展厅的施工组织设计模板.doc

展厅的施工组织设计54资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。二、 技术方案建议书2.1施工组织设计方案我公司将集中公司的可利用资源, 配备最优秀的施工人员来完成整个工程。在设计中满足要求, 而且具备国际先进水准; 在项目管理和施工组织设计做到细致深入; 在设备选型中选用国际先进产品; 在施工中采用最合理的施工计划、 最先进的施工工艺、 最严格的施工质量、 最有效的施工管理, 以”一流管理、 一流质量、 一流速度”的标准保证展厅改造项目布展设计施工一体化施工工程系统按期投入使用。以实用性、 先进性、 实时性、 安全性、 可靠性、 可扩展性、 易维护性为原则, 完成一个功能强大、 运行稳定、 质量优异的展厅。2.1.1施工部署在确保工程质量、 安全工期前提下, 做如下施工总体部署: 根据该工程的特征与现状, 我们能够把该工程施工组织划分为三个阶段: 布展施工准备阶段; 布展施工全面展开阶段; 工程收尾竣工阶段; 划分这三个阶段, 目的是明确重点与难点, 从而在整体上把握主动, 有条不紊。( 1) 施工组织管理机构与管理制度本项目涉及多媒体开发、 影片制作、 装饰装修、 弱电集成、 平面设计、 大数据处理、 艺术效果把控等众多领域, 因此, 我公司将配置上述领域的强有力专家团队, 保证项目顺利实施。除了我公司配置的人员外, 由于项目的数据源及应用涉及面较广, 需要协调众多部门的大量系统进行数据与业务同步, 因此, 我公司在项目管理及团队方面有以下建议: l 由建设单位和承建单位相关负责人共同组成项目领导小组l 所涉及的政府部门业务系统的专家参与项目建设l 建立项目例会制度, 协调解决项目过程中出现的问题l 建立数据质量考核体系, 要求数据源”谁提供、 谁负责”, 提升数据质量l 设立业务规划组, 负责信息交换体系及口径的确定及统一l 设立数据分析团队, 提升项目业务与数据高度2.1.2项目团队及组织构架2.1.2.1组织构架项目经理项目领导组设计团队技术咨询团队商务采购团队质量和风控团队数字内容制作团队硬件与系统集成团队策划团队运营保障团队工程实施团队图1 项目组织架构图本项目组的组织架构, 由项目领导组、 项目经理、 技术总监以及各职能组构成。各组说明如下: ( 1) 项目领导组负责统筹领导整个项目团队, 在实施过程中对整个项目进行管理, 做出重大决策。保证项目的顺利实施。( 2) 项目经理负责率领项目实施团队, 对项目进行计划、 组织、 协调和控制, 向项目领导组负责。( 3) 技术咨询团队协助项目经理, 负责技术方案的评审并承担突破技术难点的工作, 监督各职能组, 督导项目的实施进度, 及时发现技术方面相关问题、 解决问题。并定期召开项目审查会议, 定期向项目经理报告项目的实施进度。( 4) 设计团队协助项目经理, 负责集团展厅所有艺术方面内容的指导、 评审和设计成果质量的把控。定期召开项目审查会议, 定期向项目经理报告项目的实施进度。( 5) 策划团队承担体验集团展厅展示理念、 展示思路的设计, 以及与集团各部门进行调研并根据成果融合多媒体、 视频等展现内容的深化设计工作, 向体验中心负责人负责。( 6) 运营保障团队承担综合展厅的三个功能区的日常运营维护工作, 包括软硬件集成维护、 软件维护、 业务模型维护等。( 7) 商务采购组负责合同签订、 与软硬件设备厂商进行商务洽谈, 保证设备如期、 安全地到达客户现场。( 8) 硬件和系统集成组负责综合集团展厅总体的弱电布线综合布线、 软硬件系统集成、 运行调试、 硬件设备选型等工作。( 9) 质量和风控组对项目实施的各个环节进行质量监督。( 10) 工程实施组负责完成综合集团展厅的装饰装修建设、 硬件设备, 承担根据施工图、 强弱电布线图进行落地建设的任务, 接受相关设计人员的指导, 定期向各业务主管汇报工作进度及存在问题。1) 施工员在施工现场具体监督,测量,编写施工日志,上报施工进度,质量,处理现场问题, 是项目经理和施工队的联络人。2) 材料员料员主要是负责对该项目的材料进场数量的验收, 出场的数量、 品种记录, 要对数量负责, 对该项目所进场的各种材料的产品合格证、 质检报告的收集。3) 质检员负责专业检, 随时掌握各作业区内分项工程的质量情况。负责分项工程质量的评定, 负责分项工程各工序、 隐蔽工程的施工过程和施工质量的图像资料记录并建立质量档案。4) 安全员负责巡视检查施工现场的安全状况, 并负责对新进场人员进行安全教育及安全交底。检查与安全相关的内业资料、 日志、 记录等文件并督促相关人员完善改进。2.1.2.2项目团队人员介绍在项目实施过程中, 随着项目进程的推进, 我公司配备的主要人员如下: 2.1.3确保项目工期的保证措施( 1) 工期控制工期要求: 设计和出施工效果图, 2周内完成。总工期: 2个月内建成并验收经过。( 2) 施工进度计划的保证措施1) 制定计划 我司将组织精干力量编制出最优的施工进度计划和网络图, 而且在执行进度计划的过程中, 经常检查总工期的实际进度情况, 并将其与计划进度相比较, 若出现偏差, 便分析产生的原因衣时对工期的影响程度, 找出必要的调整措施, 修改原计划, 确保每道工序、 每个分项工程都在控制工期之内, 不断地如此循环, 直至工程竣工验收。 2) 施工进度控制方法施工项目进度控制方法主要是规划、 控制和协调。规划是指明确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标( 采用网络计划技术, 分解项目的进度目标计划, 确定各阶段的形象进度、 控制点) , 并编制其详细的进度计划报请业主、 监理批准。控制是指明在施工项目实施的全过程中, 进行施工实际进度与施工计划进度的比较, 出现偏差及时采取措施调整。协调是指明协调与施工进度有关的单位、 部门和工作队组之间的进度关系。施工进度计划管理体制: 总控制计划 - 周计划 - 日计划。投入足够的、 高性能的机械设备组织施工; 选派精干的管理人员与熟练的技术工种组织施工, 熟练、 过硬、 高素质的施工队伍, 是高速、 优质地完成装饰装饰工程的基础。科学组织现场施工, 确保各工序流水作业通畅, 环环相扣, 紧密配合。安排施工工序时, 应尽量做到立体交叉施工, 不浪费空间。明确质量目标, 强化质量管理, 增强质量意识, 提高劳动效率。3) 施工进度控制措施组织措施 落实各层次的进度控制人员及其具体任务和工作责任; 建立进度控制的组织系统; 根据具体的分项结构、 进展情况, 分阶段地进行分解细化, 确定其进度目标, 形成目标控制体系; 确定进度控制工作制度, 如检查时间、 方法、 协调会议时间、 参加人等; 对影响进度的因素分析和预测。我司将建立由项目经理任组长、 副经理、 工程技术负责人为主要成员的工期保证管理小组。小组成员主要完成以下任务: 发动群众实施计划, 计划全面交底。施工进度计划是全体工作人员的共同的行动目标, 要使有关人员都明确各项计划的目标、 任务、 实施方案和措施, 使管理层和作业层协调一致, 将计划变成群众的自觉行动, 充分发动群众、 激励群众, 发挥群众的干劲和创造精神。检查各层次的计划, 形成严密的计划保证系统, 首先检查是否协调一致, 计划目标是否层层分解, 互相衔接, 组成一个计划实际的保证体系, 以施工任务书的方式下达施工队, 以保证实施。计划全面交底, 发动工人实施计划, 施工进度计划是全体工作人员的共同的行动目标, 要使有关人员都明确各项计划的目标、 任务、 实施方案和措施, 使管理层和作业层协调一致, 将计划变成所有作业人员的自觉行动, 充分发动和发挥全体作业人员的干劲和创造精神。在施工开始前和过程中, 将规定的任务, 结合现场施工条件和施工的实际进度, 不断的编制本月( 周) 作业计划, 在计划中要明确本月( 周) 应完成的任务, 所需要的各种资源量, 提高劳动生产率和解决措施。编制好月( 周) 作业计划在施工开始前和过程中, 将规定的任务结合现场施工条件和施工的实际进度, 将每项具体任务经过签发施工任务书的方式使其进一步落实, 施工任务书是向施工队下达任务实行责任承包、 全面管理和记录的综合性文件。施工队必须保证指令任务的完成。不断的编制本月、 周作业计划, 在计划中要明确本月、 周应完成的任务, 以及所需要的各种资源, 提高劳动生产率和解决措施。签发施工任务将每项具体任务经过签发施工任务书的方式使其进一步落实, 施工任务书是向施工队下达任务实行责任承包、 全面管理和记录综合性文件。施工队必须保证指令任务的完成。检查进度计划实施情况根据月( 周) 进度计划定期进行检查。若在施工中遇到天气、 资源供应等不利因素的严重影响, 检查时间间隔可临时缩短, 增加检查次数, 甚至能够每天进行检查或派人员驻现场督阵。责任工程师要经常到现场查看施工项目的实际进度情况, 从而保证经常地、 定期地准确掌握施工项目的实际进度。经过比较实际进度和计划进度的结果, 按照检查报告制度规定, 形成进行控制报告向有关主管人员和部门汇报。 技术措施 采取加快施工进度的技术方法。投入足够的、 高性能的机械设备组织施工: 选派精干的管理人员与熟练的技术工种组织施工, 熟练过硬、 高素质的施工队伍, 是高速、 优质地完成本工程的基础。 科学组织现场施工, 确保各工序流水作业通畅, 环环相加, 紧密配合。安排施工工序时, 应尽量做到立体交叉施工, 不浪费空间。明确质量目标, 强化质量管理, 增强质量意识, 提高劳动效率。材料措施按图纸要求及签证的材料样板, 进行材料采购。所有主要材料都要求是优等品或一级品, 精挑细选, 确保材料质量达到本工程的要求。从材料的选购、 加工、 包装、 运输层层把质量关, 最后到工地经质检员验收入库。采购员急工地之所急, 以最快的速度采购工地急需的各种材料及半成品的加工件。合同措施 对各班组及供应商签订的合同工期应与施工进度目标协调。经济措施实现上述进度计划的资金保证措施。这里包括两部分, 一是业主的付款计划; 二是公司内部的资金调拨。信息管理措施项目经理部对各分部实际进度的有关资料, 进行整理统计并与计划进度比较, 及时进行有针对性的调整。其它措施加强与相关单位的协调入场前必须重视装修施工图的技术交底, 对设计图有疑问、 施工图纸不全、 错误、 各专业的接口等提前指出, 提出解决问题的方案并以文件形式抄送建设单位、 监理单位和设计单位确认后, 将有关资料抄报总包, 便于总包的协调管理工作的开展, 减少因设计图纸等问题而产生的工期损失。工程进度款及时按月提交已完工程量报表给业主、 监理, 督促工程进度款的支付, 使工程进度有可靠的资金保证; 确定材料样板分部分项工程施工前提前与建设、 监理单位确定材料样板( 材料品牌、 规格、 型号) , 确保材料的准确提前到货。图纸修改充分利用本公司设计的技术实力, 对施工图进行深化设计; 及时发现图纸及施工中的问题, 并提出合理方案; 及时反馈设计、 建设单位对原设计的修改, 减少损失。合同措施与各专业施工签定专业施工合同或施工协议, 将总工期对各专业完工的时间要求明确反映在合同或协议中, 并按延期、 如期、 提前完工区分签定严格的奖罚, 以此来制约和激励各专业施工队提前完。经济措施为实现上述进度计划的资金保证措施, 它包括两部分, 一是业主的付款计划; 二是公司内部制定专款专用原则, 及时将工程进度款调拨到该项目专用账户上( 包括对各专业施工队的奖罚) 。 影响本施工进度的外部因素本条属非我们能控制的因素, 仅向业主作一提示。其它施工单位的影响: 例如由于协调的原因致使出现了交叉施工, 而我司又必须让路, 由于其它单位的返工或修改, 而造成我们也必须返工或修改等等。设计变更: 因种种原因, 出现了较大的方案调整或设计变更, 设计中的某些偏差导致无法施工。意外因素: 如台风、 暴雨、 高温、 空气湿度过大等自然现象。施工图纸中尚有部分不完善的地方, 施工过程中也将会出现大量的施工图纸特别是节点大样图需要深化, 这些工作的进行顺利与否将影响本进度计划的有效执行和实施。部分装饰材料或设备需要提前定制, 且定制期间可能出现不可预见因素, 因此需派专人协调。夜间施工保障措施由于本工程工程量大、 工期紧, 为确保按期完成, 应做好夜间加班施工的准备工作, 拟采取以下措施: 特殊工序不得在夜间施工; 由专门电工负责夜班加班电工作业, 加班前提前15MIN布置好照明设施, 其照度必须满足操作要求。各班组长不得擅离现场, 监督好自已的班组, 作好加班人数的统计, 把好质量关。项目部管理层每晚有专人值班, 及时处理各种突发事情。加强材料保管措施, 须24小时有专人值班, 对夜间擅自携带物品出门要制止。2.1.4项目总体管理方案、 施工管理流程、 施工管理措施等2.1.4.1进划管理项目计划管理的目标是能够制定项目计划、 并获得项目组成员对计划的承诺。项目经理能经过项目计划控制和跟踪整个项目周期中的活动。9.17.1.1制定项目管理计划1) 项目进度计划项目进度计划是保证项目能够按时完成的基础。项目经理需要在项目需求调研和分析阶段进行进度安排, 制定项目进度计划。确定项目中主要里程碑, 而且大致划分出各个阶段的持续时间, 标识出每个阶段中任务的依赖关系和优先级。2) 项目风险计划风险是每个项目都可能发生的。如果没有及早的识别和控制, 化解风险, 就可能带来无法挽回的后果。因此风险计划在项目的初期是非常重要的。项目经理需要根据公司的风险库, 抽取出自己项目相关的风险, 并估计自己项目可能发生的特殊风险, 分析识别出的风险给项目可能带来的影响, 并尽早给出规避风险的策略, 完成项目风险计划。3) 项目数据管理计划项目在各个阶段都会产生不同的数据和文档( 如系统设计书) 。在项目的初期项目经理需要识别项目在各个阶段要产生、 或依赖的数据、 文档等, 要明确这些数据如何存放和管理, 完成项目数据管理计划。数据管理计划是配置管理计划的基础。4) 项目资源计划为了项目实施, 项目经理要策划项目所必须的资源, 其中包括人力、 设备、 材料等, 而其中以人力资源为主。项目经理得到估算的人力资源数据后, 再依据项目的特征, 识别项目对人员的技能方面的需求, 并依据资源估算数据和项目技能需求表, 控制和管理项目的人力资源, 如有偏差能够向部门申请人力资源, 以确保项目人力资源符合项目的需要。5) 项目培训计划项目经理要识别本项目特有的培训需求, 根据项目成员的现有技能, 确定项目内的培训计划, 在项目进展过程中组织培训的实施。例如文档规范的培训、 集成规范的培训和一些实际程序开发中的技术点培训, 这是项目的质量保证的基础。6) 项目共利益者参与计划项目开发中, 会涉及到方方面面的人员, 包括客户, 有的会用到别的项目开发的模块, 有的会需要别的项目人员在特定阶段给与支持, 本项目开发的模块会被别的项目使用等, 项目经理需要制定共利益者参与计划, 将所有的共利者和其参与本项目的事件记录到该计划中。以便项目经理的整体把握, 避免遗漏。7) 项目度量计划项目经理识别项目中需要度量和分析哪些数据、 使用什么过程性能基线和模型, 制定项目度量计划。8) 集成项目总计划项目经理将项目策划过程中产生的全部计划( 其中还应该包括项目质量保证计划、 项目配置管理计划) , 按照合理的逻辑关系组织在一起, 形成一份集成的总计划软件开发计划。9.17.1.2评审项目计划对项目计划进行评审, 检验计划是否存在冲突, 各项间是否兼容。对有问题的计划要尽快进行修改或调整。9.17.1.3发布并维护项目计划项目计划经过评审后, 向客户和部门发布该计划。而且在项目的整个过程中要对计划进行维护和管理。以确保该计划的顺利有效的实施。而且项目进入到各开发阶段后, 项目经理要为制定更为细化的任务, 每个任务要精确到天。这些具体的任务能够分别加以指派、 完成和跟踪。细化的任务能够保证项目经理对项目的人员工作情况的管理。2.1.4.2进度管理作为一个展示厅项目, 需要进行严格的进度管理。未能在指定时间点完成的本次展示厅项目不能成为一个成功的项目。本次项目进度管理的难点包括: 1) 需要考虑的项目子线众多: 业务规划、 道具、 媒体、 硬件集成、 平台等。工作环节众多而且特点各不相同; 2) 各子项目有复杂的前后依附关系。需要理清各条线的前后关系, 以避免影响关键路径上的工作项影响整体进度; 3) 部分工作内容较为抽象, 难以对进度进行评估和控制。展示进度管理需要从子线划分开始, 拆分工作内容并识别依附关系, 并在不同阶段使用不同的管理粒度对进度进行控制。进度管理一般的工作路径: 划分工作子线-细化工作项-明确工作项依附关系-制定进度计划-周进度跟踪-日进度审查-进度偏差处理。在本项目中, 我们明确地将项目团队细分为业务分析组、 互动媒体设计组、 硬件级系统集成组、 系统平台设计组等多个专业小组, 并从项目开始即互相配合, 确认相互依赖关系, 选择最优的方式推进项目实施。而且从资源组织上, 我们将投入多名具有丰富类似项目经验的专家顾问来并行推进可能的项目, 实现”快速推进”的项目工作方式。确保工期目标的实现。( 1) 日常跟踪记录活动日常的跟踪主要是经过每天项目组成员修改自己的任务的状态和填写日报来体现其工作的进度。项目经理随时抽查项目组成员到期未关闭的任务或日报填写情况, 确保按时填写。还有其它以事件为驱动的管理, 如 Q&A 表, 风险管理表、 数据管理表和共利益者参与管理表变化时的相对应的工作。( 2) 每周跟踪监控活动每周项目经理要填写项目周报, 跟踪项目进度, 统计本周完成的任务数和计划完成的任务数的偏差。特别关注关键路径上的关键任务是否按时完成。跟踪和管理项目的项目风险、 Q&A、 需求、 数据管理、 共利益者参与的异常情况和影响。( 3) 里程碑点的跟踪监控里程碑标志是各个任务所对应阶段性成果, 同时也是下一阶段开始的检查点。因此阶段的里程碑点的跟踪和监控是非常重要的。对需求定义、 系统设计和系统测试这三个重要的阶段要进行里程碑评审。统计出该阶段的实际与计划工作量的偏差和该阶段相应的其它数据, 并进行分析。如果发现问题, 应及时找出应正确方法, 给出解决方案。使其不要影响到下面阶段的工作的正常进行。( 4) 实施预防与纠正措施当项目的性能或实际结果明显的偏离了计划, 即超过了基线或阈值的上下控制限, 项目经理/测试经理要分析原因, 制定解决措施, 减小项目偏差。当项目存在较大风险时, 项目经理/测试经理要制定预防措施, 化解风险。对各种会议记录、 项目周报、 里程碑评审记录、 项目风险管理表及项目管理系统中制定的纠正或预防措施, 项目经理/测试经理应指定责任人实施、 记录实施结果, 并跟踪至解决。2.1.4.3变更管理展示厅项目在设计和实施过程中的变更发生频率较高, 随着项目的进展, 需求、 开发资源及环境都可能会发生变更, 变更控制便是对这些变更进行跟踪和规划, 目的是便于变更的有效管理和追溯, 避免工作的混乱。需求变更的处理流程如下: 在本项目中, 对于变更管理我们分为以下几类: ( 1) 效果变更。对于效果变更, 我们以下述流程进行处理。1) 需求变更分析; 2) 体验效果示例更新; 3) 效果模拟及初步测试; 4) 效果变更确认。在此过程中, 需要协调甲方共同配合。( 2) 技术变更。对于技术变更, 我们以下述流程进行处理。1) 技术方案更新; 2) 设备及道具清单更新; 3) 施工图更新; 4) 技术变更审批。( 3) 费用变更。对于费用变更, 我们以下述流程进行处理。1) 费用评估分析; 2) 费用变更审批。在处理变更时, 严格遵从变更管理协议; 同时, 我们能够依托我们丰富的类似项目经验, 对于展示效果、 技术实现路线、 成本控制等多方面提出我们的变更意见。2.1.4.4风险管理无论从体验效果或者后期实施角度上, 展示厅咨询项目处处存在风险。如何识别并及时控制风险, 决定了项目是否能顺利进行。本项目面临质量、 内容水准、 工期等多方面的风险。我们将在项目初始阶段制定完备的风险预防机制与备案。譬如在硬件设备清单的制定方面, 除了考虑体验效果, 我们将尽力选择到货周期短、 市场供货量大的设备, 降低到货延迟的风险; 在内容收集方面, 我们将利用多种渠道资源, 避免所需内容的缺失或不实; 在必要时, 对于展示内容和展示方式, 我们团队将利用丰富的实施经验, 对其做出变更建议, 来应对发生的风险。2.1.4.5施工管理施工管理针正确是项目依据方案进行的现场执行。在持续改进模型 PDCA 循环( 或称戴明循环) 中, 涵盖了四步骤( 计划 Plan、 执行 Do、 检查 Check、 处理 Act) 中的”执行”和”处理”。基于资源的有限性, 施工管理的难点包括: 1) 施工管理以”落实计划”和”对检查的结果进行处理”为主要目的, 经过多种方式来调配资源, 从而保证质量和工期; 2) 由于主要工作对象是建设物资、 工期的时间成本和人力资源, 故而思路上则强调”统筹”和”将心比心”。展示施工管理承接设计方案和进度计划, 回应设计变更和技术可行性, 统筹各相关资源使用, 影响费用的最终控制。在本项目中, 实施团队面临工期短、 体量大、 方案深化要求高等多种困难。我们将实施团队划分为多个专业小组, 从人员调配、 设备采购、 场外制作、 安装调试等多个方面对施工进行细致的管理。在必要时, 可利用 丰富的人力、 财力、 合作伙伴资源, 对施工过程进行多团队的并行工作。确保施工过程的合理和施工结果的满意。对于特殊的展项, 譬如特殊道具的运输、 保管、 安装, 指定专有的方案, 协调各线条协作。2.1.5质量管理措施( 1) 质量保证体系及工程质量创优措施1)、 工程质量保证措施、 工程的质量目标工程质量符合建筑工程施工质量验收统一标准( GB50300- ) 。工程质量由地方政府建设行政主管部门的质量安全监督职能部门按国家颁发的现行有关验收标准和验收规格进行验收评定。、 工程质量控制机构图书面交底清楚技术交底卡技术设计部技术交底卡现场质量分段检主要工序控制手质量控制点项目经理现场施工质量现场巡查组施工做法确认样板间制度班组自检三工序检施工部施工质量确认多专业协调施工交叉施工协调小组责任分区管理挂牌施工管理施工过程质量控制体系框架图、 工程质量保证体系它覆盖了质量控制和管理的方方面面, 没有死角。公司质量安全部专职对按照ISO9001质量保证体系的要求进行全面的质量监督, 本工程的质量保证体系可细分为以下几个部分; a、 思想保证体系、 百年大计, 质量第一; 、 对用户负责, 让用户满意; 、 预防为主, 把下一道工序当作用户。b、 组织保证体系、 该项目中各项职能机构文明全; 、 建立综合性质量管理机构; 、 有专门质量检验机构和专职检验人员。c、 工作保证体系、 购料购配件供应质量保证体系; 、 机具设备质量保证体系; 、 施工计划调度管理保证体系; 、 施工准备过程质量保证体系; 、 施工过程质量保证体系; 、 竣工验收过程质量保证体系; 、 质量检测、 计量保证体系d、 工程质量管理措施、 成立质量管理小组我项目部成立质量管理小组: 项目经理任组长, 设计部工程师、 巡查员, 四个工程段长和水电班长为小组成员。、 管理小组工作内容、 熟悉图纸各节点施工大样、 质量标准。、 掌握各种工序质量检查的手段。、 现场施工巡查。、 发现施工质量现象, 分析原因, 研究对策, 总结经验。、 做好施工日记工作。各段长互相交流经验, 定期召开段长会议。e、 质量检查的流程班组自检测段长检查下工序班组交接检查质量管理小组终检下工序能够开始。2)、 质量控制措施、 质量控制措施流程组建项目部施工合同交底施工准备: 技术准备、 劳动力进场、 专业分包商进场、 物资进场、 施工机具及检测设备进场、 现场布置施工: 技术交底、 特殊过程确认、 过程监控成品保护 监控质量评定期交付回访与保修No不合格品处理No不合格品处理NoYes竣工评定检验a、 施工过程控制( 见下表) 过程名称责任者过程输入( 工作依据) 工 作 内 容过 程 输 出产品/活动需要的记录组建项目部派出机构岗位职责人员调配职责落实人员到项目部就位并明确职责项目部任命文件施工合同交底派出机构施工合同介绍业主要求、 投标情况, 说明合同的要求, 公司对项目部的要求等并将有关文件发给项目部项目部获得合同、 业主要求等有关产品的信息施工合同交底记录施工准备技术准备项目部技术负责人图纸、 设计说明书、 规范、 合同交底, 投标文件组织图纸自审、 会审、 设计交底项目部获得有关产品特性的信息设计交底交底记录、 图纸会审记录编制项目管理计划、 专项施工方案项目管理计划、 专项施工方案项目管理计划审批表劳动力专业分包商进场项目经理工程进度计划、 选定的劳动力、 选不定期的专业分包商、 分包合同组织劳动力进场劳动力进场项目部入场教育记录分包商进场验证( 验证劳动力资质、 人员资格、 核对进场人员是否与其承诺相符) 合格分包商就位、 不合格分包商退场物资进场按物资管理程序要求施工机具、 检测设备进场施工员施工机具需用计划检测设备需用计划配置施工机具及检测并安排进场施工机具及检测设备进场施工机具设备台帐检测设备台帐现场布置项目经理施工平面布置图四通一平水、 电、 道路、 通讯畅通、 场地平整, 消防设施齐备工程开工报告、 工程开工通报项目管理计划建造施工设施办公室、 加工场地、 库房等工作过程表( 续前面) 过程名称责任者过程输入工作依据工 作 内 容过 程 输 出产品/活动需要的记录施工过程技术交底施工员图纸规范项目管理计划向操作人员交代施工方法、 操作要点、 验收标准、 进度要求等注事项( 交底还应包括环境、 职业安全健康方面要求) 技术交底( 主要分项工程和关键工序应有书面交底记录特殊过程确认施工员技术负责人图纸规范、 标准项目管理计划专项施工方案设备和人员的认可特殊过程预先鉴定记录技术交底记录制定专项施工方案并向作业人员交底工艺鉴定并经过明确记录要求必要时对过程再确认工艺参数监测特殊过程再确认记录( 形式自定) 工艺参数监控记录( 形式自定) 施工过程监控施工员图纸规范项目管理计划专项施工方案技术交底施工人员的操作、 工程质量、 施工进度是否符合规定要求及时发现、 纠正问题工程成品半成品工程自检交检验收记录、 施工日志、 会议纪要、 工程联系单、 工程质量整改通知单、 工程质量月报、 单位工程计划进度与实际进度对比表工作过程表( 续前面) 过程名称责任者过程输入(工作依据)工 作 内 容过 程 输 出产品活动需要的记录工程质量检验评定技术负责人、 施工员、 质检员图纸、 规范、 标准、 设计变更、 工程洽商、 项目管理计划专项施工方案对工程质量进行检验、 试验、 谰定、 核定符合规定要求的工程成品、 半成品隐蔽工程验收记录、 检验批质量 验收记录、 分项工程质量验收记录、 分部工程质量验收记录不合格品处理及纠正各预防措施技术负责人施工员质检员图纸、 规范、 标准、 设计变更、 工程洽商项目管理计划专项施工方案对不合格品进行处理符合规定要求的工程成品、 半成品重大事故件报告、 工程质量整改通知单针对较严重或重复出现的问题制定并组织实施纠正措施纠正措施记录针对有关质量通病、 工程不合格品及纠正措施, 组织制定预防措施预防措施记录成品保护项目技术负责人成品保护措施、 方案对工程成品、 半成品进行保护保护完好的工程成品、 半成品竣工验收项目技术负责人图纸、 规范、 标准、 设计变更、 工程洽商对工程质量进行最终检验、 试验单位工程质量谰定表、 单位工程观感质量检查记录、 单位工程质量竣工验收记录、 工程竣工验收申请表交付项目经理合同交付计划将符合规定要求的工程及资料移交给业主、 工程竣工资料原件移交企业策划部工程竣工资料移交证明工程竣工通报回访与保修派出机构按工程回访保修程序要求3)、 施工操作的质量控制装饰工程的最终效果, 施工操作过程起着决定性作用, 因此加强施工过程施工操作的质量监控是相当关键的。必须从以下措施入手。、 建立”样板间制度”即在每一道工序天始时, 第一天做样板, 邀请监理公司、 业主代表、 本公司技术人员一起进行检查和评定, 检查该项工作所有的材料、 工艺是否满足要求, 经过签定以样板为标准开展大面积施工。建立”样板间制度”是一个确定用料、 施工工艺和质量标准的过程, 又是培训施工队伍的一种形式。施工过程中班组人员固定, 定人定部位操作, 便于提高操作熟练程度和掌握技巧。、 建立样板模型做法制度对特殊部位关键做法, 先按1: 1比例做模型, 获得业主、 设计师、 监理工程师认可后再施工。、 实行班组自检制度a、 分项工程施工完毕后及每道工序完成后, 各班组长带头进行自检, 自检不合格, 不得转入下一道工序。b、 班组长完成本班组任务后提供自结果给项目部, 在施工过程中, 对本工序每步操作的自检记录留档。c、 为了检查本道工序, 服务下道工序和鉴定上道工序的结果, 项目部组织三道工序班组长进行检查活动, 检查结果做书面记录, 有问题马上整改, 详见工序交接卡。此为三道工序检查制度。4)、 建立巡查制度、 质检员全天候巡视现场, 发现问题马上协助本班组长及时解决, 并做好笔记。、 项目经理带领班组成员, 每天下午下班前对工地当天工程全部巡视一次, 发现问题填好”现场问题整改卡”在下午班后交给班长整改。、 对工程重要部位, 施工容易形成缺陷而难于纠正的部位, 技术组或质检部要认真地全过程监督, 保证本工序一次成功。、 对质检员的工作要有奖罚制度, 出现质量问题, 质检员要向项目部书面检讨, 对工作成绩显著者, 要进行表扬和奖励。、 终检制度 由项目部组织, 邀请监理工程师、 业主代表对完成的分项、 分部工程进行检查和验收。本验收结果作为分项工程奖罚依据。、 实行挂牌施工, 质量奖罚制度采取班组织操作区挂牌、 质量与经济挂钩的制度。为保证工期、 质量和安全, 对班组工人操作优秀者奖, 不合格者罚, 重则退场。这一措施必将有力的加强班组责任心, 保障提高一次交验合格率, 提高质量, 保证工期。、 质量事故发生后的处理制度a、 项目部召集技术人员和施工班组人员共同研讨问题产生的原因。b、 书面通告事件处理意见, 对施工管理人员和班组长进行罚款和书面批评。c、 召集其它工段段长、 班组长召开现场会议, 以本事故作为借鉴, 杜绝在其余工段发生同类事故, 再次强度要确保质量。4)、 程质量创优措施、 为确保该工程符合建筑工程施工质量验收统一标准( GB50300- ) , 特采取如下工程质量措施: 实行公司领导挂帅蹲点的制度, 公司成立项目指挥部, 由公司董事长担任工程总指挥, 由总工程师担任技术、 质量总负责, 由公司质量部部长担任负责人, 统一对工程质量进行协调。 、 实现目标管理。 、 在项目施工全过程中, 全部实行科学、 严密的质量目标管理, 做到目标落实、 责任落实、 措施保证。 、 实行公司、 项目部质量目标两级管理、 两级保证体系, 公司总经理、 技术负责人和项目部技术员现场蹲点, 指导技术质量工作。 、 编制科学的、 切实可行的创优方案, 按创优方案组织落实质量目标。 、 施工现场设立质量管理机构, 项目经理和项目技术负责人对工程实行总负责。 、 严格贯彻执行国家装饰装修施工规范及验评标准, 认真执行”三检制”, 即: 自检、 互检、 专检。”三上墙”, 即数据、 等级、 人名上墙。上道工序经检查达标后, 方可进行下道工序的施工。建立严格的奖罚制度, 做到优质优价。 、 分部分项工程施工, 首先进行技术、 质量交底, 并做出样板活。经技术质量部门认定达到标准后, 方可大面积施工。 、 执行报检制度, 必须经甲方及监理公司代表同意后, 才能进行下道工序的施工。 、 现场设有技术职称的瓦、 木、 水、 电、 油专职质量监督员, 负责监督检查工作, 做到跟班作业, 跟班检查, 随时发现和解决施工中的质量问题。工程所使用的装饰材料、 配件等必须有材质合格证。严格入库, 现场进货检验验收手续, 不合格的材料、 配件及材质不明的材料, 不得使用。对水泥和钢材等材料必须按规定进行复试。同时请建设单位严格监督检查, 工程中使用装饰材料、 配件等必须经建设单位检验认定合格后方可使用。材料供应严格执行质量标准,由公司全权负责安排材料采用、 供应。向全体施工人员贯彻ISO900O质量管理体系, 以标准化及规范化的管理来保证工程质量。本公司的宗旨是: 质量第一、 用户至上、 信守合同、 作风严谨, 谒诚为建设单位提供最佳服务。2.1.6安全生产保护措施及承诺书建立以项目经理为组长, 专职安全员为副组长, 专业工长和队班组长为组员的项目安全生产领导小组, 在项目形成纵横网络管理体制。(1)安全生产管理制度1) 落实企业安全生产、 安全防护、 安全生产奖惩办法等各项制。2) 项目经理与各级人员分级签订安全生产合同, 使职责与利益挂钩。