房地产企业的成本管理战略.doc

房地产企业的成本管理战略战略原意是指对战争全局的策划和谋略，考虑的是赢得整个战争的胜利。在企业管理中，这种策划和谋略就表现为经营战略，是企业为了获得持久的竞争优势而对外部机会、威胁以及内部优势与劣势的积极反应，是一种连续的、一致的决策模式。 一、成本管理战略的意义 对于房地产企业来说，近年来，随着经营环境的急剧变化和竞争的日趋激烈，单纯依靠战术措施已难于保证企业在激烈的竞争中维持长久的竞争力。因此，经营战略的重要性越来越被管理者所重视。在这种总体经营战略的框架中，企业的成本管理战略的作用也随之突现，并且在经营战略中居于极其重要的核心地位。 市场经济条件下的房地产企业经营的根本目的是为了赚取利润，而利润是靠获取的收益补偿成本后得到的。在短期内，企业所定位的产品价格是受市场约束的，市场的需求因素也是企业发展的外在因素，是企业所无法改变的，因此降低成本就成了使利润最大化的重要途径。然而现代意义上的成本控制目标，不仅仅是利润最大化这个单个目标。道理很简单，房地产企业所建设的房屋只有通过市场流到消费者，通过消费者的购买才能实现价值，进而实现利润。在传统的卖方市场为主的历史条件下，开发商对住户的消费成本不予考虑的。随着近年买方市场为主地位的确定，为争夺客户的竞争战日趋白热化，所以原来由住户负担的消费者成本也不得不纳入开发商的考虑范围，而且还成为产品市场营销战略的重要组成部分。也就是说，成本控制已达到“用户满意”（CostomerSatisfaction,CS）的层面上。特别重要的是，在方法的实质上，新型的成本管理方法不再单纯地以现时、现地的产品价值为中心，用传统管理会计的方法实施价值管理。相对应的，它是从明确市场对产品要求到用户使用产品的整个产品价值的流向来考虑，将非价值管理手段融合其中，以战略性的视野，立足以市场来实施全面的成本控制，因此，从本质上说，现代企业成本管理是“市场导向”的成本管理。 我们在这里讨论的房地产企业的成本管理战略，就是以“市场为导向”、在达到“消费者满意”的效果性的基础上，对房地产开发的“全生命周期成本”（Whole-Life-Cycle-Cost,WLCC）管理进行探讨。谈到对成本的管理，就要有管理的对象，即建立目标成本。 二、目标成本的确定 目标成本也称成本目标（CostTarget），是指在新产品开发设计中，为实现目标利润必须达成的成本目标值，而且这个目标值是全生命周期成本下的最大容许值。 为了实现目标利润，作为开发商必须关注将要开发的物业成本的上限是多少。如何获得这一上限呢？其依据来自市场，即由市场需求决定的目标售价（预期售价）和期望达到的利润来求得，用公式表示即为： 目标成本目标售价目标利润 目标成本目标售价（1目标利润率） 成本管理的目的就是使项目在建设过程中的成本和为最大限度的降低消费者成本而附加的成本不允许超越这一范围。 很显然，决定目标成本的因素有两个：目标售价和目标利润。 1.目标售价的确定 目标售价的决定因素是由市场供给及竞争状况和开发商的定价策略所决定的。 在定价的时候，开发商充分做好市场分析，充分了解整个宏观状况的前提下，做与本物业区位相近或目标客户相近物业的调研。从地段、设计、规模、交通、环境、景观、人文、基础设施、配套设施、楼盘档次等进行权重分析，根据竞争楼盘的售价和上述各项的权重比较，找出本物业的市场价位。至于目标售价到底是多少，换要看开发商的市场策略，即产品策略（Product）、流通策略（Place）、促销策略(Promotion)、和定价策略(Price)，简称“4P”。其中定价策略是主要策略。经营者的定价策略可以分为以下几种：追求最大销售额、追求最大利润和追求最大市场份额。 最后，根据定价策略和确定的市场合理价位来确定目标售价。 2.目标利润的确定 开发商可以根据自己的主观愿望来索求利润，但并不能随意要求，他是受市场因素制约的。房地产行业有其自身的行业利润或行业平均利润率。也就是说，目标利润的设置要考虑供求关系、要研究市场的竞争力和产品的竞争力。因此，目标利润值可以根据市场平均利润和价格策略来确定。作为一般经验，价格策略和目标利润率的对应关系是以15作为一个级差。见如下示意表： 价格策略和目标利率的对应关系 价格策略 目标利润率 高价策略40 价格维持策略25 低价策略10 三、目标成本的管理 在确定目标以后的主要工作就是对目标成本进行管理。在此之前，我们首先明确房地产开发的成本构成。从全生命周期的角度来看，其成本由两部分构成：一是开发商的成本，二是消费者成本。 开发商成本主要有土地费用、前期费用、基础设施费用、配套设施费用、建安费用、销售费用、管理费用、财务费用以及税费等显性成本以及质量、交搂期、建设周期等隐性成本构成。 消费者成本（住户和社会）的成本主要有物业费用、资源消耗费用（水、电）及其它运行费用等显性成本和与日常生活有关的医疗、银行、邮电、通勤、健康等隐性成本构成。其中，社会最为一个广义的消费者，其消费成本主要是公共服务、生态维持、废弃物处理等。 由上述成本构成，我们可以看出，上述成本都是相关成本（RelevantCost），即是将来某一时间发生的成本，它因决策者选择的方案不同而发生变化，他们与决策方案相关。因此，在成本管理中，他们都是被关注的对象。 在项目决策时，对建设地点、建筑标准、工艺、设备的选用等都进行论证，并基本确定下来。此时，根据即定的土地的位置和面积、建筑标准、选定的工艺、设备等进行投资估算，利用价值工程手段和财务分析手段进行项目评价，在技术可行、经济合理的的前提下，在确定的目标成本的范围内进行费用优化。 在执行过程中，对上述所列的成本进行分解、计算，详细列明每一项费用包含的具体内容及对应的成本。如，建安费用应详细列明土建、装修、门窗、给排水、空调通风、智能化、电力照明、安防系统等分项工程的费用；基础设施费用应列明供水、雨水、污水、通讯、道路、园林、绿化、景观等的费用；对成本进行分解以后，列出成本表，在成本表上进行成本优化。在成本优化时要结合产品构造并注意以下几点： 1.费用优化的核心思想是使产品能为消费者带来最大的实惠，也就是说从“用户满意”的立场出发，在既定的资源条件下进行增值作业，用同样甚至更低的成本为消费者提供更多、更好的服务，同时节约更多的社会资源为宗旨，以此提高产品的竞争力。 2.在产品构造满足设计意图的前提下，以最大限度的增加有效功能，减少无效成本消耗，使消费者尽可能的获得最大限度的效用。如，取消利用率不高的会所、取消无实际意义的景观、优化平面布局，减少垃圾面积等； 3.充分利用自然资源，如自然通风、自然采光等，既有利于消费者的身心健康，又节约消费成本。 四、成本管理的组织及制度要求 成本管理战略是一种有组织保障的、有制度约束的、连续的、长期的计略，是企业管理战略的重要组成部分。 房地产企业的成本管理应建立成本管理部门，由它协调开发部门、策划部门、工程部门、财务部门等共同工作，应该是企业智慧的总动员。 在这些部门的协调过程中，或项目的实施过程中，应建立一套完善的机制来约束可能发生的不利于成本控制的因素。如，建立资金使用制度、招投标管理制度、工程款支付制度、物资采购制度、工程变更的工作流程、岗位责任制度等来保证项目成本控制在目标成本之内。