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生；项目小组的活动还可促进各个部门间的协调沟通。
弊端：可能使项目组织的成员产生临时观念，影响工作责任心，要接受不总是保持一致的双重领导，在工作中可能有时会感到无所适从。
19.被定义为影响力的权力：专长权、个人影响权、制度权（法定权）
20.集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。
分权：指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。
集权和分权是一个相对的概念。绝对的集权意味着组织中的全部权力集中在一个主管手中，组织活动的所有决策的均由主管作出，主管直接面对所有的实施执行者，没有任何中间管理人员，没有任何中层管理机构。这在现代社会经济组织中显然是不可能的。而绝对的分权则意味着全部权力分散在各个管理部门，甚至分散在各个执行、操作者手中，没有任何集中的权力，因此主管的职位显然是多余的，一个统一的组织也不复存在。所以，在现实社会中的组织，可能是集权的成分多一点，也能是分权的成分多一点。我们需要研究的，不是应该集权还是分权，而是哪些权力宜于集中，哪些权力宜分散，在什么样的情况下集权的成分应多一点，何时又需要较多的分权。

第十一章
1.组织中的管理人员是以直线主管或参谋两类不同身份来从事管理工作的。
2.直线关系：是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力。
参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。

☆第十三章
1.领导的定义：指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
领导的作用：指挥作用、协调作用、激励作用
2.领导方式的基本类型：专权型、民主型、放任型
3.领导方式的连续统一理论：

4.管理方格理论：（会根据方格判断类型）
9.1型方式（任务型）专权式 1.1型方式（贫乏型）
1.9型方式（乡村俱乐部型） 9.9型方式（团队型）
5.5型方式（中庸之道型）
5.权变理论：认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。即领导和领导者是某种既定环境的产物。

☆第十四章
1.为满足的需要对人的激励作用的大小，取决于某一行动的效价和期望值。
激励力=某一行动结果的效价×期望值
2.期望理论：基础是自我利益，核心是双向期望，假设是管理者知道什么对员工最有吸引力，员工的判断依据是员工个人的感觉，与实际情况不相关。
3.公平理论：主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。
通过两个方面的比较：横向比较、纵向比较。
横向：“自己”与“别人”相比较 纵向：自己目前与过去相比较
4.强化理论：人的行为是其所获刺激的函数。可分为正强化和负强化。
5.波特和劳勒的激励模式的五个基本点：
⑴个人是否努力以及努力的程度不仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励的概率的影响。
⑵个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力的程度，还收到个人能力的大小以及对任务的了解和理解程度的影响。
⑶个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评估因素。
⑷个人对于所受到的奖励是否满意以及满意程度，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉
⑸个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。