核算员工作手册试行.doc

H:精品资料建筑精品网原稿ok（删除公文）建筑精品网5未上传百度第一章 项目经营管理1一 项目经营管理概述1二 项目成本管理2三 施工现场核算管理3第二章 岗位职责管理6一 经营管理中心职责6二 经营管理中心经营管理管理员岗位职责7三 经营管理中心预算员岗位职责8四 二级核算经理岗位职责9五 二、 三级经营部职责12六 二、 三级单位经营部长岗位职责15七 二、 三级单位投标管理专员岗位职责18八 二、 三级单位成本预算员岗位职责20九 二、 三级单位合约管理专员岗位职责21第三章 项目全过程造价控制管理办法 24一 投标报价的管理24二 合同管理24三 施工阶段25四 竣工结算阶段: 27第四章 建设工程投标报价预结算管理办法29一 总 则29二 管理职责29三 投标报价的编制31四 二次预算的编制31五 工程竣工结算管理32六 分包工程结算管理33七 内部经营项目结算管理34第五章 建设施工合同管理办法36一 合同签订程序36二 合同交底39三 合同的履约39四 合同的变更、 解除40五 合同纠纷的处理41六 合同的管理、 借阅与备案42七 其它43第六章 二次预算管理办法48一 二次预算的编制原则48二 二次预算工作及要求48三 二次预算的工作流程52第七章 项目现场核算与签证管理55一 开工前核算管理55二 分项工程核算管理55三 项目签证过程中应注意的问题70四 月度或节点核算管理70第八章 新规范条件下的相关调整71一 一般规定71二 工程量清单编制73三 投标报价75四 合同价款的约定77五 工程计量78六 合同价款调整80七 合同价款中期支付91八 竣工结算与支付95九 合同解除的价款结算与支付100十 合同价款争议的解决102十一 工程造价鉴定104十二 工程计价资料与档案107第一章 项目经营管理一、 项目经营管理概述”企业是利润中心, 项目是成本中心”, 为加强成本管理, 经营管理中心作为项目成本管理中心, 制定成本管理办法, 形成一套完整的成本核算和成本控制系统。加强项目成本的监管工作, 落实成本控制责任制, 实行材料采购和劳务队伍公开市场竞争制; 对项目部实行分段考核, 定期开展经济分析, 将实际成本与目标成本进行对比, 分析存在的差异, 及时发现问题进行调整, 控制和降低各项费用开支; 加强监管审计, 形成有效的检查监督机制, 以目标成本为依据, 从预算收入、 主要实物量、 价格、 分项成本和资金等方面入手, 开展对项目成本的稽查工作; 严格工程项目的事前、 事中和竣工审计, 采取有效措施, 制止项目亏损。施工项目管理是企业效益的源泉、 信誉的窗口, 也是企业一切管理的落脚点。企业的管理重心落实到项目管理上, 实行项目经理授权经营, 建立起科学的在建工程施工管理组织体系, 推行工程项目强制性标准和项目经理考核奖惩办法; 强调过程控制, 加强检查监督, 加大对项目部的运作控制及服务监督力度。总之, 项目管理应以合同管理为龙头, 以质量、 进度、 安全为核心, 以成本管理为手段, 以经营和社会效益为最终目的, 实现管理的科学化、 规范化、 专业化、 制度化。二、 项目成本管理1、 实行全员、 全方位和全过程的成本管理, 真正做到降本增效。项目成本考核实施责任追究制, 形成以项目经理为第一责任人, 各个管理层面和施工班组人人参与的成本管理网络。2、 推行项目计划成本预控制度, 工程中标后十日内, 二级单位公司编制出施工预算( 按分层、 分部、 分项编制) 。项目部接到施工预算后十日内结合施工组织设计及市场价格, 编制项目计划成本 , 计划成本的最高限额为工程承包价款。计划成本经二级单位公司审核确定后报经营管理中心审批。3、 项目部将批准的项目计划成本指标层层分解, 责任落实到人或相应的工作班组, 明确责任人指标和奖罚办法, 并根据施工进度计划按月进行成本考核。每月初项目部结合项目施工进度计划, 编制月度计划成本报二级单位公司审批后实施。月度成本开支严格控制在计划成本之内, 计划外开支不得进入工程成本。为保证计划成本的有效性, 项目成本计划应随施工进度的变更及时调整, 施工期间有变更项目及时签证, 传递到二级单位公司预算部门, 同时调整计划成本报二级单位公司审批。4、 项目部建立月度成本核算台账, 专人负责, 做到日事、 日清、 日毕。每月末项目部结算月度实际工程成本报二级单位公司核算部门与计划成本进行对比分析, 同时将下月成本计划报经营管理中心备案。5、 实施以财务管理中心为核算中心的项目成本控制制度。经营管理中心每月6日前将批准的项目计划成本及月度计划成本转集团财务管理中心, 财务部备案后8日前传递到二级单位公司财务部门, 二级单位公司财务部门严格按计划成本控制各项费用开支, 超计划开支一律不予支出。无计划成本的项目不得支出任何费用。6、 二级单位公司负责对项目月度计划成本的实施进行检查、 监督, 对月度出现亏损的项目, 及时申报经营管理中心, 并进行原因分析。同时二级单位公司应对其进行审计分析原因, 制定纠正措施, 报经营管理中心备案。7、 经营管理中心负责检查、 监督各二级单位公司对计划成本的执行和落实情况, 对出现严重亏损或连续三个月亏损的项目, 经营管理中心将提交公司审计部门对其进行审计, 并将审计结果报集团总裁。8、 经营管理中心、 财务管理中心及相关处室每季度对项目的计划成本的实施情况进行联查, 并将联查结果在全集团范围内通报。三、 施工现场核算管理1、 费用管理1.1人工费方面对各工种的人工费以既定的计划成本为限度, 选择优良的队伍, 合理安排施工, 充分利用劳动力, 避免发生窝工现象, 以最短的工期竣工, 使管理费、 人工费压缩到最低限度。1.2材料费方面项目部首先从入库、 出库方面做好计量, 核实准数量, 按计划领料, 建好出库、 入库台账, 建议采购员和保管员分工要明晰、 交接手续要健全, 采购员将材料送到现场和保管员办完交接手续后采购员的责任也随之消失, 由签字的入库人员负责对材料、 设备等的管理和发放, 各自形成明细帐, 两本帐随时由二级单位公司材料组长监督核对, 形成互相约束的器材监督体系。多方面收集和分析市场信息, 对一些价格涨幅大的材料, 根据资金情况, 提前进货, 进货的渠道尽量从厂家直接进减少中间环节的费用。1.3机械费方面合理安排施工工艺, 组织流水作业, 减少机械台班数量, 以此来降低机械租赁费。在机械设备维护和保养方面, 要防止丢失损坏, 对机械设备要勤检查、 勤维护。1.4合理采用周转工具, 根据情况不同分别采用钢模、 木模、 定型钢模。对竹模板、 架管等周转材料拆装要轻拿轻放, 尽量减少损坏, 降低摊销费。1.5工程决算方面项目部技术员积极收集相关证据和资料, 寻求签证和变更的机会, 并及时将变更和签证传递给核算员和二级单位公司预算人员。2、 成本管理2.1项目部每月要及时编制月度施工的实际成本分析, 对施工当中耗用的各项成本、 费用开支要准确记录, 在编制过程中项目经理和材料员要积极配合核算人员, 准确提供每个分项工程的各种费用和材料耗用量等, 按时报二级单位公司核查, 并报经营管理中心备案, 对核查中提出的问题, 二级单位公司核算经理应会同项目经理及项目部核算人员及时核准、 分析, 并将意见反馈回经营管理中心。2.2项目部每月编制下月施工计划成本, 到下月施工时就能够从分部分项工程开始, 对照计划施工, 进行监督、 调节和控制, 尽量减少实际成本的浪费。2.3项目部建立目标成本核算台账, 定期对成本与支出进行对比分析, 从中发现成本节超的原因, 总结经验, 进一步改进成本管理工作。第二章 岗位职责管理一 经营管理中心职责1、 制度建设 负责制定集团经营管理规章制度和流程, 并根据运行情况修订完善。2、 经营管理 根据集团战略和年度经营目标, 组织制定集团年度、 月度经营计划, 并监督计划实施。 负责审核集团二级单位的年度经营计划。 负责定期组织召开集团经营分析会议, 协调解决二级单位日常经营问题和困难。 负责制定集团二级单位的经营考核指标, 拟定考核方案并具体执行考核。 负责组织经营责任状签订, 备案所有项目经济责任状和考核结果。 负责制定联营单位的准入和退出机制, 并监督指导二级单位实施。3、 投标预算 负责审核商务标中标预算( 或工程量清单报价) 以及投标前期的成本测算。4、 项目成本管理 负责集团项目成本管控、 风险预防及索赔, 对所属单位和项目部进行指导和监督。 负责建立成本构成数据库, 并进行动态管理, 为贬值计划成本和成本控制提供可靠数据支持。 负责项目成本考核5、 合同管理 负责制定和完善合同管理相关制度和流程, 并监督实施。 负责集团公司各类经济合同归口管理。 负责组织工程项目合同评审, 进行合同备案。 组织审批在建项目的重大合同变更。6、 工程结算 负责项目竣工结算的审核、 确认。 负责建立竣工项目结算文件台账, 并对相关资料进行收集、 整理和归档。7、 综合统计 负责集团综合统计, 编制集团经营统计分析报表, 按规定报送相关领导和部门。 负责备案集团二级单位综合统计报表。8、 其它 负责工程合同、 内部承包合同、 招标文件、 预结算资料的整理、 归档和管理。 负责统一组织集团工程预算、 成本核算人员的业务培训和指导。二 经营管理中心经营管理管理员岗位职责1、 编制报表 负责编制总公司生产经营状况统计报表, 每月5号前编制完毕, 准确无误。 负责建筑工程统计报表的编制及上报工作, 按照统计局的要求, 按时完成报表的统计工作并上报主管部门。2、 合同管理 负责合同评审、 备案, 组织参与合同评审、 备案及管理工作, 合同签订的同时负责中标通知书、 内部责任书、 施工承诺书的备案, 负责内部经营管理各类经济合同的收集、 整理并归档有序 负责对下属单位的合同借阅, 并负责及时收回归档3、 造价员及证章的管理 负责造价员一年一度的证章的审核, 资格考试的申报, 继续再教育的组织, 投标、 成本、 预决算 审核下属单位的投标报价工作4、 、 项目成本管理 竣工决算的备案5、 其它 完成领导交办的临时性工作三 经营管理中心预算员岗位职责1、 投招标 负责编制下属单位投标预算、 工程量清单。严格按照招标文件要求, 及时准确, 并完成投标前的成本预测及上机工作。2、 二次预算 对重点工程分析二次成本预算。配合下属各单位对重点工程的二次预算, 进行全面的成本分析及调控, 及时进行成本预算的调整。3、 预、 决算 配合做好工程预结算及成本审核的分析, 及竣工结算工作。配合各下属单位做好项目的预结算, 对项目成本进行审核分析、 归集, 使之对投标预测及成本编制提供数据支持。辅助做好工程项目完工后的竣工结算工作。4、 其它 完成领导交办的临时性工作。四 二级单位核算经理岗位职责1、 管理体系建设 根据集团对本单位提出的管理要求, 制定本单位经营核算相关的制度和流程, 负责监督实施、 修订并向集团备案。2、 投标管理 领取招标文件( 资格文件) 后及时将资格预审文件、 招标文件备案至集团招标中心; 负责投标文件的编制工作, 从勘察现场到标书组卷、 包封工作及初审工作, 及时交集团投标中心审核; 配合编制商务标、 技术标, 组织投标文件部分互检、 互审工作, 杜绝出现错误, 组织方案互审、 互检工作, 提高业务水平; 参加大型、 重点项目的方案讨论会, 做好记录, 进行方案整理, 写入施工方案; 指导、 协助下属单位编制开发项目的商务标、 技术标, 并协助办理各种标前手续; 协助本单位财务部对投标过程中信贷、 保函等手续的办理及保证金的收回。3、 经营管理 编制月度经营报表、 季度经营活动分析报告, 并上报集团经营管理中心; 监督下属单位落实经营指标的情况, 组织对下属单位的年度考评; 按项目进度, 在关键节点组织经营分析会, 分析经营计划与实际完成之间的差异, 查找原因, 提出改进建议, 提高经营计划水平及成本管理水平, 对下属单位的经营管理工作提供指导, 协助其解决问题; 审核本单位所有项目施工预算及二次预算, 逐步完善成本管理; 指导项目部的成本核算和成本分析工作, 研究成本控制的措施, 并逐步归集相关数据, 为成本预测提供数据支持。4、 合同管理 负责初审本单位所有项目的工程建设合同, 并及时上报集团经营管理中心组织评审, 手续完成后将合同及中标通知书报集团经营管理中心存档; 建立合同台账, 负责下属单位完成工程建设合同的签订、 补签, 保证合同原件返回集团经营管理中心的时效性; 负责对本单位所有项目进行合同交底, 并将交底记录上报集团经营管理中心。5、 项目管理 负责本单位成本核算和成本管理, 设置成本核算帐表, 控制成本支出, 收集登记汇总各项成本数据资料, 及时、 准确地为成本预测、 控制、 分析提供参考; 负责商务标书的初审、 投标预算、 工程量清单报价的编制以及投标前期的成本预测工作; 负责项目部进行目标成本管理, 做出节点计划, 将审核后的目标成本分析报集团经营管理中心审批并执行; 建立竣工决算工程台账, 收集本单位所有项目阶段结算单和竣工结算单, 同时审核和备案, 并及时上报集团经营管理中心; 严控所有项目的工程款回款情况, 债权、 债务, 资金使用情况, 定期对项目做风险评估, 并及时上报集团经营管理中心; 审核本单位所有项目的合同变更、 签证, 及时上传至信息管理系统; 审核本单位所有项目向集团提出的工程款拨付申请, 并交本单位财务部上报集团经营管理中心; 配合工程部做好工程、 材料设备款的结算及竣工工程结算; 完善各项成本辅助帐的设置, 健全各项统计数据。6、 器材管理 落实集团物资管理办法, 在集团规定的供应商库中选择最具优势的报价, 供本单位经理参考, 并及时上报集团物资部; 配合集团每年对合格供货商进行评价, 实现合格供应商数据库的动态管理。五 二、 三级单位经营部职责1、 管理体系建设 根据集团管理体系, 制定本部门各项制度和流程, 并监督实施、 修订、 完善。2、 市场管理 开展各地市场调研, 收集市场信息、 当地政府政策、 投标模式实时上报集团市场管理中心备案; 指导、 协调、 监管各下属单位的市场开发工作; 配合集团或其它区域单位对跨区域市场开发的管理, 协助项目开发人员办理集团对跨区域开发的立项审批流程、 各类标前备案手续; 督导本单位市场开发不良记录信息的收集和统计, 按规定及时进行信息的更新和发布, 并定期上报集团市场管理中心; 负责统计本单位自身在各省、 市的备案、 注册、 注销情况, 实时上报集团市场管理中心; 监控市场情况, 及时发现处理非法注册公司、 假项目、 私刻公章等违法事件, 及时通报集团市场管理中心, 并提供必要的协助。3、 经营管理 制定本单位年度经营计划, 编制月度经营报表、 季度经营活动分析报告, 并上报集团经营管理中心; 经营报表格式见附表4 组织下属单位制定经营管理目标、 签订年度经营目标责任状, 监督其落实经营指标的情况, 组织对下属单位的年度考评; 按项目进度, 在关键节点组织经营分析会, 分析经营计划与实际完成之间的差异, 查找原因, 提出改进建议, 提高经营计划水平, 对下属单位的经营管理工作提供指导, 协助其解决问题; 审核本单位所有项目施工预算及二次预算, 逐步完善成本管理; 指导项目部的成本核算和成本分析工作, 研究成本控制的措施, 并逐步归集相关数据, 为成本预测提供数据支持。4、 投标管理 领取招标文件( 资格文件) 后及时将资格预审文件、 招标文件备案至集团招标中心; 负责投标文件的编制工作, 从勘察现场到标书组卷、 包封工作及初审工作, 及时交集团投标中心审核; 编制商务标、 技术标, 组织投标文件部分互检、 互审工作, 杜绝出现错误, 组织方案互审、 互检工作, 提高业务水平; 参加大型、 重点项目的方案讨论会, 做好记录, 进行方案整理, 写入施工方案; 负责搜集、 编写、 整理、 归档各种投标方案, 建立方案资料库; 参加开标和述标, 组织召开投标总结会; 指导、 协助下属单位编制开发项目的商务标、 技术标, 并协助办理各种标前手续; 协助本单位财务部对投标过程中信贷、 保函等手续的办理及保证金的收回。5、 合同管理 拟定下属单位与本单位的内部承包协议, 核定项目的利润收缴比例, 组织协议的会审, 签订并向集团经营管理中心备案; 本单位项目中标通知书及时交集团经营管理中心备案; 负责初审本单位所有项目的工程建设合同, 并及时上报集团经营管理中心; 负责下属单位完成工程建设合同的签订、 补签, 保证合同原件返回集团经营管理中心的时效性; 负责对本单位所有项目进行合同交底, 并将交底记录上报集团经营管理中心; 负责本单位所有工程建设合同、 承包协议的归档、 借阅等管理工作。6、 项目管理 负责商务标书的初审、 投标预算、 工程量清单的编制以及投标前期的成本预测工作; 督导项目部进行目标成本管理, 做出节点计划, 将审核后的目标成本分析报集团经营管理中心审批并执行; 参与重点、 难点工程项目结算的谈判及关系协调工作; 收集本单位所有项目阶段结算单和决算单, 同时审核和备案, 并及时上报集团经营管理中心; 监控所有项目的工程款回款情况, 债权、 债务, 资金使用情况定期上报集团经营管理中心和财务管理中心; 审核本单位所有项目的合同变更、 签证, 及时上传至信息管理系统; 审核本单位所有项目向集团提出的工程款拨付申请, 并交本单位财务部上报集团经营管理中心。7、 客户关系管理 负责客户关系管理, 与客户建立长期的沟通机制, 跟踪市场信息, 积累客户资源; 建立本单位客户数据库, 定期更新并报备至集团市场管理中心, 同时自查数据库内的不良合作人, 实时与集团总部客户数据库互动; 指导、 协助下属单位进行客户关系管理。8、 信息管理 按集团要求及时进行各类数据信息上报, 保持与总部各个部门的紧密衔接。六 二、 三级单位经营部长岗位职责 1、 管理体系建设 根据集团管理体系, 制定本部门各项制度和流程, 负责监督实施、 修订、 完善; 配合集团进行本单位管理流程的归口管理。2、 经营管理 制定本单位年度经营计划, 编制月度经营报表、 季度经营活动分析报告, 并上报集团经营管理中心; 组织下属单位制定经营管理目标、 签订年度经营目标责任状, 监督其落实经营指标的情况, 组织对下属单位的年度考评; 按项目进度, 在关键节点组织经营分析会, 分析经营计划与实际完成之间的差异, 查找原因, 提出改进建议, 提高经营计划水平, 对下属单位的经营管理工作提供指导, 协助其解决问题; 审核下属单位的项目施工预算及二次预算, 逐步完善成本管理; 指导项目部的成本核算和成本分析工作, 研究成本控制的措施, 并逐步归集相关数据, 为成本预测提供数据支持。3、 投标管理 领取招标文件( 资格文件) 后及时将资格预审文件、 招标文件备案至集团招标中心; 负责投标文件的编制工作, 从勘察现场到标书组卷、 包封工作及初审工作, 及时交集团投标中心审核; 编制商务标、 技术标, 组织投标文件部分互检、 互审工作, 杜绝出现错误, 组织方案互审、 互检工作, 提高业务水平; 参加大型、 重点项目的方案讨论会, 做好记录, 进行方案整理, 写入施工方案; 负责搜集、 编写、 整理、 归档各种投标方案, 建立方案资料库; 参加开标和述标, 组织召开投标总结会; 指导、 协助下属单位编制开发项目的商务标、 技术标, 并协助办理各种标前手续; 协助本单位财务部对投标过程中信贷、 保函等手续的办理及保证金的收回。4、 合同管理 本单位项目中标通知书及时交集团经营管理中心备案; 拟定下属单位与本单位的内部承包协议, 核定项目的利润收缴比例, 组织协议的会审, 签订并向集团经营管理中心备案; 负责初审本单位所有项目的工程建设合同, 并及时上报集团经营管理中心; 负责下属单位完成工程建设合同的签订、 补签, 保证合同原件返回集团经营管理中心的时效性; 负责对本单位所有项目进行合同交底, 并将交底记录上报集团经营管理中心; 负责本单位所有工程建设合同、 承包协议的归档、 借阅等管理工作。5、 项目管理 负责商务标书的初审、 投标预算、 工程量清单的编制以及投标前期的成本预测工作; 督导项目部进行目标成本管理, 做出节点计划, 将审核后的目标成本分析报集团经营管理中心审批并执行; 组织重点、 难点工程项目结算的谈判及关系协调工作; 收集本单位所有项目阶段结算单和决算单, 同时审核和备案, 并及时上报集团经营管理中心; 监控所有项目的工程款回款情况, 项目存在的债权、 债务, 资金使用情况定期上报集团经营管理中心和财务部; 审核本单位所有项目的合同变更、 签证, 及时上传至信息管理系统; 审核本单位所有项目向集团提出的工程款拨付申请, 并交本单位财务部上报集团经营管理中心; 6、 部门管理 按集团要求及时进行各类数据信息上报, 保持与总部各个部门的紧密衔接; 制定并组织实施部门工作计划; 指导下属员工制定阶段工作计划, 并督促执行; 负责下属人员的绩效考核, 提出或审核聘用、 解聘方案; 指导、 培训、 管理、 监督本部门人员, 帮助员工成长; 控制部门预算, 降低费用成本。七 二、 三级单位投标管理专员岗位职责1、 市场管理 负责开展各地市场调研, 收集市场信息、 当地政府政策、 投标模式实时上报集团市场管理中心备案; 配合集团或其它区域单位对跨区域市场开发的管理, 协助项目开发人员办理集团对跨区域开发的立项审批流程、 各类标前备案手续; 负责收集本单位市场开发不良记录信息, 及时进行信息的更新和发布, 并定期上报集团市场管理中心; 负责统计本单位自身在各省、 市的备案、 注册、 注销情况, 实时上报集团市场管理中心; 负责收集、 发现处理非法注册公司、 假项目、 私刻公章等违法事件, 及时通报集团市场管理中心, 并提供必要的协助。2、 投标管理 领取招标文件( 资格文件) 后及时将资格预审文件、 招标文件备案至集团招标中心; 负责投标文件的编制工作, 从勘察现场到标书组卷、 包封工作及初审工作, 及时交集团投标中心审核; 负责投标文件部分互检、 互审工作, 杜绝出现错误, 组织方案互审、 互检工作, 提高业务水平; 参加大型、 重点项目的方案讨论会, 做好记录, 进行方案整理, 写入施工方案; 负责搜集、 编写、 整理、 归档各种投标方案, 建立方案资料库; 参加开标和述标, 组织召开投标总结会。3、 客户关系管理 负责客户关系管理, 与客户建立长期的沟通机制, 跟踪市场信息, 积累客户资源; 负责建立本单位客户数据库, 定期更新并报备至集团市场管理中心, 同时自查数据库内的不良合作人, 实时与集团总部客户数据库互动; 负责协助下属单位进行客户关系管理。4、 档案管理 负责收集、 整理、 归档本单位项目投标文件及相关重要资料; 负责本部门业务资料的归档、 查阅等管理。八 二、 三级单位成本预算员岗位职责1、 预结算管理 审核本单位项目的标前预算, 参与标书会审; 收集本单位所有项目阶段结算单和决算单, 进行审核和备案, 并及时上报集团经营管理中心; 分析、 核算本单位所有项目向集团提出的工程款拨付申请资料; 负责统计本单位项目的工程款回款情况, 编制回款报表及分析报告。 按项目进度, 在关键节点组织经营分析会, 分析经营计划与实际完成之间的差异, 查找原因, 提出改进建议, 提高经营计划水平, 对下属单位的经营管理工作提供指导, 协助其解决问题; 负责下属单位的项目施工预算及二次预算, 逐步完善成本管理。2、 成本管理 负责对本单位项目的预算成本、 目标成本与实际成本进行监控、 分析, 指导项目的成本管理; 负责研究成本控制的措施, 并逐步归集相关数据, 为成本预测提供数据支持; 收集市场价格信息, 建立市场价格信息库; 指导、 监督、 审核下属单位编制项目二次预算。3、 项目管理 参与商务标书的初审、 投标预算、 工程量清单的编制以及投标前期的成本预测工作; 指导项目部进行目标成本管理, 做出节点计划, 将审核后的目标成本分析报集团经营管理中心审批并执行; 参与重点、 难点工程项目结算的谈判及关系协调工作; 负责收集本单位所有项目阶段结算单和决算单, 同时审核和备案, 并及时上报集团经营管理中心; 负责监控所有项目的工程款回款情况, 债权、 债务, 资金使用情况定期上报集团经营管理中心和财务部; 审核本单位所有项目的合同变更、 签证, 及时上传至信息管理系统; 审核本单位所有项目向集团提出的工程款拨付申请, 并交本单位财务部上报集团经营管理中心。4、 其它 负责完成部长安排的其它工作。九 二、 三级单位合约管理专员岗位职责1、 合同拟定 本单位项目中标通知书及时交集团经营管理中心备案; 拟定下属单位与本单位的内部承包协议, 组织协议的会审, 签订并向集团经营管理中心备案; 负责初审本单位所有项目的工程建设合同, 并及时上报集团经营管理中心。2、 合同签订 负责下属单位完成工程建设合同的签订、 补签, 保证合同原件返回集团经营管理中心的时效性; 负责对本单位所有项目进行合同交底, 并将交底记录上报集团经营管理中心; 负责施工合同、 内部合同及各类协议的接受、 邮寄, 审核后的装订、 盖章工作。3、 合同履约管理 负责统计本单位项目的合同履约情况, 每月以报表形式报告部门部长; 配合集团经营管理中心进行本单位合同执行情况的数据收集和分析上报。4、 合同归档管理 负责本单位所有工程建设合同、 各类协议文件、 承包协议的归档、 借阅等管理工作; 建立合同接受、 寄出、 返回的明细台账, 并将双方盖章返回的合同、 协议及时进行归档; 负责向集团经营管理中心反馈工程合同及内部合同原件, 保证反馈的时效性; 负责辖区下属单位合同签订、 补签以及合同原件的催收, 每月进行统计和上报。5、 其它 完成领导交办的其它工作。第三章 项目全过程造价控制管理办法针对项目全过程各个管理阶段, 结合精细化成本控制十个表格, 进行如下详细管理。一 投标报价管理1、 核算经理组织技术人员、 造价人员及相关的投标人员做好招标文件的交底工作。2、 投标人员在投标报价过程中要做好备忘录, 将清单漏重项、 漏重量、 清单特征描述不完善等问题和不平衡报价情况以及合同谈判时的要点记录在案, 为将来施工中的变更、 签证、 索赔、 价款调整和结算打下坚实的基础。详见附表1: 投标报价备忘录。3、 本单位核算经理审核完毕, 将招标文件、 投标报价、 投标报价备忘录一同报二级单位经营部复核。二 合同管理1、 合同谈判过程中, 做好合同洽谈记录, 详见附表2: 合同洽谈记录。2、 严格执行大元建业集团股份有限公司18号文件。3、 严格执行内部的合同会签及审批流程, 以及信息化登陆后方可盖章( 见评审表, 合同评审表必须本单位经理签字) 。4、 核算经理及投标人员要将投标报价过程中做好的备忘录及相关情况向项目部移交, 并做好投标文件和合同交底, 使项目管理人员充分掌握可能的机会, 及时提出相关增收举措, 详见附表3: 合同交底记录。5、 中标通知书、 合同( 投标备忘录、 合同谈判记录、 合同交底) 及时送经营管理中心备案。三 施工阶段1、 在施工过程中, 认真做好工程管理台账的跟踪记录。每个付款周期末, 计量结束后, 及时建立计量台账, 动态跟踪控制已完工程量, 为及时足额收回每月进度款和结算尾款提供有力证据, 为项目部内部成本控制提供有力支持。目的是为了将索赔、 变更、 签证及价款调整等费用支付时间提前到与进度款同期支付, 避免拖到竣工结算完成后才能支付的被动局面, 维护我们的合法权益。送审金额为包括索赔、 变更、 签证及价款调整等费用的已完工程金额, 详见附表4: 专业工程计量台账及月末汇总表。2、 工程施工中对工程变更登记台账, 便于使用。本台账以项目部为单位建立, 收到变更单时登记, 台账的责任人是项目经理或由项目经理指定专人代管; ”变更类型”是指设计变更或其它变更, 详见附表5: 工程变更台账3、 施工过程中, 对现场签证登记台账。现场签证是指不包括在施工合同和图纸中的内容, 特点是临时发生、 内容零碎、 没有规律性。本台账以项目部为单位建立, 报送甲方或监理签证单时登记, 台账的责任人是项目经理或由项目经理指定专人代管; 类型包括费用签证和工期签证, 详见附表6: 工程签证台账。需注意的几个具体问题: ( 1) 提高及时签证、 依约索赔的意识和自觉性, 把签证、 索赔作为加强造价管理、 提高企业效益的最有效手段; ( 2) 对方不确认或拒签的对策: 发传真、 快递、 挂号并公证; ( 3) 严密主要签证、 索赔期限和程序, 逾期提出可能会被认为放弃签证和索赔。( 4) 对于只确认事实而不确认工程价款的应作为索赔处理, 要继续提供相应费用计算表, 以便在最终结算时双方核对或提交审核时有相应依据。现场签证包括现场经济签证和工期签证。现场经济签证的主要内容有: 施工现场发生的与合同施工内容无关的用工; 零星用工; 临时增补项目; 合同遗漏项目; 隐蔽工程签证; 窝工、 非我方原因停工造成的人员、 机械经济损失; 议价材价格认定; 其它需要签证的费用。现场工期签证的主要内容有: 设计变更造成的工期变更签证; 停水、 停电签证; 其它非我方原因造成的工期拖延签证。现场签证问题的处理方法: 熟悉合同条款, 特别是价款约定及调整条款; 及时处理, 做到一次一签、 一事一签。5、 价款调整台账: 本台账以项目为单位建立, 每周对可能引起的价款事项分析一次, 并在台账上登记; 项目经理为本台账责任人, 项目核算人员为主导, 与投标报价备忘录、 合同洽谈记录、 合同交底记录、 施工合同以及工程量清单等综合考虑, 结合实际施工图及工程量, 确定价款调整因素。详见附表7: 价款调整台账。6、 索赔与反索赔台账: 详见附表8: 索赔与反索赔台账。一般特殊服务索赔为避免甲方敏感, 也可按签证处理。一般按计日工计算, 除直接劳务费外, 还要考虑节假日额外工资、 加班费、 保险费、 税金、 交通费、 住宿费、 膳食补贴、 企业管理费等费用。基于非我方原因造成的我方损失, 常见的索赔类型有工程量变更、 工期拖延、 加速施工、 工程中断、 合同终止、 特殊服务、 其它原因等。各索赔类型的索赔内容说明因内容太多, 在这不再详述, 请大家仔细学习全过程精细化管理关键环节及四大赢利工具操作实务P71-76, 并参考执行。7、 进度款支付台账: 每个付款周期末, 付款结束后, 及时建立进度款台账, 实时动态掌握工程款到位情况, 为及时催收进度款和快速结算提供数据支持, 为内部成本控制提供依据, 杜绝项目经理该收未收、 业主该付未付的情况发生。详见附表9: 进度款支付台账。四 竣工结算阶段: 工程竣工结算编制完毕后, 递交甲方相关部门, 并填写回执, 详见附表10工程竣工结算项目回执单, 特别是右联内容必须由接收人签字。竣工结算的注意事项: 1、 结算时间的把握: 结算工作滞后严重制约着施工企业的资金运转, 从而影响企业的经济效益。造成竣工结算时间验证拖延的原因主要有以下两方面: ( 1) 我方自身编制竣工结算时间不及时。我方平时不注意竣工结算资料的收集, 对发生的变更签证不注意及时催办和索取, 把所有的变更签证都堆在竣工结算时处理, 阻碍了竣工结算的顺利进行。( 2) 业主审核竣工结算不及时: 因为到工程竣工后, 发包人一旦审核完施工单位的竣工结算书盖章后, 承包人就可催告发包人支付工程竣工结算价款, 还能够诉诸法律。因此发包人故意拖着不审核竣工结算, 以避免法律诉讼的麻烦, 这是某些建设单位常见恶意拖欠的手段。对此, 我们要求报送结算资料必须填写回执, 督促甲方按合同约定时间核对, 不核对或未提出核对意见的, 视为我方递交的的竣工结算书已被认可, 甲方应向我方支付工程结算价款, 这样用法律依据维护我们的应有权力。为加快办理竣工结算, 应注意把握办理竣工结算的几个时间: 办理工程竣工结算的合同约定时间; 编制完成竣工结算书的合同约定时间; 递交竣工结算书的时间; 甲方核对结算书的合同约定时间( 根据工程规模确定, 详见DB13(J)/T150- 河北省建设工程工程量清单编制与计价规程) ; 接到甲方提出的核对意见后, 确认或提出异议的合同约定时间; 甲方应向我方支付工程竣工结算价款的时间(法定时间是竣工结算书确认后15日内)。2、 重复审核是造成竣工结算拖延的一个重要原因。我方应注意利用13版计价规范不允许发包人重复审核、 以审代拖、 久审不结的规定, 缩短获得工程竣工结算价款的时间。经过以上环节的控制, 利用以上十种精细化管理表格, 把我们的成本管理工作做得更有条理, 有条不紊地实现我们成本过程控制的目的。第四章 建设工程投标报价预结算管理办法一 总则第一条 为加强建设工程投标报价和预、 结算的管理, 规范各单位的报价及预、 结算行为, 结合