HR面试宝典如何看人不走眼.pptx

内容介绍8:30-12:00面试技术及应用13:00-16:30人才测评评价中心引言：类似的经历你有吗？这些时间算过吗？让我们先向以下几位朋友表示慰问n海外营销一部海外营销一部 人力资源主管 向佳10次/月n电磁炉公司电磁炉公司 招聘主管 莫杰洪20次/月n电饭煲公司电饭煲公司 招聘专员 宋涛50次/月谁有过我这种苦难经历n来了招聘需求，挽起袖子就冲进人才市场摆个摊儿收简历n好不容易招到了，临报到人家告诉你不来了，挽起袖子再次冲进人才市场，重新再来n好不容易上班了，试用期又没通过，挽起袖子再次冲进人才市场，重新再来消防栓FIRE FIRE H HOSE OSE R REELEEL一场面试通常持续多久？您在面试中怎样支配时间的？行动或目标多少分钟？面试的开始部分-寒暄等面试的开始部分-收尾及告别给应聘者提供的问问题机会对应聘者作“公关”宣传公司以上时间的总和接着算！你用多长时间考核应聘者的能力？在一次典型的面试中你想考核多少种因素？在一次60分钟（按照您的实际情况）的面试里你还剩下多长时间评估这些因素？你能用于考核每一项因素的平均时间是多少？茫盲忙面试技术及其应用面试技术及其应用工作分析确定某岗位的胜任力模型确定面试维度面试提纲和问题的准备具体面试技巧“问”“听”“观”12345面试前警惕一些误区面试前警惕这些误区面试前警惕这些误区定式（刻板印象）定式（刻板印象）忽视情商和逆商忽视情商和逆商寻找寻找“超人超人”“俄罗斯套娃俄罗斯套娃”现象现象n不实话实说n几个面试管信息不一致n不注意保密事项n陷入4大招聘误区一个候选人未来能否作出业绩一个候选人未来能否作出业绩取决于以下几点取决于以下几点n预期业绩的三个组成成分：对其工作目标的分析要完成目标遇到的最大障碍克服最大障碍需要的能力素质胜任素质Competencyn50年代初 由哈佛教授麦克里兰(McClelland)博士在美国国务院尝试应用,对外交官人选进行有效的识别和挑选，因为传统的智商检验无法预测个人在某个工作岗位是否能有出色工作业绩n麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章“Testing for Competency Rather Than Intelligence”，标志着胜任素质运动的开端n胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用会做，能做会做，能做知道为什么要做知道为什么要做很重要，所以做很重要，所以做是我该做的是我该做的我要做我要做生来就是做这种事生来就是做这种事行行为为技能技能知识知识价值观价值观自我定位自我定位需求需求人格特质人格特质当人自身的素质和其工作当人自身的素质和其工作/职位的要求职位的要求产生很大重叠时，人们就容易成功。产生很大重叠时，人们就容易成功。知识知识态度性格工作工作/职位职位的要求的要求例如：销售代表（大客户）（网通)n维度：n自我指导及自我激励n与别人和谐相处n交流技术信息交流技术信息n专业的行为举止n坚持及有说服力部门经理确认主要技能设立工作标准所有同职位的候选人使用同样的标准确定面试维度确定面试维度准备面试提纲和问题错误假设？n1“您有什么缺点？”-假设应聘者准确描述自己的能力n2“您的榜样是谁？”-假设提问并不需要明确的正确与错误的回答n3“您是否有管理工人的经验？”-假设他的经验可以能够说明他的能力n4“你理想的工作是什么？”-假设员工只能在理想的工作条件下才能成功n5“为什么我们要聘用你？”-假设从应聘者推销自己的能力可以预测他们从事某项工作的能力避免无效提问的方法多问过去，少问将来-行为面试法准备面试提纲和问题n n准备性面试准备性面试准备性面试准备性面试20%时间就简历内容面试1，职业职位连续性2，有无长期的工作空挡3，离职原因4，到你公司求职原因5，最近的“充电”情况6，相关学业技术等等n其他有用信息n n行为表现面试行为表现面试行为表现面试行为表现面试80%时间就胜任素质进行面试n面试维度一 候选人的回答n问题1n问题2n面试维度二n问题1n问题2n面试维度三n问题1n问题2n面试维度四n问题1n问题2n面试维度五n问题1n问题23n听-做个有效的倾听者2n观-身体语言告诉你的信息面试技巧中的面试技巧中的“问问”“听听”“观观”1n问STAR行为面试问：这样的问话有效吗？问：这样的问话有效吗？问：这样的问话有效吗？问：这样的问话有效吗？过去的行为是未来行为的最好预言Dr.Pierre Mornell 莫奈尔（精神病医生）莫奈尔（精神病医生）面试技术及其应用面试技术及其应用工作分析确定某岗位的胜任力模型确定面试维度面试提纲和问题的准备具体面试技巧“问”“听”“观”12345面试前警惕一些误区STARSTAR方法方法目标目标 /任务任务T Target/arget/T Task ask 行行动动 A Actionction结结 果果 R Resultesult情情景景 S Situationituationn引导n探寻n总结n直截了当n理论性的问行为表现问题的种类适应能力n在环境、任务、责任及人员都发生变化的情况下，在环境、任务、责任及人员都发生变化的情况下，可以保持原有工作效力的适应性，可以保持原有工作效力的适应性，在优先级改变在优先级改变的情况下接受计划的意愿。的情况下接受计划的意愿。n在信息不确定或快速变化时进行管理n容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇n能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是否能够抛弃以前的工作方式n根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对突发事件和未预期的事件做出反应n沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它适应能力1.举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件，你是如何应对的？2.举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速调整自己工作的情况3.你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最有效率？4.当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什么样的问题？5.你换过几次工作？哪一个让你最头疼？6.如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少时间去适应它？为什么？7.你是如何帮助你的同事来适应变化的？8.你希望你当前工作的哪些方面发生变化？为什么？听：是进行有效面试的根基！是进行有效面试的根基！n“每当我有困难结束一个销售时，我总是花几秒钟考虑一下目前的形势，看看我是否应该改变策略。我发现我的客户在不同时间地表现很不同。诀窍是我可以从现场的讨论中脱身来看看客户是怎样的背景。这样一来，我就可以以客户的情绪改变我的态度。用这个技巧总能帮助我战胜销售中的困难倾听的层次“听而不闻”：如同耳边风，完全没听进去；“敷衍了事”：嗯喔好好哎略有反应其实是心不在焉；“选择的听”：只听合自己的意思或口味的，与自己意思相左的一概自动消音过滤掉“专注的听”：某些沟通技巧的训练会强调“主动式”、“回应式”的聆听，以复述对方的话表示确实听到，即使每句话或许都进入大脑，但是否都能听出说者的本意、真意，仍是值得怀疑。“同理心的倾听”：一般人聆听的目的是为了做出最贴切的反应，根本不是想了解对方。所以同理心的倾听的出发点是为了“了解”而非为了“反应”，也就是透过交流去了解别人的观念、感受。倾听陷井n打断谈话n显得太忙n只挑想听的听n忽略非语言性信号n只看细节、事实，忽略整个全景n“处理”信息不当观：候选人在夸大？还是根本在撒谎？-身体语言告诉你的信息n说谎所引起的生理参量异常变化主要有：n呼吸速率和容量异常，出现呼吸抑制和屏息；n脉搏加快，血压升高，输出量增加及成分变化，导致面部、颈部皮肤明显苍白或发红；n皮下汗腺分泌增加，导致皮肤出汗，双眼之间或上嘴唇首先出汗，手指和手掌出汗尤其明显；n眼睛瞳孔放大；n胃收缩，消化液分泌异常，导致嘴、舌、唇干燥；n肌肉紧张、颤抖，导致说话结巴，并出现一系列不自然的人体动作。n这些生理参量受植物神经系统支配。植物神经系统的指挥中枢在下丘脑而不在大脑皮层，一般不受人的意识控制，而是自主的条件反射运动。可视性的,外表的：55%（非语言的）语调语调 38%38%语言（即内容）7%如何判断候选人答案的真实性沟通课上都会提起这样的比例-艾伯特.梅拉比安n说出的话（内容）说出的话（内容）7%-STAR 7%-STAR 声音38%38%音频/音调/音量/音质语速、顿挫声音的吸引力声音的可信度视觉55%55%眼神身体语言手势面部表情看看人人不不走走眼眼的的关关键键美国杰出的神经生理学家斯佩里通过对裂脑人的大量实验得出结论。斯佩里这一研究荣获1981年度诺贝尔生理医学奖 n左脑n语言、n概念、n数字、n分析、n逻辑推理 n右脑n音乐、n绘画、n空间几何、n想象、n综合 n像我像我n从众心理从众心理n晕轮效应晕轮效应n首因效应首因效应n近因效应近因效应n盲点n相比错误评估中的误区n考察过去业绩n筛选简历n阅读推荐信n面试n技能测验n背景调查n考察未来潜力n心理测验n评价中心(Assessment Center)面试和测评的联系基于过去指向未来信不信由你：一只苍蝇可以打败一个世界冠军学生可以被老师学生可以被老师“骂死骂死”重庆实验学校15岁女生丁小婷因上课迟到而遭到班主任老师汪宗惠近1个小时的恶意辱骂。她先用木棍打她几下，接着又开始辱骂：“你不看看你自己，又矮又丑又肥，你只能当一辈子老处女，你连坐台的资格都没有！”听了老师的这些话后，丁小婷不堪受辱跳楼自杀。丁小婷的父亲丁志刚悲愤交加，将骂死女儿的老师告上法庭，要求追究刑事责任2003年8月22日，重庆市渝中区法院对此案作出一审宣判，以侮辱罪判处被告人汪宗惠有期徒刑1年，缓刑1年。25日，丁志刚以一审法院量刑过轻为由，向重庆市第一中级法院提起上诉。信不信由你：让我们总结一下n一只苍蝇可以打败一个世界冠军n一个学生可以被老师骂死智商智商IQ(IQ(I Intelligence ntelligence QQuotientuotient）情商情商EQ(EQ(E Emotional motional QQuotient)uotient)逆商逆商AQ(AQ(A Adversity dversity QQuotientuotient)n测评/发展中心 0.66n工作模拟0.54n测试0.53n问卷0.39n个人资料/简历 0.38n推荐0.23n面谈0.19-Smith 1988评价中心Assessment Center(AC)关于人才测评n是 n有科学基础的专业工作n系统的方法和技术体系的支撑n对人整体素质的评估和综合分析n评估发展潜力，预测工作表现n帮助企业解决实际问题n不是n相面或者算命n单一的测验或者软件n单纯的性格分析n给人贴标签n万能钥匙n作决策的唯一依据心理测量在西方心理测量在我国n1916樊炳清首先介绍了比奈智力量表n1922费培杰将比奈-西蒙量表译为中文，并在江浙一些中小学测试n1924燕京大学心理学家（曾任该校校长）陆志韦先生发表了经修订的比奈西蒙量表n1936陆志韦与吴天敏合作再次修改量表n1979北大吴天敏教授对中国比奈量表进行第三次修订，1985年编制简化版n80年代后期，各地纷纷启动全面人事测量评价计划测评中心（AC）的组成n1-2days diagnosis events 1-2天的诊断活动nCompetency based approach 基于胜任素质的方法nMultiple assessment techniques 多种测评技术nMultiple observers 多位观察者nMultiple participants 多位参加者nIntegration of information 信息整合测评中心使用的工具n简历及推荐简历及推荐n求职申请表求职申请表n行为面谈行为面谈 n群体面谈群体面谈n声东击西面试声东击西面试n笔试（知识测验）笔试（知识测验）n心理测试心理测试 n性向测试性向测试n人格问卷人格问卷n动机工具）动机工具）n工作模拟（工作模拟（公文筐练习公文筐练习）n交互式练习（角色扮演，分析呈现练习，交互式练习（角色扮演，分析呈现练习，无领导小组讨论无领导小组讨论）墨迹Holland 霍兰德职业性向测验公文筐处理 in-tray testnHr-“招聘模块”HR 经理文件筐测试无领导小组讨论：group discussion:nNokia Zoo ParticipantsObservers测评中心使用的工具n简历及推荐简历及推荐n求职申请表求职申请表n行为面谈行为面谈 n群体面谈群体面谈n声东击西面试声东击西面试n笔试（知识测验）笔试（知识测验）n心理测试心理测试 n性向测试性向测试n人格问卷人格问卷n动机工具动机工具n工作模拟（工作模拟（公文筐练习公文筐练习）n交互式练习（角色扮演，分析呈现练习，交互式练习（角色扮演，分析呈现练习，无领导小组讨论无领导小组讨论）来自各位的问题1.1.紧急要人，但明知对面试结果不太满意，但希望以后能改紧急要人，但明知对面试结果不太满意，但希望以后能改变她变她/他，但事实证明不可行，导致二次招聘。他，但事实证明不可行，导致二次招聘。2.2.HRHR与用人部门对应聘者评价不统一，常常受制于用人部门与用人部门对应聘者评价不统一，常常受制于用人部门 3.3.面试的时候，应聘者表现出积极的工作心态，但进入公司面试的时候，应聘者表现出积极的工作心态，但进入公司后，发现这个人工作作风散漫，表现为迟到、早退、在工后，发现这个人工作作风散漫，表现为迟到、早退、在工作时间内窜岗聊天作时间内窜岗聊天4.4.面试觉得还可以，但笔试部分项目偏低，不满足岗位要求面试觉得还可以，但笔试部分项目偏低，不满足岗位要求5.5.应聘者是熟人介绍来的或者是朋友，但并不完全符合岗位应聘者是熟人介绍来的或者是朋友，但并不完全符合岗位的要求，如何对待？的要求，如何对待？6.6.如何减少对人的第一感觉如何减少对人的第一感觉7.7.需求不准，对于职位的要求，软性的指标更重要，比如我需求不准，对于职位的要求，软性的指标更重要，比如我们招聘一个技术人员，主管要求记忆力要好，反应要快们招聘一个技术人员，主管要求记忆力要好，反应要快 8.8.企业文化的对比，很多有经验的人士受到原有单位的影响，企业文化的对比，很多有经验的人士受到原有单位的影响，短期内不能融入企业。比如从一家知名民企过来的一个员短期内不能融入企业。比如从一家知名民企过来的一个员工，原公司管理风格比我们公司宽松，她来了公司后感觉工，原公司管理风格比我们公司宽松，她来了公司后感觉束手束脚，适应不了束手束脚，适应不了 合格合适合适不合格合格不合适不合适不合格应该淘汰谁？具有正具有正确的价确的价值观值观 GE活力曲线模范模范人物人物优秀优秀业绩者业绩者边缘边缘人物人物低效低效率者率者100%100%100%100%60-70%60-70%无无无无期权奖励期权奖励A类型B类型C类型重用A类：2-3倍于B类的奖励培养B类：每年加薪去除C类：没有任何奖励人员比例人员比例20%70%10%Jack Welch-“中子弹杰克”（Neutron Jack）-80年代的外号n19811981年，威尔奇以年仅年，威尔奇以年仅4545岁岁之龄，击败群雄接掌拥有百之龄，击败群雄接掌拥有百年历史的年历史的GEGE公司并将它转变公司并将它转变为全美市值最高的企业。他为全美市值最高的企业。他采取激烈的瘦身手法，一举采取激烈的瘦身手法，一举裁员逾裁员逾1515万人，这帖猛药让万人，这帖猛药让他赢得他赢得“中子弹杰克中子弹杰克”的封的封号，形容他就像中子弹一样，号，形容他就像中子弹一样，可以让建筑物内的人消失，可以让建筑物内的人消失，却不损毁建筑物本身却不损毁建筑物本身n“活力曲线活力曲线”:20:70:10:20:70:10n“假慈悲假慈悲”让一个人呆在让一个人呆在一个它不能成长和进步的环一个它不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或境里才是真正的野蛮行径或者是假慈悲者是假慈悲招聘选材招聘选材招聘选材招聘选材-HR-HR-HR-HR与业务部门的完美对接与业务部门的完美对接与业务部门的完美对接与业务部门的完美对接职责分清，以达共赢职责分清，以达共赢n规划招聘过程n实施招聘过程n评价招聘过程n设计申请表格n参与面试n选择并实施心理测验n背景调查n参与聘用决定n给业务部门经理以适当培训及咨询HR职责n辨认招聘需要n向HR传达招聘需要n招聘会上参与向候选人传达信息n确定所需的能力n评估候选人n做聘用决定业务部门经理职责共享业务结果共享管理员工职责