[标杆地产]房地产项目业务流程管理手册(内部资料)288页.doc

XX（集团）股份有限公司房地产项目业务流程管理手册（会签稿，共75项流程）编制 日期 审核 日期 批准 日期 发布日期： 生效日期：XX（集团）股份有限公司房地产项目业务流程管理手册编制及使用说明1XX（集团）股份有限公司房地产项目业务流程管理手册，由集团人事行政部于2011年4月牵头组织编制完成。2XX（集团）股份有限公司房地产项目业务流程管理手册是公司各项主要业务运行应遵循的操作规范和要求，是公司内部的法规性文件，各部门必须遵照执行。4. XX（集团）股份有限公司房地产项目业务流程管理手册经公司总裁批准颁布后正式生效，文件的总解释权归集团人事行政部。各部门负责所主管的流程文件的编制、修改和完善。5各部门在文件运行过程中发现的涉及文件修改的问题，应提出书面申请交集团人事行政部，由集团人事行政部组织对文件进行总体评估、研讨或修改。6随着公司的发展及内外部情况的变化，房地产项目业务流程管理手册中相关流程管理体系文件应进行适当的修订和调整，以适应公司不断发展的要求。XX（集团）股份有限公司二一一年五月五日目 录投融资中心1投资部主导流程1一、战略管理流程11.战略管理流程图12.战略管理作业指引1二、投资决策流程11.投资决策流程图12.项目投资决策作业指引1资金计划部主导流程1一、资金计划管理流程11.资金计划管理流程图12.资金计划管理工作指引1二、银行融资管理流程11.银行融资管理流程图12.银行融资管理作业指引1三、集团内部资金调拨管理流程11.集团内部资金调拨管理流程图12.集团内部资金调拨管理作业指引1运营管理中心1人事行政部主导流程1一、人事行政部主导流程11、公司人员编制审批流程12、招聘管理流程13、员工转正审批流程14、员工离职审批流程15、集团总部计划管理作业指引16、合理化建议管理流程17、奖励管理流程18、培训、薪酬流程管理19、公文管理流程110、会议管理流程111、物资采购流程1产品中心1设计与发展部主导流程1一、设计单位选择流程11.设计单位选择流程图12.设计单位选择作业指引1二、设计管理流程11.设计管理流程图12.设计管理作业指引1三、设计评审作业指引1四、设计变更管理流程11.设计变更管理流程图12.设计变更管理作业指引1流程附件1附件一： 年设计与发展部各项目设计进度1附件二：设计单位信息登记表1附件三：合格设计单位名单1附件四：中标单位审批表1附件五：设计单位履约评估表1附件六：项目概念规划设计评审表1附件七：项目规划、方案设计评审表1附件八：项目初步、施工图设计评审表1工程管理部主导流程1一、项目工程管理流程11.项目工程管理流程图12.项目工程管理作业指引1二、工程图设计管理流程11.工程设计图管理流程图12.工程图设计作业指引1三、设计施工图完成后的二次设计管理流程11.设计施工图完成后的二次设计管理流程图12.设计施工图完成后的二次设计作业指引1四、设计施工图交底管理流程11.设计施工图交底管理流程图12.设计施工图交底作业指引1五、施工组织设计（方案）审批管理流程11.施工组织设计（方案）审批管理流程图12.施工组织设计（方案）审批作业指引1六、配置标准及销售图管理流程11.配置标准及销售图管理流程图12.配置标准及销售图管理作业指引1七、工程质量管理流程11.工程质量管理流程图12.工程质量管理作业指引1八、工程进度计划管理流程11.工程进度计划管理流程图12.工程进度计划管理作业指引1九、工程安全、文明施工管理流程11.工程安全、文明施工管理流程图12.工程安全、文明施工管理作业指引1十、室内装饰设计管理流程0111.室内装饰设计管理流程图0112.室内装饰设计管理作业指引011十一、室内装饰设计管理流程0211.室内装饰设计管理流程图0212.室内装饰设计管理作业指引021十二、客户房屋修改管理流程11. 客户房屋修改管理流程图12.客户房屋修改管理作业指引1十三、工程监理管理流程11.工程监理管理流程图12.工程监理管理作业指引1十四、工程建设月报编制流程11.工程建设月报编制流程图12.工程建设月报编制作业指引1十五、分户检验作业指引1十六、工程验收管理作业指引1十七、竣工物业移交及业主提前接房流程11.竣工物业移交及业主提前接房流程图12.竣工物业移交及业主提前接房作业指引1十八、分项工程资料和实物移交流程11.分项工程资料和实物移交流程图12.分项工程资料和实物移交作业指引1十九、竣工物业维修作业指引1二十、建设工程建安目标成本控制与管理作业指引1二十一、工程承包商选择流程11.工程发包限额条件（含变更）审批管理流程图12.招标文件签发流程图13、招标方式变更流程图14.指定发包工程的管理流程图15.各专业工程中标单位核定（即中标通知）审批管理流程图16.工程类承诺书、担保书签订流程图17.工程承包商选择作业指引1二十二、工程管理合同管理流程11.集团工程管理合同示范文本、招标文件示范文本等审批管理流程图12.合同审批流程图13.工程管理合同作业指引1二十三、设计（技术）变更单实施前会签管理流程11.设计（技术）变更单实施前会签管理流程图12.设计（技术）变更单实施前会签管理作业指引1二十四、现场收方签证管理流程11.现场收方签证管理流程图12.现场收方签证管理作业指引1二十五、工程付款审批作业指引1二十六、工程结（决）算作业指引1二十七、集团材料（设备）战略采购管理流程11.集团材料（设备）战略采购管理流程图12.发包条件变更和发包方式调整的报告流程图13.集团材料设备战略采购管理作业指引1二十八、材料设备供应商选择流程1二十九、材料设备招标作业指引1三十、材料设备采购实施流程11.材料设备采购实施流程图12.材料设备采购实施作业指引1其他工程管理作业指引1工程管理部流程附件1附件1 XX集团建设工程施工组织设计（方案）报审表1附件2 施工组织设计（方案）修改报审表1附件3 XX 住宅(或商业或地下车库停车位)配置标准1附件4 XX集团精装修房配置标准1附件5 项目工程建设大纲标准目录1附件6 单位工程组织与执行计划表1附件7 房屋修改申请书1附件8 建设工程监理规划（主要内容范本）1附件9 建设工程监理月报（范本）1附件10 工程建设月报标准版本1附件11 提前接房申请书1附件12 竣工物业质保情况统计表1附件13 竣工物业维修责任审定表1附件14 竣工物业维修、整改备案表1营销管理部主导流程1一、项目定位策划流程11.项目定位策划流程图12.项目定位策划作业指引1二、营销策划方案制定流程11.营销策划方案制定流程图12.营销策划方案制定作业指引1三、品牌推广流程11.品牌推广流程图12.品牌推广作业指引1四、交房入住流程11.交房入住流程图12.交房入住作业指引1五、销售价格制定流程11.销售价格制定流程图12.销售价格制定作业指引1六、销售合同网签流程11.销售合同网签流程图12.销售合同网签作业指引1七、按揭贷款流程11.按揭贷款流程图12.按揭贷款作业指引1八、项目营销节点管理流程1九、项目蓄势期、开盘期管理流程11.项目蓄势期、开盘期管理流程图12.项目蓄势期、开盘期管理作业指引1十、商业运营管理流程11.商业运营管理流程图12.商业运营管理流程指引1十一、物业管理流程11.物业管理流程图12.物业管理作业指引1财务中心1财务管理部主导流程1一、财务部门对外资料的报送流程11.财务部门对外资料报送流程图12.财务部门对外资料报送作业指引1二、项目进度计划管理流程11.项目计划编制流程图12.项目计划调整流程图13.项目进度计划管理作业指引1V投融资中心278投资部主导流程投融资中心业务管理流程投资部资金计划部投资部主导流程一、战略管理流程1.战略管理流程图2.战略管理作业指引2.1目的2.2.1建立集团战略发展平台，明确集团战略目标，确定和保证企业核心竞争力；2.2.2制订及协调集团整体战略规划，确保集团战略的正确、有效执行。2.2.3明确各职能体系及区域公司中期发展方向，指导、协调区域公司发展。2.2范围适用于集团战略管理阶段。2.3职责2.3.1制定集团战略规划；2.3.2制定集团投资发展计划；2.3.3制定集团年度土地储备计划；2.4流程说明2.4.1战略规划阶段：本阶段流程由集团董事会发起，董事会确定战略目标后，投资部对国家宏观政策、产业趋势等重大事件进行研究，起草制定集团战略规划，交分管领导审核、总裁审核、管理委员会审核（研究）、董事会审批。本项流程的完成时间根据董事会要求而定，战略规划根据集团董事会战略目标的调整而做相应的修改。2.4.2投资发展计划阶段：每年12月底所辖公司上报区域发展报告，集团相关部门提供相关信息，在集团战略规划的指引下，投资部制定集团投资发展计划，交分管领导审核、总裁审核、管理委员会审批（决策）、董事会备案。完成时间为每年1月31日，分管领导审核时间为3个工作日，总裁审核时间为2个工作日，管理委员会审批时间为2个工作日。2.4.3土地管理阶段：每年1月底所辖公司制定项目储备计划，根据前面阶段的成果，投资部制定集团年度土地储备计划，交分管领导审核、总裁审核、管理委员会审批（决策）、董事会备案。完成时间为每年2月28日，分管领导审核时间为3个工作日，总裁审核时间为2个工作日，管理委员会审批时间为2个工作日。2.5相关纪录及主要成果集团战略规划；集团投资发展规划；年度土地储备计划二、投资决策流程1.投资决策流程图2.项目投资决策作业指引2.1目的建立集团项目投资决策的流程，聚合集团各体系资源，指导区域公司项目获取。提高集团投资决策的效率，控制项目体系性风险，确保集团整体战略的正确执行。2.2范围适用于集团项目投资决策阶段。2.3职责2.3.1审查项目建议书；2.3.2审查项目可研报告。2.4流程说明2.4.1项目建议书阶段：区域公司根据集团制定的年度土地储备计划筛选项目信息，确定目标项目，编制项目建议书，报集团投资部审核，交分管领导审核、总裁审批。投资部审核时间为2个工作日，分管领导审核时间为2个工作日，总裁审批时间为2个工作日。项目建议书经集团审批通过后，项目列入区域公司目标项目2.4.2项目可研阶段：项目建议书经集团审批通过后，由区域公司负责组织编制项目可研报告，报集团投资部。经集团投资部审核后，由投资部组织相关职能部门、分管领导、财务中心总经理、常务副总裁进行会审，通过后报总裁审核，送管理委员会决策。经管理委员会决策同意后，投资部将目标项目列入区域公司目标获取项目，由区域公司负责完成项目获取并按照可研报告实施项目开发。投资部审核时间为5个工作日，同时各相关职能部门在5个工作日内就相关专业部分进行评审，然后投资部组织会审，会审时间为2个工作日，总裁审核时间分别为2个工作日，管理委员会决策时间为3个工作日。注：区域公司业务未覆盖的区域的项目拓展和论证由集团投资部完成。2.5相关纪录及主要成果项目建议书；项目可研报告资金计划部主导流程资金计划部主导流程一、资金计划管理流程1.资金计划管理流程图2.资金计划管理工作指引2.1 目的规范资金计划的编制，确保公司资金安全营运。2.2 范围适用于集团公司本部，各区域项目公司、辅助公司资金计划管理。2.3 术语和定义区域公司是指各区域项目公司及辅助公司（包括建筑、商贸、园林、物管、酒店等）。计划外大额资金是指未列入资金计划的临时性大额支付（金额在500万元以上）。2.4 职责2.4.1 区域公司财务部（1）负责根据项目开发、销售计划，结合经营目标编制区域公司年度资金计划和滚动资金计划；（2）负责根据项目开发及抵押资源情况编制区域公司融资计划；（3）负责根据用款部门的计划外大额资金支付需求提交申请；（4）负责统计区域内各公司银行帐户资金，编制资金日报和保证金月报；（5）负责每月对资金计划实际执行情况进行分析，形成书面报告。2.4.2 区域公司总经理或分管领导（1）审核区域公司财务部编制的年度资金计划、滚动资金计划和融资计划；（2）审核计划外大额资金支付申请；（3）掌握区域公司资金状况；（4）掌握区域公司资金计划实际执行情况。2.4.3 集团财务管理部（1）负责根据集团管理经营目标编制集团本部年度资金计划和滚动资金计划； （2）负责根据用款部门的计划外大额资金支付需求提交申请；（3）负责统计集团本部银行帐户资金，编制资金日报和保证金月报；（4）负责每月对资金计划实际执行情况进行分析，形成书面报告。2.4.4 集团财务部分管领导（1）审核集团财务管理部编制的年度资金计划和滚动资金计划；（2）审核计划外大额资金支付申请；（3）掌握集团本部资金状况；（4）掌握集团本部资金计划实际执行情况。2.4.5 集团资金计划部（1）汇总全集团年度资金计划和滚动资金计划；（2）汇总并审核全集团融资计划；（3）审核计划外大额资金支付申请；（4）汇总编制全集团资金日报和保证金月报并掌握全集团资金状况；（5）负责每季对资金计划实际执行情况进行分析，形成书面报告。2.4.6集团资金计划部分管领导（1）审核全集团年度资金计划、滚动资金计划和融资计划；（2）审核计划外大额资金支付申请；（3）掌握全集团资金状况；（4）掌握全集团资金计划实际执行情况。2.4.7 总裁（1）审核全集团年度资金计划和年度融资计划；（2）审批全集团季度、月度资金计划和季度、月度资金计划；（3）审批计划外大额资金支付申请。2.4.8 集团董事长（1）审批全集团年度资金计划和年度融资计划。2.5 流程说明2.5.1 资金计划编制（1）每年12月份集团所辖各公司应根据次年的项目开发、销售计划结合集团公司下达次年经营目标编制本公司年度资金计划表，分月预算各公司年度现金流量情况，经各公司总经理签字确认后于次年1月15日前报集团资金计划部。（2）各公司应根据项目实际进展情况，逐月修正、滚动调整连续3月的资金计划，并于每月25日前编制滚动资金计划表，经各公司总经理签字确认后报集团资金计划部。（3）集团本部资金计划由集团财务管理部牵头，按规定时间及要求报集团资金计划部汇总编制全集团范围内资金计划表。（4）集团资金计划部汇总所辖公司资金计划，编制集团年度资金计划及各月调整计划，经集团资金计划部分管领导审核后，年度资金计划和年度融资计划报总裁审核、集团董事长审批后下达计划。季度、月度资金计划和季度、月度融资计划报总裁审批后下达计划。2.5.2 计划外大额资金支付各区域公司、集团公司临时性大额支付（金额在500万元以上）必须在10日前提出计划外资金支付申请经各自分管领导审核、集团资金计划部审核、集团资金计划部分管领导审核、总裁审批后，集团资金计划部根据集团内部资金情况及时安排资金，确实无法安排的需在3个工作日内进行回复。2.5.3 资金日常管理各区域公司财务部、集团财务管理部每日上午9点前报送前一天资金日报表，每月25日报送保证金账户余额情况月报表，集团资金计划部负责汇总。2.5.4 资金计划执行情况监测分析（1）各区域公司财务部、集团财务管理部每月10日前核实本公司上月计划执行情况，形成书面分析报告，编制资金计划执行情况监测表，经各公司财务部经理签字确认后报集团资金计划部。（2）集团资金计划部按季分析上一季度计划执行情况，形成书面分析报告，报备集团资金部分管领导。2.6相关纪录及主要成果年度资金计划；滚动资金计划；融资计划；计划外大额资金支付申请；资金调拨单；资金日报表；保证金月报表；资金计划执行情况监测表；资金计划执行情况分析报告二、银行融资管理流程1.银行融资管理流程图2.银行融资管理作业指引2.1 目的规范银行项目融资、按揭贷款及银行帐户管理。2.2 范围适用于各区域项目公司、辅助公司银行融资管理。2.3 术语和定义无2.4 职责2.4.1 区域公司相关部门（1）负责确定项目开发方案；（2）负责办理各项要件；（3）负责办理抵押登记；（4）负责办理按揭贷款。2.4.2 区域公司财务部（1）确定融资方案；（2）编制贷款申请；（3）报送银行审批；（4）办理放款手续；（5）使用贷款；（6）提出按揭贷款合作银行申请；（7）提出银行帐户开设和销户申请。2.4.3 区域公司分管领导审核融资方案。2.4.4 集团资金计划部主任（1）审核融资方案；（2）审核贷款申请；（3）审批及指定按揭贷款合作银行；（4）审批及指定银行帐户开设和销户。2.4.5 集团资金计划部总监审批融资方案。2.4.6 集团资金计划部内业融资方案，项目贷款申请，按揭贷款申请，银行账户的开设和销户备案。2.5 流程说明2.5.1 融资方案管理各公司根据项目开发情况拟定融资方案报集团资金计划部审核、分管领导审批、总裁备案。融资方案需明确抵押担保方案、合作银行选择、银行合作回报要求等关键事项。2.5.2 项目融资管理各公司负责及时办理土地证、用地规划许可证、工程规划许可证及建筑施工许可证、预售许可证等合法要件，按经审批融资方案收集整理贷款所需资料编制贷款申请报资金计划部主任审批后完成贷款申报，并将贷款申请书在资金计划部备案，在经贷款银行审批后，负责及时办理贷款手续，并将借据复印件在资金计划部备案，按银行规定要求办理用款、划款手续。2.5.3 按揭贷款管理按揭合作银行主要由集团资金计划部确定。各公司根据实际情况选择按揭合作银行需报集团资金计划部负责人审批。2.5.4 银行帐户的开设和销户银行帐户的开设和销户主要由集团资金计划部确定。各公司根据实际情况选择银行帐户的开设和销户需报集团资金计划部负责人审批。2.6 相关纪录及主要成果融资方案；项目贷款申请；财务报表；土地证；用地规划许可证；工程规划许可证；施工许可证；抵押资产明细表；抵押资产产权证或预售许可证；借款合同；担保合同；借据；按揭合同申请表；银行帐户开设和销户申请资金计划部主导流程三、集团内部资金调拨管理流程1.集团内部资金调拨管理流程图2.集团内部资金调拨管理作业指引2.1 目的规范集团内部资金使用的管理和监督，加速资金周转，提高资金使用效率，降低资金成本。2.2 范围适用于集团公司本部，各区域项目公司、辅助公司资金计划管理。2.3 术语和定义无2.4 职责2.4.1 区域公司财务部（1）区域公司内部单笔8000万以内资金调拨；（2）区域公司内部单笔8000万以上资金调拨申请；（3）填制资金调拨单，报集团资金计划部备案，办理划款。2.4.2 区域公司分管领导审批区域公司内部单笔8000万以上资金调拨。2.4.3 集团财务管理部（1）办理集团公司划款；（2）集团、区域公司之间资金调拨登记台帐，模拟计价。2.4.4 集团资金计划部（1）集团、区域公司之间单笔10000万以内资金调拨；（2）集团、区域公司之间单笔10000万以上资金调拨申请；（3）填制资金调拨单。2.4.5 集团资金计划部分管领导审批集团、区域公司之间单笔10000万以上20000万以内资金调拨。2.4.6 集团董事长审批集团、区域公司之间单笔20000万以上资金调拨。2.5 流程说明（1）区域公司内部资金调拨审批程序：资金计划管理员填制资金内部调拨通知单财务负责人审批（单笔超8000万元资金调拨须经分管副总经理或总经理审批）通知相关财务部办理划款，并报集团资金计划部备案。（2）集团公司、区域公司之间内部资金调拨审批程序：资金计划管理员填制资金内部调拨通知单集团资金计划部门负责人审批（单笔超10000万元以上20000万元以内资金调拨须经分管领导审批）通知相关财务部办理划款。（3）集团区域公司之间内部资金调拨采用模拟计价方式，计算利息收支纳入各公司年度经营业绩考核。日常跨区域资金调拨由集团财务管理部按资金归集专户实际发生额据实记载，并按区域公司为单位设立明细计息台帐，年底一次性计算各区域公司模拟应收应付计息额，纳入年度考核。（4）调出资金单位按调出资金占用天数计算资金利息收入，计息标准为同期人民银行公布的2年期贷款基准年利率上浮30%。（5）调入资金单位按调入资金占用天数计算资金利息支出，计息标准为同期人民银行公布的2年期贷款基准年利率上浮40%。（6）对经集团公司董事会特批高利率融资，调出单位按实际融资成本（不含相关管理费用）加收基准利率10%计算利息收入。2.6 相关纪录及主要成果资金调拨单运营管理中心运营管理中心业务管理流程人事行政部规划设计部主导流程人事行政部主导流程人事行政部主导流程：主要根据人事行政部职能性质，结合本部门所开展的具体业务内容及工作流程，特编制如下工作流程。目的是为了更好的规范企业的管理，提升人力资源管理水平，进而提高企业的工作效率，达到全面提高企业的综合管理水平和为专业人士提供切实、有效的人力资源管理作业指引，促进集团的健康发展。一、人事行政部主导流程1、公司人员编制审批流程流程说明：此流程共4个层面。1.新公司人员编制方案：由新成立的公司根据所在公司的业务开展情况，通过所在公司充分研讨后，经所在公司负责人签字确认，上报集团人事行政部，再经集团人事行政分管领导审核后，由人事行政部组织管理委员会评审或决策。2.原公司人员编制设置、调整：当公司业务的发展需要对公司现有的机构、人员进行优化或调整时，由所在公司提出申请，经集团人事行政部初步审核后，上报集团人事行政分管领导、常务副总裁审核，最后由集团总裁审批。3.新部门人员编制：公司职能部门根据本部门业务开展情况，需要增加员工编制时，由所在公司提出申请，经集团人事行政部、人事行政分管领导审核后，报经集团常务副总裁审批。4.原部门人员编制设置、调整：由于公司业务的发展需要，需对部门现有的人员进行优化或调整时，由所在公司提出申请，经集团人事行政部审核后，上报集团人事行政分管领导审批。 2、 招聘管理流程流程说明：此流程共7个层面。1. 集团主管及以下人员的招聘：对于该级别人员的招聘，先由公司招聘专员对应聘人员的个人资料（包括个人信息、学历、工作经验、履职状况等）进行审阅，同时进行初步面试，应聘人员初试合格后由招聘专员组织用人部门负责人、分管领导进行专业知识的面试（复试），合格后交由人事行政分管领导复试定夺。2. 集团主管级人员的招聘：对于该级别人员的招聘，先由公司招聘专员对应聘人员的个人资料（包括个人信息、学历、工作经验、履职状况等）进行审阅，同时进行初步面试，应聘人员初试合格后由招聘专员组织用人部门负责人、人事行政部负责人、分管领导进行专业面试（复试）合格后，交由人事行政分管领导/常务副总裁复试定夺。3. 集团主任级人员的招聘：对于该级别人员的招聘，先由公司招聘专员对应聘人员的个人资料（包括个人信息、学历、工作经验、履职状况等）进行审阅，同时进行初步面试，应聘人员初试合格后由招聘专员组织用人部门负责人、人事行政部负责人、分管领导进行专业面试（复试），再由人事行政分管领导/常务副总裁复试合格后，交由公司负责人复试定夺。4. 集团副总监及以上人员：对于该级别人员的招聘，先由集团招聘专员对应聘人员的个人资料（包括个人信息、学历、工作经验、履职状况等）进行审阅，同时进行初步面试（面谈），应聘人员初试合格后由招聘专员组织集团人事行政部负责人、集团职能系统分管领导、集团人事行政分管领导、常务副总裁和总裁等进行专业面试（复试）或综合性面试（复试），面试（复试）合格后交由集团董事长复试定夺。5. 所辖项目公司总监和所辖非项目公司副总经理及以上人员的招聘：对于该级别人员的招聘，先由集团招聘专员对应聘人员的个人资料（包括个人信息、学历、工作经验、履职状况等）进行审阅，同时进行初步面试（面谈），应聘人员初试合格后由招聘专员组织集团人事行政部负责人、集团职能系统分管领导、集团人事行政分管领导等进行专业面试（复试）或综合性面试（复试），面试（复试）合格后交由集团管理委员会决策。6. 财务系统职能主任及以上人员的招聘：对于该级别人员的招聘，先由集团招聘专员对应聘人员的个人资料（包括个人信息、学历、工作经验、履职状况等）进行审阅，同时进行初步面试，应聘人员初试合格后由招聘专员组织用人部门负责人、人事行政部负责人、分管领导进行专业面试（复试），再由人事行政分管领导/常务副总裁复试合格后，交由集团董事长复试定夺。7. 部门人员的需求审批：人员需求首先由职能部门根据本部门工作需要提出申请，经所在部门分管领导审核后，提交人事行政部，人事行政部根据公司年初定岗定编方案，结合该部门业务开展的实际情况进行审核，如果需求人员属于职能主任以下级别人员则由公司人事行政分管领导/常务副总裁审批；若需求人员属于职能主任及以上级别人员则由公司负责人审批。注：所辖公司主任（含经理）及以下人员可参照上述（第1、2、3、6、7条）流程执行。3、员工转正审批流程流程说明：此流程共4个层面。1.集团董事长直管人员：1.1主任级以上人员：当员工转正时，由公司人事行政部人事专员提前5天提出，并将转正申请表发放转正员工，由该员工撰写转正申请，经所在部门负责人、所在部门分管领导、人事行政部负责人、人事行政分管领导审核合格后，上报集团董事长审批。1.2主任及以下人员：当员工转正时，由公司人事行政部人事专员提前5天提出，并将转正申请表发放转正员工，由该员工撰写转正申请，经所在部门负责人、所在部门分管领导、人事行政部负责人审核合格后，提交人事行政分管领导审批。2. 所辖项目公司总监及所辖非项目公司副总及以上人员：当员工转正时，由所辖公司人事行政部提前5天提出，并将转正申请表发放转正员工，由该员工撰写转正申请，经集团人事行政部人事行政部负责人、人事行政分管领导审核合格后，上报集团管理委员会决策。3.集团经营班子：3.1主任级以上人员：当员工转正时，由公司人事行政部人事专员提前5天提出，并将转正申请表发放转正员工，由该员工撰写转正申请，经所在部门负责人、所在部门分管领导、人事行政部负责人、人事行政分管领导、常务副总裁审核合格后，上报总裁审批。3.2主任及以下人员：当员工转正时，由公司人事行政部人事专员提前5天提出，并将转正申请表发放转正员工，由该员工撰写转正申请，经所在部门负责人、所在部门分管领导、人事行政部负责人、人事行政分管领导审核合格后，上报常务副总裁审批。4.集团离职人员重返XX工作管理流程：4.1集团总监及以上人员：由用人部门分管领导提出申请，经集团人事行政部调查后，交由集团常务副总裁和总裁审核，最后上报集团董事长审批。4.2集团职能主任（含所辖公司对应岗位人员）：由用人部门负责人提出申请并交部门分管领导审核、经集团人事行政部复查后，交由集团人事行政分管领导/常务副总裁审核，最后上报总裁审批。4.3集团主管及以下人员：由用人部门负责人提出申请并交部门分管领导审核、经集团人事行政部复查后，交由集团人事行政分管领导/常务副总裁审批。4、 员工离职审批流程流程说明：此流程共3个层面。1.集团董事长直管人员：1.1主任级以上人员：当员工离职时，由离职人员提出申请，经所在部门负责人、所在部门分管领导、人事行政部负责人、人事行政分管领导审核后，上报集团董事长审批。1.2主任及以下人员：当员工离职时，由离职人员提出申请，经所在部门负责人、人事行政部负责人审核后，上报人事行政分管领导审批。2. 所辖项目公司总监及所辖非项目公司副总及以上人员：当员工离职时，由离职人员提出申请，经集团人事行政负责人、人事行政分管领导审核后，上报集团管理委员会决策。3.集团经营班子：3.1主任级以上人员：当员工离职时，由离职人员提出申请，经所在部门负责人、所在部门分管领导、人事行政部负责人、人事行政分管领导、常务副总裁审核后，上报总裁审批。3.2主任及以下人员：当员工离职时，由离职人员提出申请，经所在部门负责人、人事行政部负责人审核后，上报人事行政分管领导/常务副总裁审批。注：所辖公司主任（含经理）及以下人员可参照上述（第3条）流程执行。5、集团总部计划管理作业指引1.目的规范集团总部计划管理的程序，便于集团领导合理部署部门工作，加强业务部门间的沟通协调，确保集团总部阶段性目标的达成。2.范围适用于集团总部各部门计划的编制、计划调整、计划评价与监督管理。3.术语和定义无4.职责4.1人事行政部4.1.1组织各部门编制月度工作计划；4.1.2组织召开月度工作计划会；4.1.3复核审查各部门月度计划的自查评价；4.1.4提交各部门计划自查的差异情况报告；4.1.5组织绩效考核小组对月度计划进行评价；4.1.6负责计划成绩的运用；4.1.7协调各部门计划开展节点；4.1.8对部门计划调整进行备案。4.2各职能部门4.2.1编制月度部门工作计划；4.2.2自查评价部门月度计划完成情况；4.2.3执行部门月度计划；4.2.4拟定部门月度计划调整。4.2.5评价所在部门员工计划完成情况。4.3职能部门分管领导4.3.1审核部门月度计划编制； 4.3.2审核部门月度计划自查情况；4.3.3审批部门计划调整申请（不含关键时间节点计划）；4.3.4评价部门月度计划完成情况。4.4绩效考核小组4.4.1审核各部门月度计划的编制； 4.4.2审查部门月度计划自查情况；4.4.3对各部门月度计划开展进行过程监督。4.4.4评价各部门月度计划完成情况；4.4.5接受并处理各部门计划评价的申诉。4.4.6绩效考核管理委员会审核集团员工绩效管理办法方案的科学性、合理性，并对该办法的实施进行审批。5流程说明5.1员工绩效考评方案：由集团人事行部负责拟订，经绩效考核小组会审后，报集团管理委员会决策，同时需报集团董事长备案。5.2月度计划编制5.2.1人事行政部于每月26日通过办公平台向各部门发放计划编制及计划自查表格；5.2.2各部门在每月26日对本部门当月计划进行自查，并编制次月工作计划；5.2.3职能部门分管领导对部门计划的编制及计划完成情况进行审核；5.2.4人事行政部于每月5日前组织绩效考核小组召开工作计划会，讨论并确定各部门月度计划。5.3月度计划调整5.3.1各职能部门提出部门计划的调整申请；5.3.2职能部门分管领导对职能部门的计划调整进行审批；5.3.3人事行政部对职能部门的计划调整进行备案；5.3.4对于重大时间节点的计划调整需绩效考核小组审批。5.4计划检查及评估5.4.1绩效考核小组对部门计划完成情况进行审核并评价；5.4.2评价结果确定后，各部门负责人需及时与员工进行沟通、反馈；5.4.3人事行政部在季度时对各部门计划成绩进行运用并反馈各部门；5.4.4绩效考核小组接受并处理各部门的绩效申诉。5.5补充说明：计划的监督检查审计监察部履行绩效审计职能，对计划管理的过程进行监督检查及效果评价。6.支持性文件员工绩效管理办法；关于下发集团总部计划管理组织程序的通知7.相关纪录及主要成果部门计划编制表；部门计划自查表；部门计划调整表；部门计划评价汇总表。6、 合理化建议管理流程流程说明：此流程共2个层面。1.本职工作建议：由经办人员提出建议（包括建议的思路、操作办法、建议的预期效果），经所在部门负责人、所在部门分管领导审核后，提交所在公司人事行政部。一个季度完后，由人事行政部组织评审小组。2. 非本职工作建议：由经办人员提出建议（包括建议的思路、操作办法、建议的预期效果），经被建议部门负责人、被建议部门分管领导审核后，提交所在公司人事行政部。一个季度完后，由人事行政部组织评审小组。3.集团奖项的合理化建议：当一年结束后，由各个公司根据当年合理化建议评价情况，综合后按集团要求提交给集团人事行政部，人事行政部及时组织集团评审小组开展评议，并确定最终的奖项。7、奖励管理流程流程说明：此流程共3个层面。1. 集团奖项：所辖公司职能部门申报奖项并提交所在公司人事行政部，由人事行政部组织相关人员评审，经所在公司负责人批准后上报集团人事行政部，再由集团人事行政部组织集团相关人员综合评审，最后上报总裁审批。2. 集团总部奖项：集团职能部门申报奖项并提交人事行政部，由人事行政