关于国有大型施工企业项目管理的思考.doc

关于国有大型施工企业项目管理的思考
在改革开放和中国加入WTO的新形势下,国有大型施工企业项目管理工作面临着许多新情况和新特点,认真研究分析企业项目管理的规律和方法,对于加强和改进项目管理,增强项目管理的针对性和实效性具有十分重要的意义。本文就新形势下如何加强和改进企业项目管理谈谈自己的看法。
1 项目管理的发展状况
自1987年国务院开展关于学习鲁布革工程项目管理经验以来,各单位以“项目法施工”为突破口进行施工企业管理体制改革试点,到1994年开始全面推行施工项目管理至今已经有15年的历史。随着社会主义市场经济体制的逐步完善和企业改革的不断深化,国有大型企业的工程项目管理也经历了由计划经济向市场经济的转变,各企业在实践中进行了积极的探索,初步形成了一套适应市场经济、操作性强的工程项目管理模式。近几年来,项目管理在推动总公司市场化改革进程、促进管理水平的提高、推进科技创新、解放生产力等方面发挥着巨大的作用,有力地推动了企业的改革与发展。主要表现为:成本管理取得明显成效,安全质量迈上新台阶,劳务队伍建设得到进一步加强,科技创新能力不断增强,项目经理职业化建设取得明显成效,企业经济效益的逐年提高,建成了一大批高质量、高速度、高效益的具有国内一流水平的代表工程。
2　国有大型施工企业项目管理发展中存在的一些问题
2.1　项目管理不适应企业规模扩张的需要从全公司项目管理发展的水平来看,无论是数量还是质量,都很难适应企业生产经营和规模扩张的需要。
2.2　企业和项目两层关系不清,项目管理运作还不规范　　缺乏完善的项目经理风险机制、监督机制、项目成本责任机制和各项配套措施和办法,造成项目经营“以包代管”的短期行为。
2.3　项目经理不到位,挂帅不出征一些单位在投标时拿着一级项目经理的资格证进行投标,可是工程拿下来之后,并不是这个项目经理去干,甚至有的项目经理连资格都没有。由此引发了许多责任不清的事件,有的项目被业主亮“黄牌”,有的项目巨额亏损,有的项目发生诉讼。
2.4　项目固化现象严重传统的从上到下的行政管理模式仍然占主导地位,项目部机关化,麻雀虽小,五脏俱全,人浮于事,效率不高,个别企业甚至出现了项目经
理部留利购置生产资料,造成项目经理部固化,严重弱化了企业法人层次的宏观调控和企业的总体实力。
2.5　项目经理人才匮乏从中国铁路工程总公司项目经理的现状来看,有7.7%的一级项目经理年龄老化,项目经理专业结构分布过于集中,主要分布铁路工程、桥隧、工民建专业。二、三级项目经理储备资源少,后续力量亟待补充。还有一部分具有项目资格证书的人并未从事项目经理工作。特别是懂外语,熟悉国际商务的国际工程项目经理尤为缺乏。
3　项目管理工作面临的新形势今后五年,是我国经济和社会发展的重要时期,是进行经济结构战略性调整的重要时期,新的形势,新的目标和新的任务,对企业项目管理提出了新的挑战和考验。
3.1　加强项目管理是企业适应加入WTO的迫切要求　　
加入WTO后,中国经济的运行方式将逐步与国际接轨。传统的管理方式、市场格局、产业结构很难适应当前国际国内建筑市场竞争的需要。由于我国项目管理起步比较晚,管理水平低,已经成为制约当前施工企业发展的一个薄弱环节。因此,加强项目管理,不断提高企业工程项目管理水平已势在必行。
3.2　加强项目管理是扩大企业规模,把企业建成具有国际竞争力的大型企业集团的迫切要求　　
在2002年年初的中国工程总公司工作会议上,提出力争在今后几年把总公司建成拥有著名品牌和自主知识产权、主业突出、核心竞争力强,具有国际竞争力的大型企业集团。要实现这一目标,就必须学习借鉴国外先进项目管理模式和经验,进一步规范项目管理行为,促进项目管理步入科学化、规范化、法制化轨道,并与国际惯例接轨。这是适应国际国内市场竞争需要,也是把企业做大做强,实现生产规模的扩张,在激烈的市场竞争中不断发展壮大的必然要求。
3.3　加强项目管理是深化企业改革的迫切要求目前,绝大多数施工单位都是采用固定制式的组织形式,钢性队伍应对弹性任务,对生产要素特别是对劳动者采取相对固定的配置方式,不能按照工程项目需求来合理配置生产要素,导致自有工人过多,劳务密集,极大地削弱了企业的市场竞争能力。因此,必须实施项目管理,推进两层分离,力争在较短的时间内实现作业层以高级技术工人为骨干、劳务基地为依托的劳动用工社会化的新型用工结构,初步完成由劳务密集型向经营管
理密集型的转变。
3.4　加强项目管理是提高企业管理水平和经济效益的迫切要求　　
工程项目是施工企业生存发展的基础。企业的效益来源于工程项目,企业的各项经济技术指标取决于工程项目,企业的经营管理水平体现在工程项目,项目管理水平是企业综合管理水平的反映。离开了工程项目管理,施工企业的一切都无从谈起。因此,加强项目管理是提高施工企业管理水平和经济效益的根本途径。
4　加强项目管理的对策根据建筑市场的新变化,总公司对当前和今后一个时期,加强项目管理工作提出了总体要求,即:以“三个代表”重要思想为指导,认真学习贯彻新颁布的《建设工程项目管理规范》,以提高企业的经济效益为目的,理顺关系,规范管理,转换机制,形成一套具有中国特色并与国际惯例接轨、适应市场经济、操作性强、比较系统的具有创新水平的工程项目管理模式,培养一支懂技术、会管理,具有国际化的项目管理人才队伍,实现全公司项目管理的科学化、规范化、法制化,全面提高全公司项目管理水平。
4.1　贯彻《建设工程项目管理规范》,是进一步完善项目法施工的前提条件
4.1.1　建立规范的项目管理体制和运行机制。
根据新颁布的《建设工程项目管理规范》和总公司《关于规范工程项目管理的指导性意见》,进一步明确项目经理部的职能、项目经理的责、权、利,全面落实项目经理负责制,加快建立起完善的项目经理风险利益机制、监督机制和项目成本责任制,尽快完善项目法施工的各方面配套措施和办法。
4.1.2　理顺关系,变革管理职能。
各集团公司及成员企业二级机构应建立适应项目法施工的资源配置中心、人才培训中心和技术服务中心,对项目经理进行资格管理,建立项目经理业绩档案,逐步实现项目经理人才市场化、职业化,充分发挥战略管理、政策法规管理和资源管理的功能。
4.1.3　合理配置生产力要素。
一是减少管理层次,精减管理机构。按照“精干、高效”的原则,根据工程项目的实际,本着有利于施工生产,提高效率,确定项目经理的管理任务和组织形式。二是优化劳动力资源配置。实行弹性编制,动态管理,对已完和即将完工的项目,除留少量人员收尾外,其他人员要及时撤离现场。三是优化生产要素。在资金
的调剂、专业人才的使用、大型机械设备的购置使用等方面统筹安排,积极构建五大内部市场,搞好协调运作,充分挖掘企业资源的最大潜力,为项目施工提供有力保障。
4.2　加强成本控制,努力提高经济效益,是项目管理的根本目
4.2.1　推行责任成本管理。
全面实行责任成本管理,树立全员的成本观念。严格差旅费管理,控制出差,精简会议,杜绝不必要的检查、评比等支出性活动。严格招待费管理,压缩一切不必要的行政开支,严格控制各项预算支出及预算外支出。
4.2.2　优化施工组织设计。
根据工程项目的构成及合同工期要求、劳力调配、机械装备、材料供应、运输能力、气候和水文地质等具体条件,统筹安排,科学地编制实施性施工组织方案。及时总结运用节约费用的新工艺、新技术、新材料,促使项目实现预期的成本目标。
4.2.3　严格资金管理。
建立和完善项目资金管理的内控机制,认真执行资金运用管理的各项制度和规定,加强对资金的统一调度和集中管理,严格审批程序,合理安排资金用途,做到专款专用,充分发挥资金的调控作用,精打细算,制止各项不必要的开支,有效控制工程成本。
4.2.4　加强物资材料设备管理。
坚持“归口管理、集中采购”的原则,对主要物资实行公开招标或竞价采购,对大宗材料实行集中采购,对零星用料建立合格分供方,货比三家,择优采购,实现“降价节支”。加强对机械设备的“管、用、养、修”,提高设备的完好率和使用率,大力开展小改小革、修旧利废活动,节能挖潜,实现“降耗节支”。
4.3　加强合同管理是项目管理的重要内容
4.3.1　强化合同管理。
凡是工程分包、购销、联营等经济往来,应按程序签订经济合同,做到依法经营,按合同办事。建立合同的审查制度,保证合同文本的合法、完备、详细和准确,减少争议,杜绝各种无效合同。加强合同执行的监督检查,及时发现问题,减少违约的发生,避免造成损失。应建立合同的履约考核制度,提高合同的履约率。充分
发挥法律顾问的作用,重大决策前要履行法律咨询程序,提高以法治企水平。
4.3.2　强化劳务队伍管理。
按照总公司《关于加强劳务队伍管理的意见》,进一步健全各项管理办法,完善劳务队伍的管理机制,做到依法用工。根据企业长远发展的需要,建立相对稳定的劳务基地,选择那些成建制、有较高资质等级和信誉的劳务队伍作为合格分包方,建立长期合作伙伴关系,以提高工程质量和现场管理水平。
4.3.3　增强抗风险能力。
认真学习贯彻《建筑法》、《招标法》和《合同法》,规范经营行为,增强成本意识,熟悉和掌握有关法律法规,深入研究和完善各种对于重大投资项目或总承包项目要聘请有相应资质的科研、咨询、中介机构和有关专家进行咨询、评估、论证,努力规避企业的经营风险。
4.4　依靠科技进步,推进技术创新,是项目管理的关键环节
4.4.1　围绕重点、难点,加强科技攻关。
重点抓好青藏铁路高原冻土、渝怀铁路不良地质、城市轨道交通、京沪高速铁路等关键性技术以及深圳、南京地铁盾构施工技术等重点工程的科技攻关,确保总公司在特大桥、特长隧道的设计施工综合技术,城市地铁暗挖和盾构施工技术以及道岔、钢结构、轨行机械等方面的技术处于国内领先水平。在线、桥、隧、电气化等专业关键技术上达到或接近世界先进水平。尽快形成拥有自主知识产权的主导产品和核心技术,以提高企业的核心竞争力。
4.4.2　抓好工法的开发应用。
工法是企业宝贵的技术财富,是企业技术水平和施工能力的重要标志。应加强生产工艺的研究,高度重视工法的开发和应用,在工法开发的深度和应用的广度上下功夫。应继续健全工法管理体系,完善激励机制,落实开发资金,实行项目管理。
4.4.3　加强信息化建设。
材料、能源和信息,是现代社会发展的三大资源。企业信息化建设是一场深刻的革命。根据工程项目作业流动性较大的特点,坚持总体规划、系统设计、分步实施原则,把项目部信息化管理纳入企业信息化建设之中,完善和推广与《规范》配套的《施工项目管理软件集成系统》的应用,逐步实现施工管理信息的高
度共享,利用信息技术加快传统产业的改造,提高工程项目管理的现代化和信息化水平。
4.5　加强工程项目的监管,是提高项目管理水平的有效途径
4.5.1　加强项目执法监察。
加大工程项目执法监察工作力度,重点是劳务分包、物资采购、合同管理、成本管理、安全质量。特别是工程分包、分包不规范,层层转包,发生重大安全质量事故等,要进行认真剖析。对于在劳务队伍使用、材料采购、验工计价上丧失原则,甚至损公肥私,中饱私囊,给企业的信誉和经济造成重大11　第1期孟凤朝:关于国有大型施工企业项目管理的思考
损失的,应从严从快处理,不能姑息迁就。
4.5.2　加强项目审计。
坚持项目经理审计制度,对项目经理部的验工计价、资产、财务收支、成本控制及其经济效益进行审计,并对项目经理部管理绩效进行评价。对重点项目工期跨度大的项目经理部,实行前期、中期、终结三阶段的项目审计。项目经理调离、解聘应结合项目审计对其任期经济责任进行审计,评议任期内的经济责任。把项目经理的审计结果计入人事档案,作为今后竞争新项目经理的重要依据。
4.5.3　加强项目党风廉政建设。
积极探索加强项目党风廉政建设的有效途径和方法,在建立项目各项管理制度的同时,建立党风廉政建设的各项制度和规定,把反腐倡廉的各项要求融入项目各项管理之中,实现反腐倡廉和经营管理的有机结合,堵塞管理上的漏洞,从源头上杜绝腐败。
4.6　建立一支高素质项目管理人才队伍,是加强项目管理的根本保证
4.6.1　选准用好项目经理。
把那些思想好、作风正、懂技术、会管理的人才选拔到项目经理位置上来,并逐步试行和推广项目经理的公开招标选聘,市场化运作。采取考核、群众和专家推荐等多种方式,促进优秀项目人才脱颖而出,为选拔真正优秀的项目经理创造公开、公平、公正的良好环境。
4.6.2　加强专业人才队伍建设。
认真分析专业技术人才的现状,研究对策,大力加强技术队伍的建设。应千方
百计地稳定、用好现有的专业人才,为他们提供良好的外部环境。同时应积极地从高校、企业外部引进企业急需的专业技术人才,为项目管理源源不断地输送各类合格的管理人才。
4.6.3　全面加强培训工作。
建立健全项目经理定期培训制度,强化项目经理继续教育和培训工作;建立健全十一大员定期培训制度,有组织、有目的、有针对性地进行定期培训,不断提高项目管理层的综合素质;建立健全关键岗位、特殊工种作业人员定期培训制度,严格执行培训后持证上岗,杜绝无证上岗现象发生;注重在实践锻炼中提升项目经理的资格,不断提高项目管理人员的综合素质水平。
4.6.4　完善激励和约束机制。
努力维护经营承包合同的严肃性,及时兑现奖罚承诺,从利益上激励项目经理专心致志地搞好项目管理。逐步实现项目经理收入延期支付制,特别是对成本控制真正到位、管理取得显著成效的项目经理及项目班子,及时兑现经营承包奖。对不称职的、成本控制不力的项目经理,应从经济上及时给予处罚。
4.6.5 加强项目经理职业化建设。
杜绝项目经理兼任企业行政职务的现象,让项目经理脱出身来,专心致志干好工程项目。同时企业对进一步完善项目经理的资质管理制度、人事管理制度、业绩管理制度、档案管理制度,从制度和措施上推动项目经理的职业化,努力造就一批素质高、能力强的职业化优秀项目经理人才队伍。
5　结束语
项目管理是国有大型建筑施工企业改革发展中带有方向性、全局性和根本性的一项重要工作,应引起有关各方面的高度重视。应把它作为现代管理的重要内容,认真加以研究和总结,逐步形成一套与国际接轨并具有中国特色的工程项目管理理论和方法,不断提高工程项目管理水平。