地产集团商业项目招商管理办法.docx

厦门大唐房地产集团有限公司商业项目招商管理办法修订记录修改内容修改人批准人发布日期目录第一章、总则4编制目的4解释4适用4第二章、招商条线权责、招商团队组建4第一节、招商条线权责4第二节、招商管理职能6第三节、招商团队组建8第三章、招商前期策划10第一节、市场分析与定位深化10第二节、品类规划15第三节、品牌落位18第四节、招商策略28第四章、招商管控30第一节、总体租金预算及招商政策30第二节、招商计划管控36第五章、招商业务执行工作规范42第一节、主力店(含次主力店)对接管理办法42第二节、普通商户对接管理办法50第三节、租赁谈判工作规范52第四节、招商代理公司聘用规范57第六章 招商总结与评审58第一节、招商总结58第二节、第三方评审60第七章 经营期内招商调整70第一节、品牌调整原则70第二节、品牌调整规范73第三节、主力店及次主力店调整原则73附件：标准化表格及文档模板74附件一：总体招商方案74附件二：招商管控计划及审批文件84第一章、 总则编制目的为保障大唐地产各地商业物业顺利招商、如期开业，并达到公司制定的租金预算要求，特制定此厦门大唐地产集团商业项目招商管理办法来规范招商业务工作标准及操作流程，不断提升大唐地产商业招商管理能力，从而使商业资产持续实现营运收益和保值增值。解释本管理办法解释与修订权为集团商业管理部，集团商管部将根据各地商业项目招商管理工作开展情况进行不定期的修改与完善。本管理办法适用于大唐地产商管体系招商条线，各招商人员必须充分掌握本制度规定的内容，以此为工作指南开展各项招商工作。适用本管控制度适用于下述商业类型项目：集团自持大型商业物业、代持经营型（含售后返租）商业物业、委托经营型商业物业及涉及上述类型的综合体项目。第二章、招商条线权责、招商团队组建第一节、招商条线权责 招商条线内权责划分1、开发期招商权责类别城市商管集团商管市场调研主导审批&备案招商方案主导审批，组织决策会推广方案主导审批招商手册主导审批主力店招商配合主导普通商户招商主导备案标准租赁合同主导招商代理聘任配合主导工程界面（主力店）配合主导工程界面（普通租户）主导备案普通租户合同主导备案主力店合同配合主导招商代理合同主导审批招商评审配合主导普通租户装修效果主导知会主力店租户装修效果配合主导租户装修进度主导知会2、营运期招商权责类别城市商管集团商管市场调研主导备案招商调整方案主导审批普通商户招商调整&续租主导备案主力店招商调整&续租配合主导工程界面（主力店）配合主导工程界面（普通租户）主导备案主力店合同配合主导普通租户合同主导备案第二节、招商管理职能 集团商管招商部管理职能1. 根据集团或相关部门要求，参与集团商业项目的业态规划；2. 负责制定招商相关管理制度及规范，督导各地商管公司落地执行；3. 负责评审整体招商方案（业态规划、品牌落位、招商预算及政策）、工作计划及考核目标；4. 负责主导主力租户招商，主导招商代理公司招标（若有），指导城市商管筹备招商标准化文本资料、搜集商户资源等，具体事项如下：1) 负责主力店招商工作，制订相关招商计划并负责协调相关部门的工作；2) 负责主力店租赁合同的起草、洽谈和签订，负责主力店合同执行的监督和协调；3) 负责及时取得主力店的初步技术条件，组织协调城市公司设计部（或项目公司设计部）与主力店的具体技术对接工作；4) 组织协调城市公司与主力店洽谈并确定物业管理界面，并签订物业管理合同。5) 主持协调项目建设中与主力店的关系，如主力店的设计变更、主力店进场装修、物业移交和主力店开业等；城市公司负责督办处理项目建设中出现的问题，直至达到合同中约定的相关要求。6) 负责与主力店的公共关系工作；5. 审批开业后招商补位/更替方案、审批品牌升级及调整计划、审批重大工程变更；6. 指导城市公司组建招商团队，协助对招商人员进行培训和考核管理；7. 建立健全商户数据库，加强与各主力店/次主力店/品牌店的战略合作关系；8. 负责研究商业领域各业态的发展与特点，参与研究和总结城市综合体及商业的特点和发展；9. 参与项目建施、外立面、平面布局、交通动线、内装等设计标准制定及设计方案评审，并对设计部、工程部提供必要的作业支持。10. 作为责任主体，组织产品研发部共同制定持有型商业用房的商铺交付技术标准（附件） 城市商管招商部管理职能1. 招商团队建设及管理：组建招商团队，通过专业化培训提升团队能力，并进行绩效管理；2. 开业前招商：制定招商策略、方案及工作计划，进行市场调研，了解商业动态并搜集商户资源，重点跟进主力店招商落地，确保招商业态、品牌、租金、开业率等达到要求；若选择招商代理公司，则重点对接招商代理公司；3. 开业后招商：根据实际运营需要，制定招商补位及商户更新计划，并加以实施；4. 商户资源库建设：通过市场调研，不断搜集商户资源，建立健全商户资源库，储备其他拓展项目招商资源；5. 租户管理：主导租户合同洽谈、签约、备案等工作，对接租户对于工程及其他方面的需求，跟进商户进场、装修、开业、撤场等工作；6. 建设配合：负责指导、参与项目建施、外立面、平面布局、交通动线、内装等设计标准制定及设计方案评审，并对城市公司技术部、项目部提供必要的作业支持。另需参与制定商铺交付技术标准（附件）7. 合同管理：负责签订及保管已签订租赁合同原件，并建立合同目录，并在开业前将合同原件移交到营运部。第三节、招商团队组建 招商团队架构依托集团商管招商，共同推进招商工作 招商团队组建要求1. 若在新项目所在城市无商管团队或新进城市，需在新项目开业前20个月，集团商管招商部负责编写新项目招商人员编制及到岗时间计划后，报集团人力资源部（或城市公司人力资源部），并编制招商人员岗位职责，开展人员招聘和团队组建。2. 新项目开业前18个月，招商人员需全部到位。3. 上述团队组建，需依据城市公司发展情况而定，已组建商管团队的城市公司，则自行负责招商团队编制撰写及到岗时间计划。 招商团队培训1. 新项目开业前17个月，集团商管招商负责进行招商管理制度培训：招商管理制度、工作规范、工作流程、合同审批流程。城市商管招商对项目招商团队进行如下培训：对招商人员进行新项目解读培训。培训内容为：企业发展历程介绍、城市商圈及竞品项目分析、新项目整体建筑介绍、主力店业态组合、项目业态规划、项目租金标准及招商政策，招商时间进度要求。2. 统一说辞培训：新项目开业前16个月，城市商管招商团队负责对城市招商团队进行统一说辞培训，具体内容为：招商问题解答、招商分工、招商工作进度安排、业态表述、项目特色。3. 上述培训，需依据城市公司发展情况而定，已组建商管团队的城市公司，则自行负责招商团队人员培训。第三章、招商前期策划第一节、市场分析与定位深化定位深化是对定位进行深入、准确的解析，找准与之对应的主力客群及其消费习惯，进而明确主要品类。一是要项目解读：对项目进行反复研究，做精确的定位分析；二是要了解消费构成：主力客群构成特征、消费习惯、消费能力，不同地域不同客群的消费构成有很大差异；三是要摸清商业资源，是否能够支撑定位。只有认真剖析与深化定位，才能明确主要品类及相应品牌范围。同时，通过定位深化，可以加深招商人员对项目的认知，强化对当地市场的理解，从而更精准地做好招商工作。 市场分析市场分析判断主要针对项目所辐射区域的客群特征、竞争对手状况和项目应采取的竞争策略进行分析研究，该项工作是进行制定精准的品牌落位方案的基础，包含如下两个方面。市场分析判断评审维度表判断维度说明客群特征(1)从人口规模、结构、消费习惯、消费能力、周边区域的客流导入或导出趋势等方面进行分析与研究，了解目标区域内基本的客群特征和消费能力及消费习惯：(2)以上分析是合理进行定位深化、业态规划、品类组合的基础竞争分析(1)分析已开业竞争对手的发展水平、市场份额与调整方向，分析潜在竞争对手的商业形态和定位、以及可能引进的重要品牌或品类：(2)通过以上分析，基于如何与竞争对手实现差异化，明确对项目的定位深化方向，并考虑品类和品牌的合理组合以增强项目的竞争力1. 城市商圈调研(略，详见商业项目前期策划定位工作指引第一节)1) 城市商业的整体格局调研2) 各商圈典型项目调研分析3) 城市商业格局的发展趋势2. 竞品项目调研分析竞争项目调研分析表项目名称地点开发公司商管公司项目概况项目建筑体量、物业功能组成，楼层建筑面积及租赁面积，开业时间商业规划及硬件配套商场层高、通道宽度，店铺开间进深，广场/中庭面积，景观/小品，私家车/货车/的士/购物巴士/非机动车的停车规划，扶梯/电梯/货梯，中央空调，仓储配套项目定位购物中心类型(城市/区域/邻里)，形象/主题(时尚/家庭/女性)，档次(高中低)经营方式全持有（统一招商运营），售后返租（商管公司统一经营），售后业主自主招商经营楼层业态组合主力店代表品牌商家代表B1L1L2L3L4楼层租金范围业态租金范围租赁合作方式固定租金，纯扣点，保底或扣点二者取高，合作经营收银方式是否统一收银是否收银监控物业管理费水/电/空调费租赁保证金其它费用免租期出租率装修管理费装修保证金经营发展历史项目优劣分析3. 商家品牌调研从品牌数量、经营规模、业态品类、重点品牌，直营代理情况、经营渠道等方面进行调查，以此判断城市商业资源是否丰富，用于指导项目的业态规划和品类组合。1) 各业态品牌的城市布局对各业态的品牌在目标城市中的布局、开店情况进行调研。具体的业态业种品类细分详见下文“二、品类规划”中第1点。2) 品牌经营状况调研l 超市经营状况市调(单店调研)品牌名称品牌等级项目/地址开店楼层超市营业面积外租区面积目标客户客单价日均客流量年营业额经营特色l 影院经营状况市调(单店调研)品牌名称品牌等级项目/地址开店楼层营业面积影院厅数影院座位数客单价日均客流量年营业额经营特色l 餐饮经营状况市调（连锁品牌10-15个，当地品牌10-15个）品牌名称品牌等级菜系经营模式营业楼层营业面积目标客户客单价当地开店数量各店营业额经营特色l 零售品牌市调（业态细分，每个业态选取连锁品牌10个、当地品牌10个）品牌名称品牌等级营业面积经营品类经营模式目标客户客单价当地开店数量各店营业额品牌档次全球/全国/当地l 特殊业态市调（例如品牌集合店或悠游堂、星期八小镇等儿童业态）品牌名称品牌等级项目/地址开店楼层经营面积经营模式收费模式经营业态种类目标客户客流量年营业额经营特色4. 商家资源储备招商人员应在市场调研阶段储备大量的商户信息资源，了解商家经营需求、经营状况及未来开店计划，并建立品牌资源信息库（暨租户资料统计表）（详见附件文档）。 定位深化通过对项目辐射半径、两年内竞争格局，对周边人群结构、消费特征的分析来确定项目定位深化的方向，从而为下一步具体的业态、品类和品牌落位方案提供方向性指导。依照上述市场研究的结论确定项目的辐射半径，来分析项目应重点锁定的目标客群。结合商业功能、市场形象、商品级次，可将项目分为都市型、区域型、社区型三大类，将目标客群定位分为年轻时尚、家庭休闲与商务消费三大类。案例呈现 常州新北万达广场“潮流时尚购物中心”是2011年12月开业的常州新北万达广场的项目定位。在明确定位以后，组织对定位进行延展分析及项目解读，同时对主力客群进行再次调研，不难发现，项目所在的常州市新北区是常州市行政中心所在地，同时也是外资、合资企业最集中的高新技术开发区，汇聚了常州市最多的年轻白领和公务人群，目标客群充沛。在新北万达广场开业前，这里的年轻人要到传统市中心去购物和娱乐，巨大的消费需求无法在家门口满足。因此，落位规划前，做足消费特征、能力、习惯的分析研究工作，在落位规划时始终坚持选择年轻、时尚调性的品类，避免选择高客单、成熟商夯类以及低客单、低时尚度的量贩类品类。该广场良好的运营结果证明该项目定位准确，消费贴合度高。开业后一年迅速实现旺场，不但成为新北区的商业地标，也逐步成为全常州年轻人热捧的潮流购物中心的标杆。第二节、品类规划在定位深化后明确主要品类及构成，开始品类规划工作。针对不同楼层、不同区域、不同品类，执行由整体到局部、从主到次的品类细化及合理规划。在开展此项工作时，要注意楼层主题突出，客流冷区与热区合理过渡，品类搭配符合消费习惯。具体做法如下： 业态业种品类细分业态业种品类划分表业态业种品类零售零售类主力店/次主力店超市、百货、电器、家居、书城、快时尚集合店、运动集合店、儿童零售集合店、大型食品零售店等服装零售女装、男装、牛仔、童装、内衣、家居服、品牌集合店等其他配套零售皮具、箱包、男女鞋、时尚配饰、潮流精品、珠宝钟表体验（配套）科技生活/休闲淘玩/社交服务/休闲服务等儿童教育、职业体验、儿童乐园、数码电子、运动、时尚家居、个人护理、专业美护、文教等娱乐休闲娱乐影城、KTV、电玩、健身、冰场、球馆、迪吧、清吧、足疗、洗浴、夜总会等餐饮时尚餐厅/地方风味/快速西餐/西饼甜点/东南亚风味/西餐酒店吧等粤菜、川湘菜、江浙菜、本帮菜、创意融合菜、海鲜、火锅、烧烤、茶餐厅、美食广场、中式快餐、西式快餐、西式正餐、各地特色、日式料理、日式寿司、韩式料理、铁板烧、咖啡、水吧、冰激凌、面包甜点、餐吧等 品类规划原则1. 唯一性：同一品类不能重复出现，避免内部销售分流，降低项目整体竞争力，同时也有利于项目特色经营业态的创建和保持。2. 丰富性：丰富的品类规划有利于实现快速旺场，引领并改变当地的消费观念和生活方式，同时能带来整体租金收益的稳定增长。3. 关联性：即同一楼层针对类似消费群体，将同一类客群喜好的商品集中于一个区域以增加销售机会，使得客流与销售的转化率最大化。4. 针对性：品类规划要符合消费特性，有针对性地落在不同区域。这将有利于消费者能够在最短的时间内找到自己想要的商品或服务，达到快速成交、促进其他消费的目的，提高消费满意度。 品类规划评审品类组合除了要看与百货和超市主力店的品类错位外，还要考虑品类组合是否支持定位以及品类组合是否合理。对于品类组合是否支持定位需求，主要评审如下三方面。品类组合评审维度表评审方面描述品类组合结合项目客群定位，评审引进的品类是否满足并引领消费需求，进而提出增加或取消品类的建议：根据品类特性，可以分为基本品类和定位品类，前者是各个广场均应具备的品类，如少淑装、精品配饰等；后者是能体现或强化广场定位差异的品类，如商务男装、大淑女装、美容美体、书店书吧、儿童乐园等品类丰富度对照品类划分表，检查品类覆盖度、以及对目标客群需求的满足程度，在此基础上进行取舍品类占比除品类需求外，还需结合各品类的承租能力，评审品类面积占比是否餐饮品类组合与主力店中的电影院、电玩城一样，对于延长消费者在广场内的停留时间、促进重复消费具有关键的作用。因此落位评审应重点评审餐饮的品类组合是否合理。主要评审如下3个方面：餐饮品类组合评审维度表评审方面描述需求类型与消费时段依据消费需求，餐饮可分为聚会型、商务型、休闲型等，且各类型餐饮在消费时段上也有各自的特征：(l)商务型餐饮消费主要发生在中午和晚上，聚会型主要发生在周末。都具有“消费时段集中、需求爆发性强”的特点；(2)休闲约会型餐饮需求随机性强、消费发生灵活，在一天中任何时段都可能发生。因此，餐饮品类的评审应结合广场定位，检查不同品类的组合和占比是否合理，在消费时间上衔接有无断档，从而提高消费“黏性”。除非有特殊考虑，建议控制400平方米以上餐饮店铺的面积占比，以增加餐饮品类丰富度口味丰富餐饮口味既应注意地区性的口味偏好，也应注意多样性和丰富度，有效引导与丰富当地的餐饮消费口味品牌号召力品牌的选择应立足于本地餐饮品牌资源。考虑到中餐的跨区域连锁难度较大，且面临品牌知名度不足的问题，因此在评审维度中更强调“是否为当地餐饮前30名”，项目一般要求至少应引进65%的当地前30名餐饮品牌第三节、品牌落位品牌落位方案既是招商工作的依据，更是首个租约期内能否快速实现稳场旺场的基础。购物中心筹备期间，工程建设、招商开业应同步进行，不可偏废。准确的项目定位和合理的招商落位方案是成功招商的前提，既有利于目标品牌对项目及招商团队的认可，增强其入场信心，也有利于加快广场招商进度，避免在招商过程中反复调整落位方案造成“欲速则不达”的后果。 品牌落位原则品牌落位是最终招商实施的方案，应遵循以下原则：一是要符合定位：二是要遵循品类规划：三是可执行，在充分对商业资源进行认真摸底，选择代表品牌，全面沟通确认，可执行后开展落位；四是要适销，当地成熟、适销性强的品牌优先落位；五是协调性，关注相邻品牌风格要协调，顺畅自然、巧妙过渡。品牌落位原则说明一致性业态与品类构成、落位品牌的选择，应符合项目定位合理性品牌落位方案应综合考虑区位、建筑、客群需求等，按商业规律合理组合合规性品牌落位方案应符合开发商对项目商业规划和品牌组合的硬性规定 品牌落位方法品牌落位时，要对当地商家资源进行摸底，了解清楚项目所在城市的商业体各业态、各品类的业绩排行，掌握业绩好、“接地气”的品牌资源；同时，考察清楚当地经销商的经营实力、管理能力、拓展意向等。按以下方法进行落位：标杆优先：标杆位置落位标杆品牌，有助于促进后续招商，提高销售业绩；高租优先：租金承付力强的目标品牌优先落位；间隔落位：避免新引入品牌连续落位，要与当地认知度高、销售好的品牌穿插，促进新品牌尽快融入市场； 规模适度：根据品牌经营规模需要，结合项目实际，为品牌提供合适的落位面积。 品牌落位评审1. 品牌组合评审落位品牌能否支持项目定位的评审，主要包括品牌功能、品牌特点、品单价与品牌的销售业绩等四个评审维度，所选择的零售商跟购物中心的定位是否相契合。之所以不是简单按照知名度来选择品牌，而强调对拟引进品牌的多种维度评审，是因为在商业地产发展的各个阶段，很多项目因为对某些国际或知名品牌的迷信而付出了沉重代价。品牌功能评审主要考察拟落位品牌是否利于项目定位与档次的形成。一般按照品牌作用分为引领性品牌、号召性品牌与定位性品牌等三类。品牌功能评审维度表分析方面定义特点引领性品牌既反映当地潜在消费需求、又适度超前的品牌市场接受度高、当地开店少、供应有限，其目标客群与产品特点既反映所在商圈的客群定位，又能吸引较远区域的消费者。如必胜客、屈臣氏这类品牌在一、二线城市的新兴区域与三、四线城市非常受欢迎，由于所在区域开业店铺相对较少，开业后往往能吸引目的性消费者前往。号召性品牌吸客力强、业绩好、当地影响力大的较成熟品牌既可能是国际知名品牌，也可能是全国不知名而本地销售很好的品牌。如EXR这个品牌虽然全国知名度低，但在辽宁卖得很好，就可以考虑作为号召性品牌与当地接受度高的耐克、阿迪达斯一起重点引入。定位性品牌符合广场定位的各类品牌这类品牌市场接受度相对高、能有效支撑广场定位，有利于吸引目标客群重复前来，发挥着广场稳场和旺场经营的基础性作用。品牌特点：评审除了分析拟落位品牌是否能符合项目定位外，还要考虑该品牌主流产品牌格是否能适应当地的消费偏好。如我国福建与浙江南部的发达地区习惯穿着牛仔服装，且男士着装相对时髦、衣服的花纹与色彩较为炫丽，因此可以多引入牛仔品牌，控制较正式的男商务休闲。品单价和销售业绩：评审主要通过市场调研，设定各拟落位品牌主流的单品价格区间（并最终与品牌商进行沟通确定）；此外，根据品单价区间的设定，结合该品牌在本地市场受欢迎程度的预期，预测该品牌未来可能实现的销售业绩，以判断该品牌是否适合落位。品单价与销售业绩评审维度表评审方面概念要点品牌产品单价考虑品牌价格是否符合当地的消费能力和消费偏好主要选择产品价格合理、符合当地消费偏好的品牌，并通过该类品牌的选择，形成适合广场的各品类价格带品牌销售业绩主要针对新进入本地的品牌分析其在本广场的销售前景由于市场前景存在不确定性，因此需要基于这类品牌在该城市的经营业绩来判断其是否适合进入本广场。这项工作对不同公司而言，时间与成本耗费程度是不同的。2. 落位布局评审本部分评审是所有市场研判、市场与客群定位、业态和品类组合等评审工作成果在品牌层面的落地与反映，需要耗费较多时间逐一审核，主要包括如下三个方面。1) 品牌落位评审品牌落位评审主要包括目标客群、装修风格、同质化品牌、熟牌与新进入品牌（俗称“生牌”）的比例、品牌组合间的连贯性等五个方面（表11-14）。品牌落位评审维度表评审方案描述目标客群主要评审相邻品牌的目标客群是否一致，应避免针对不同客群的品牌相邻组合，造成品牌组合缺乏连贯性，让消费者缺乏继续行进的兴趣，影响消费的发生装修风格评审相邻品牌的整体风格是否连贯和整齐，以形成整齐的店铺形象过渡，在保持一店一色基础上，避免店铺间形象与色彩过度反差同质化品牌评审同类品牌的数量控制与落位是否合理：(1)功能配套品类应控制品牌数量，如眼镜、美甲等店铺应不超过2家；(2)肯德基和麦当劳、热风和温莎、丝芙兰和莎莎、屈臣氏和万宁等品牌如同时引入，应尽量分区或分层布局，避免距离太近熟牌与新进入品牌的比例在确保引领性的同时，合理控制新进入本地市场的品牌数量；新品牌培育期较长，需要根据城市级别和当地消费者对于新事物的接受程度设定新品牌占比品牌组合间的连贯性主要考虑在同类或相近品类店铺组合之间，穿插可逛性强的生活精品类品牌，以避免让消费者产生疲劳和单调感2) 关键区域落位评审关键区域是指对于广场整体形象、客流输送有重要影响、或者容易形成冷区的区域，这些区域的品牌组合影响了广场各区域的均好性和动线连贯性，最能体现购物中心商业品质。以下分七个方面简要说明。评审方面评审要点入口(1)拟落位品牌应是能够反映广场定位及档次的品牌或品牌组合：中庭(l)应避免单一品牌占据过大面宽：(2)除服装外，可以落位客流带动性较强的精品或休闲类水吧等业态直梯扶梯遮挡的铺位(l)该类店铺可以与展示面较好的相邻铺位合并，引进目的性消费品牌：(2)也可以引入能够堂食的甜品店，作为客流停留的节点端头区(1)建议规划利于客流停留的次主力店、餐饮品牌，并可用内部“一托二“的跨层店铺竖向输送客流：(2)对于因高差而形成的端头区，应考虑到客流由本层出入口向端头区的客流递减趋势，在端头区布局目的性消费品类，以吸引客人前往与室外商业街相邻店铺(1)围绕室内商业街的是室外商业街，室外商业街作为综合体项目大商业一部分，应考虑能够实现“室内一室外”的互动，形成良好的商业生态，并使室外街能与室内商业形成互补：(2)对于服装、咖啡甜品、面包房、餐饮、个人护理集合店等单店面积可达300平方米以上的品牌，应争取以室内街店铺与室外街店铺并铺的方式以实现内外商业街客流的互动主力店出入口区域主要分超市、百货和影城出入口三种情况:(l)超市出入口：应充分利用大量通过性客流，避免规划过高档次的品牌，建议布局面包、甜品、快餐等生活配套品类及冲动性消费类商品，以提升消费几率、加快客流周转(2)百货出入口附近的店铺应选择与附近的百货专柜品牌在品类上相近、档次上形成互动的品牌，可考虑引入如高档女装、精品配饰、钟表珠宝、际名品等高档品牌，将百货出入口附近的步行街店铺打造成百货的“精区”(3)影城出入口：考虑到观影者的等候与快速离开的需求，建议规划1至2家流周转快的快餐店，以及创意礼品、书报杂志店等；如为避免影响影城吧的经营，该区域可不规划水吧类冷区冷区指所有客流稀少的区域，包括次动线区域和过长的动线的端头等。一般来说，冷区应可通过“主题区”的打造，锁定明确的目标客群，或者布置有极强力的品牌来提高冷区的客流到达率3) 面积合理使用评审购物中心的面积永远是稀缺的，优化店铺数量和单店面积以获得品牌丰富度及最大的租金回报，是购物中心商运营团队从筹备期开始就要追求的工作目标，因此面积的合理使用是品牌落位方案评审的重要内容。评审方面评审要点大面积店铺大面积店铺一般指300平方米以上的店铺。对于600平方米以上的大店，如果有条件，应争取采取“一托二”的方式，增强购物中心较低楼层的品牌丰富度，提高租金收益品牌的实际面积需求落位品牌的面积既要避免品牌公司因项目区位条件好、租金指标低而占据超过其实际需求的面积，也要避免压缩品牌的实际需求面积，造成其品牌形象未能有效展示，影响品牌引进效果。特别应关注纯扣点租金的商家的面积合理性品牌数量与单店面积主要考虑两个方面：(l)品牌数量是否合理：对于20000-30000平方米租赁面积的室内步行街，店铺数量般控制在120-150个之间；(2)单店面积：零售店铺（含服装服饰和生活精品）一般控制在80-150平方米，原则上不宜超过200平方米；餐饮美食般控制在200-300平方米，比较优质和有较大影响力的前10名餐饮商家，可考虑400-600平方米（原则上应控制数量在3家以下）案例呈现：厦门集美万达广场的落位评审该万达广场位于厦门市集美区，该行政区为新兴的工业区和文教区，项目与集美大学正对门，是该城市第二座万达广场（距离第一座万达广场仅3千米），该城市常住人口不到300万，该行政区人口40万左右，华侨、港澳台同胞众多。1、从所在地块来看：该万达广场位于大学区内，周边2千米范围均为大学区与处于开发中的住宅区。大学区内拥有数十所高校，师生人数约20万人。该万达广场紧邻的城市干道是连接城市中心商业区的主干道，到达各商圈正常车程都在30分钟内，项目邻近地铁站点，周边20多条公交线路。图 厦门集美万达广场外立面实景图2、从周边商业竞争来看：距离较近的竞争项目定位比较年轻，针对大学区的消费群体。3、从万达自身资源来看：万达自有的主力店品牌与联合开发的主力店品牌资源丰富，涵盖百货零售、高端院线、商务酒楼、综合超市及KTV、大型电玩等娱乐业态，因此有条件打造一站式商业综合体。此外，该城市的第一座万达广场经营较成功，对本万达广场的招商具有一定带动作用。在建筑风格方面，万达商业规划院提炼当地元素，建筑将成为城市地标。基于以上分析可知，该万达广场在开业初期的目标消费客群是以高校学生和周边居民为主。学生人群消费力水平相对较低，且一年中34个月的寒暑假期间消费客群将大幅减少。尽管如此，由于项目体量较大，是该区域内唯一的购物中心，且周边交通便利，万达广场在品牌资源方面又具有一定的优势，因而有条件通过打造全业态商业来扩大辐射范围。由此，万达认为应该将项目定位为区域型购物中心；但在开业初期，由于周边尚不成熟，广场主要客群将以周边高校师生和现有居民为主，并将持续12年。随着区域的深入开发和住宅的陆续入住，项目在度过培育期后有望进一步扩大辐射范围、提升定位。4、通过落位评审发现：该万达广场落位规划方案的业态和品类构成未能完全体现项目潜在的客群需求，并且与该市第一座万达广场错位不足，存在客源竞争。第四节、招商策略商业地产开发面对的不单是商铺投资者(股东/业主)，还有个人和机构经营者(商家)，最重要的是关系商业地产项目持续经营的数以万计的消费者。商业地产项目的招商不应是单纯租赁的交易关系，而是需要从经营者的角度为出发点，从经营管理等诸多方面给予经营者信心。 主力商户优先采取先确定主力商户，再全面招商，重点引入品牌进驻，以大代小，这对项目经营活动与形象会产生重要影响。 品牌客户带动招商知名主力商户可以为项目带来大量的客流，创造良好的氛围，可以增强其他商户的信心，对项目招商起到促进作用；项目采取各种优惠措施引入重点商户，可以用其作为宣传的要点、亮点、卖点，刺激其他有需求、在观望的商户。 分行业招商针对不同的商业行业分类集中招商，防止资源混乱，形成重复登记的混乱现象。 加盟招商：品牌有拓展的需求，需要发展加盟，而商户与投资者希望能经营好的品牌，打开市场，形成长期的、持续的经营，保证长远发展，因此建议设立加盟服务中心，提供品牌推荐与投资咨询等服务（所有的服务只限于建议性的推介，不作任何实质承诺）。 总量控制通过分批推出商铺数量的控制，制造分批商铺供不应求的的局面，引发市场轰动，促进商户进入，再通过大商户知名品牌的进驻装修，提升商户的预期值，在商铺数量与大商业环境火爆的双重心理挤压，粉碎其疑虑，促进招商与销售的顺利进行；商业地产需要的是商业价值、商业氛围，只有品牌进驻了，其它中小户（品牌）才有信心进驻，好位置一定给有影响力大品牌。在一个项目的商铺当中，由于位置、格局等方面因素的不同，自然有优劣好坏之分。对销售现场人流的控制以及销控表的人为设计，可以人为地制造出热销的情形，从而导致商户产生买不到的压力，最终误导出抢购的行为，一旦这种情况出现，就可以加速销售，最终不好位置也成了抢手的位置。从而加速回款的速度，降低资金的使用成本，也为涨价提供基础。 优惠招商采取免租、折扣租金、减免物业、免费使用广告位等，针对重点与主力商户，优惠的幅度一定要大，这样才具有吸引力 按已租（售）、未租（售）区域把控在各个功能区内，根据租(售)进度，标明出已租（售）商铺、未租（售）商铺，分批次进行租（售）。待第一批次相邻的商铺租（售）完以后，接着推出第二批次相邻的商铺，以此类推。这样，就能做到租（售）出去的商铺铺铺相连，形成相对独立的区域，如果有剩下未租（售）商铺，那么剩下的部分商铺，也能铺铺相连，形成相对独立的区域，便于后期统一招商、经营和管理。第四章、招商管控第一节、总体租金预算及招商政策一般而言，投资商在土地获取前进行项目可行性研究（或收购在建项目做尽职调查）时就要对租金水平进行预估，以判断整个项目的回报水平是否满足投资要求。而在项目获取后的筹备阶段，则应在进一步明确项目定位的基础上，根据拟定的业态组合进一步推演出细化到各楼层乃至店铺的租金价格以及相关租赁条件，形成租赁决策审批文件，从而作为招商人员的谈判依据及项目租金收入的考核依据。 租金指标测算租金指标测算是制定租赁决策文件的关键步骤。租金的测算应该依据项目投资计划，计算分析单位面积物业成本、经营管理成本，参考当地市场的租金水平，并综合考虑项目经营策略。指标测算通常会采用几种方式、多维度进行同步比对，最终得出一个较为准确、合理的结果。主要采用的方式有：项目指标测算法、市场比较法、商家反馈法。1. 财务指标测算法：根据项目资金的投入，比照行业平均投资回报，测算出项目总体租金收益指标。此指标只作为长远收益的参考，不直接作为硬性标准进行使用。2. 市场比较法：通过调研，取得项目所在城市或同等级别城市3个可比项目的租金水平，得出3个租金水平样本，并结合项目本身特点测算出租金指标。此种方法能较充分地说明市场现有业态或商家的租金承受水平，困此最具参考价值。3. 商家反馈法：对于单个租赁区域或步行街业态品类，有针对性地对3个以上目标商家开展洽谈摸底，分析不同商家的营业额及租金承受水平，结合项目本身特点预估租金指标。租金制定方法内容财务指标测算法l)投资回报指标：如租金回报率、EBITDA回报率、内部收益率(IRR)、投资回收期等；(2)现金流指标市场比较法根据周边同类项目的租金水平确定自身的租金：(l)选取3至5个可比商业项目，对其主力店、次主力店以及服装服饰、餐饮 美食、生活精品商家中代表性品牌的租金水平进行调研；(2)结合自身项目所处位置、定位、建造档次以及谈判能力等进行上下浮 动，并结合投资回报要求进行调整销售预估法当企业无法获取可比项目的租金数据时：(1)对可比项目或其代表品牌的销售额进行调研；(2)结合一定的租售比经验值，反推出其租金水平 租赁审批文件1. 租金预算表2. 招商达成指标测算表招商达成指标测算表招商达成指标商铺（%）面积（%）租金收入（元）业态商铺（%）面积（%）固定租金快时尚混合租金时尚扣点租金饰品基本租金家居物业管理费餐饮主力店娱乐次主力店服务3. 楼层面积比例控制及租金贡献率分析表（以下表格及图示为范本）五缘湾乐都汇-楼层面积比例控制及租金贡献率分析表（含主力店）楼层商铺单元商户数量面积租金管理费租金坪效月租赁收益备注B1F1F2F