项目管理概论-清华大学出版社.doc

第1章 项目与项目管理

第1篇

项目管理概论

23

第1章 项目与项目管理
“在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。”
——美国项目管理专业资质认证委员会主席保罗·格雷斯
学习目标：
知识目标
技能目标
了解项目的概念和特征
了解项目管理的概念和特征
理解项目生命周期的概念
了解项目管理知识体系的内容
了解项目管理的发展
了解项目管理资格认证
掌握项目和项目管理的特点
学会识别项目的利益相关者
学会区分项目和日常运营

在人们的日常生活和工作中，项目随处可见。小到一个生日聚会、一次迎新晚会，大到一届国际奥林匹克运动会、三峡工程，都属于项目。
项目无论大与小、简单与复杂，都具有一些共性。例如，所有的项目都有明确的起止时间，都有各自的既定目标，都会受到人力和财力的限制，等等。由于人们生活或工作的需求，就产生了项目需要达成的目标；而人们为此努力的结果则是为了满足此需求。本章阐述了项目和项目管理的基本概念和特点，回顾了项目管理的发展历程及发展趋势，并介绍了现代项目管理知识体系以及资格认证考试的内容，所有这一切都将为后续内容的学习奠定基础。
1.1 项目的定义及基本特征
1.1.1 项目的定义
许多相关组织及学者都给项目下过定义，其中具有代表性的有如下几种。
(1) 美国的项目管理权威机构——项目管理协会(Project Management Institute，PMI)认为，项目是为提供某种独特产品、服务或成果所做的临时性努力。
(2) 德国标准化委员会(Deutsches Institut für Normung，DIN)在德国国家标准《项目控制、项目管理、概念》(DIN69901)中指出，项目是指在总体上符合如下条件的唯一性任务：①具有预定的目标；②具有时间、财务、人力和其他限制条件；③具有专门的组织。
(3) 国际项目管理协会(International Project Management Association，IPMA)给项目下的定义是，项目是受时间和成本约束的、用以实现一系列既定的可交付物(达到项目目标的范围)，同时满足质量标准和需求的一次性活动。
(4) 国际标准化组织(International Organization for Standardization，ISO)则从项目过程的角度给出了一个定义：“项目是由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的，通过实施活动而达到满足时间、费用和资源等约束条件和实现项目目标的独特过程。”
上述定义说明，项目是一个有待完成的任务，有特定的环境和目标；在一定的组织、有限的资源和规定的时间内完成满足一定的性能、质量、数量、技术经济指标等要求。 项目可以是修建一栋大楼、开发一个油田，或者是兴建一座大坝；项目也可以是一种新产品的开发、一项科研课题的研究，或者是一项科学实验；项目还可以是一项特定的服务，或者特定的活动、工作。
1.1.2 项目的特征
虽然不同专业领域中的项目在内容上千差万别，不同的项目有不同的特点，但是所有的项目仍具有共同点，概括起来主要有以下几点。
1) 项目的目的性
项目的目的性是指任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。因此，任何一个项目都必须根据组织目标确定项目的目标。
项目的目标实际是一个期望的结果或产品。项目的目标通常按工作范围、进度计划和成本来定义。例如，一个项目的目标可能是在6个月之内以50万元的预算把一种满足预先规定的性能规格的新产品投放市场，而且期望能够高质量地完成，使客户满意。
2) 项目的独特性
项目的独特性是指项目所生成的产品或服务有一定的独特之处。项目没有先例，将来也不会有完全相同的重复。当项目的目标已经实现，或者由于某种原因项目的目标无法实现而需要终止时，就意味着项目的结束。某些项目，如设计和修建空间站，就是独一无二的，因为以前从未尝试过。另外一些项目，如开发一种新产品、建造一座房子、筹划一次婚礼，则因其特定的需求而成为独一无二。
项目的独特性体现在其目标、资源需求、客户、项目实施人、实施地点都不尽相同。例如，城建公司承建了很多商品房的建设项目，但每幢楼房都是独特的——不同的业主、不同的设计要求、不同的建筑风格、不同的地理位置、不同的分承包商等。
3) 项目的一次性
项目的一次性是指每个项目都有自己的起点与终点，并且每个项目必须有始有终。项目的一次性与项目持续时间的长短无关，无论项目持续的时间有多长，它都有自己的始终，没完没了或者重复进行的工作都不能称为项目。
4) 项目的制约性
项目的制约性是指每个项目都在一定程度上受客观条件和资源的制约。项目需运用各种资源来执行，这些资源包括人力资源、财力资源、物力资源、时间资源、技术资源、信息资源等。正是因为任何一个项目都在这些方面受到制约或限制，这些限制条件和项目所处环境的一些制约因素共同构成了项目的制约性。
5) 项目的不确定性
项目的不确定性是指由于项目各种资源条件和环境的发展变化以及人们认识的有限性，导致项目的后果出现非预期的损失或收益。因此，一个项目开始前，应当在一定的假定和估计的基础上制订一份计划。项目的完成是基于一套独特的任务以及每项任务将要耗用的时间估计、资源估计，以及与这些资源相关的成本假定之上的。这种假定和估计结合在一起就产生了一定程度的不确定性，它将影响项目目标的成功实现。例如，项目范围可能在预定日期实现，但是最终成本可能会由于最初低估了某些资源的成本而比预计成本高得多。
6) 项目的过程性
项目的过程性是指项目是由一系列项目阶段、项目工作包和项目活动所构成的完整过程。在项目过程中人们可以通过不断地计划、组织、实施、控制和决策而最终生成项目的产出物并实现项目目标。例如，我国对研究生的培养就可以看作一个项目，其过程性表现为，每个学生首先要进行课程的学习以获取必要的学分，之后则进入学位论文的研究和写作阶段，在完成论文写作之后还需要完成论文的评审、答辩等活动，只有上述所有活动都合格后才能够获得学位，完成研究生阶段的学习任务。
由于项目具有过程性的特点，因此，在进行项目管理时将项目划分为阶段甚至更细小的活动开展管理活动是非常必要的方法。
1.2 项目生命周期
项目是在一定的时间内，在既定的资源约束下，为实现预定目标所开展的一次性工作任务。它的最大特点是有始有终，即具有明确的开始与结束日期。为了管理上的便利，人们习惯于把项目从开始到结束划分为若干阶段，这些不同的阶段便构成了项目的生命周期(Project Life Cycle)。
1.2.1 不同项目的生命周期
不同的项目，阶段的划分也不尽相同。具体可参见如下项目生命周期的划分。
1) 工程建设项目
工程建设项目的生命周期如图1-1所示。

图1-1 工程建设项目的生命周期
2) 产品研发项目
产品研发项目的生命周期如图1-2所示。

图1-2 产品研发项目的生命周期
3) 药品开发项目
药品开发项目的生命周期如图1-3所示。

图1-3 药品开发项目的生命周期
4) 软件开发项目
软件开发项目的生命周期如图1-4所示。

图1-4 软件开发项目的生命周期
1.2.2 项目生命周期的内涵
项目生命周期既是对项目的一种描述，也是一种管理工具。人们为开展项目管理而将项目划分为一系列的项目阶段，从而产生了项目生命周期的管理方法。其内涵主要包括以下几种。
1) 项目阶段
人们可以将一个项目分成一系列前后连接且便于管理的项目阶段，并给出项目阶段的可交付成果，从而可以使人们据此开展项目的管理。以工程建设项目为例，其生命周期一般可分为五个阶段：项目评估阶段、设计准备阶段、设计阶段、施工阶段和验收交付阶段。其中评估阶段的产出物是项目可行性研究报告和项目决策结果；设计准备阶段的产出物是项目计划；设计阶段的产出物是项目设计方案；施工阶段的产出物则是建成的项目工程实体；而最后的验收交付阶段的结果则是项目的竣工验收报告和工程交付与合同终结文件，等等。
2) 项目时限
任何一个项目都是有时间限制的。项目时限不仅需要说明项目的起点和终点，还要说明项目各阶段的起点和终点；不仅要进行时点性的说明(项目或项目阶段开始的时间点和结束的时间点)，还要进行时期性的说明(项目或项目阶段持续时间长度的说明)。
3) 项目任务
项目任务包括项目各阶段的主要任务和项目各阶段主要任务中的主要工作。通过项目生命周期的分析，可以定义和给出项目、项目阶段究竟包括哪些任务，从而使项目的范围有相对严格的界定。这样就可以明确清楚地知道“什么时候应该干什么”。
4) 项目成果
项目成果实际上就是项目一个阶段的里程碑。通常，项目生命周期各阶段的成果都应该在下一个项目阶段开始之前提交。但如果有些项目后序阶段是在项目前序阶段工作成果尚未交付之前就开始，交付前序阶段就可能会引发项目阶段性成果最终无法通过验收的风险，有时还会出现项目上一阶段的错误不能及时发现，从而造成项目后一阶段出现错误扩大并形成损失的后果。
如图1-5所示为美国国防部军事项目生命周期。

图1-5 美国国防部军事项目生命周期
12.3 项目生命周期各阶段的特点
项目生命周期各阶段在不确定性程度、项目可改变程度、项目资源投入水平等方面都有很大的不同。
1) 项目资源投入的变化
费用和人力投入开始比较低，然后逐渐升高，在项目的实施、控制阶段，达到最高峰。此后逐渐下降，直到项目的终止。
2) 项目不确定性的变化
项目开始时风险和不确定性最高，随着任务一项项地完成，不确定因素逐渐减少，项目成功完成的概率将会逐步增加。
3) 项目可变性的变化
随着项目的进行，项目变更和改正错误所需要的花费将随着项目生命期的推进而激增。项目生命周期各阶段的特点变化如图1-6所示。

图1-6 项目生命周期各阶段的特点变化示意图
1.3 项 目 管 理
1.3.1 项目管理的概念及内涵
项目管理是伴随着技术进步和项目的复杂化、大型化而逐渐形成的一门管理学科。项目管理的理念在人们生产实践中起到越来越重要的作用，应用项目管理理论在实践中取得成功的例子使得人们越来越重视项目管理理论，它对提高项目管理效率起到了重要的作用。
现代项目管理认为：项目管理是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种计划、组织、领导和控制等方面的活动。根据这一定义，项目管理的内涵包括以下两个方面。
(1) 项目管理的根本目的是满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望。项目有关各方是指一个项目的所有利益相关者，包括一个项目的业主或用户、项目的承包商或实施者、项目的供应商、项目的设计者或研制者、项目所在社区、项目的政府主管部门等。这些利益相关者对项目有不同的要求和期望。例如，项目业主期望以最小的投资获得最大的收益；承包商期望以最小的成本获得最大的利润；供应商期望能获得更多的销售收入和收益；项目设计者或研制者期望能留下传世之作并有所收益；项目所在的社区期望项目能给社区带来好处；政府主管部门期望项目能扩大就业和提高社会福利等。因此，项目管理必须努力使这些不同的要求和期望都能得以均衡和实现，并最终使项目成果能够最大限度地满足和超越这些不同利益相关者不同的要求和期望。这是项目管理的难点也是对项目管理者的要求和挑战。
(2) 项目管理的根本手段是运用各种知识、技能、方法和工具开展管理活动。为了使项目的目标得以实现，就必须开展各种各样的管理活动。项目管理需要运用各种知识、技能、方法和工具开展项目的计划、组织、领导、控制等活动。项目管理所需要运用的知识、技能、方法和工具既包括专门用于项目时间、质量、成本、范围、风险等各个项目专项管理的知识、技能、方法和工具，又包括项目所涉及的有关专业领域的知识、技能、方法和工具等。
1.3.2 项目管理的要素
所谓项目管理的要素，是指项目管理过程中项目经理可以支配的管理要素，它可以是有形的，也可以是无形的。
1) 资源
资源的内容十分丰富，可以理解为一切具有现实和潜在价值的东西，包括自然资源和人造资源、内部资源和外部资源、有形资源和无形资源，如人力和人才、原料和材料、资金和市场、信息和科技等。此外，专利、商标、信誉以及某些社会关系等也是十分有利的资源。在当今知识经济时代，知识作为一种无形的资源显得尤为重要。资源呈现出轻型化、软化的趋势，我们不仅应当学会管好和用好硬资源，更要学会管好和用好软资源。
由于项目固有的一次性的特点，项目资源不同于其他组织机构的资源，它们多是临时性拥有和使用的。例如，项目资金需要筹集，项目团队需要组建或外部招聘成员，项目原料需要采购等。在项目过程中，资源需求变化很大，有限资源在项目结束后要及时偿还或遣散，任何资源的积压、滞留或短缺都会给项目带来损失。因此，资源的合理与高效使用对项目管理的效率尤为重要。
2) 需求和目标
项目利益相关者的需求是多种多样的。通常可以把需求分为两类：必须满足的基本需求和附加获取的期望需求。基本需求包括项目实施的范围、质量要求、利润或成本目标、时间目标以及必须满足的法规要求等。在一定范围内，质量、成本、时间三者是互相制约的，当时间进度要求不变时，质量要求越高，则项目成本越高；当项目成本不变时，质量要求越高，则项目进度越慢；当质量标准一定时，缩短时间要求，必然意味着成本的增加。
项目管理的目标是谋求好、快、省三者的有机统一和均衡。但是，项目要求达到的目标是依据利益相关者对项目的需求和现实可能性这两个方面共同确定的。同一个项目中，不同的利益相关者的需求是不尽相同的，这就要求项目管理者对这些不同的需求加以协调、统筹兼顾，充分调动项目利益相关者的积极性，尽可能减少冲突以及因此而带来的负面影响。
3) 计划和组织
项目管理的重要工作是制订项目计划，项目计划的成功与否直接决定项目最后的成果满意与否。现代项目管理中，一般采用多种项目计划方法对项目进行分析和优化。
项目组织是在项目管理中将各种人力资源进行合理地组织，对他们进行领导、协调、激励、配备等。只有做好项目的组织管理工作，构建合理的组织结构，才有可能最大限度地发挥项目团队的作用，以实现项目的目标。
4) 项目环境
任何项目都是处于环境中的，这里的环境包括外部自然环境、社会环境以及组织内部环境等。外部环境要素主要包括承包商的无形资产、政府和社区等，项目经理必须积极充分地利用政府、社区的支持，充分发挥承包商的作用，为高效实现项目目标努力。
1.3.3 项目管理的过程
项目管理是由多个过程组成的一个大过程。如果把这些过程按时间顺序分组，则项目管理可分为五个过程，即项目启动过程、项目计划过程、项目实施过程、项目控制过程和项目收尾过程。
1) 启动过程
该过程是批准一个项目或阶段，并且有向下一步进行的意愿的过程。具体工作内容如图1-7所示。
2) 计划过程
该过程是界定并改进项目目标，从各种备选方案中选择最优方案，以实现所承担项目目标的过程。具体工作内容如图1-8所示。

图1-7 项目启动过程中的工作内容

图1-8 项目计划过程中的工作内容
3) 实施过程
该过程是协调人员和其他资源以执行计划。具体工作内容如图1-9所示。

图1-9 项目实施过程中的工作内容
4) 控制过程
该过程是通过定期监控和测量进展，确定实际状况与计划存在的偏差并采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。具体工作内容如图1-10所示。

图1-10 项目控制过程中的工作内容
5) 收尾过程
该过程是对项目或阶段的正式接收，进而使项目有序地结束。具体工作内容如图1-11所示。

图1-11 项目收尾过程中的工作内容
以上五个过程在项目管理中彼此的界限并不分明，而是有交叉的。在项目的生命周期内，项目管理者就是要不断地进行资源的配置和协调、不断作出科学决策，使项目执行的全过程处于最佳的运动状态，达到最佳的效果。这可以由图1-12看出。

图1-12 项目管理过程示意图
1.3.4 项目管理的特点
与其他管理方式相比，项目管理有许多特点，表现为以下几个方面。
(1) 项目管理具有独特性和创新性。因为项目的唯一性和独特性，决定了每实施一个项目都要具有一定的创新性。项目管理必须要承担风险、勇于探索、发挥创造力才能成功。这也是它与一般重复性管理的主要区别。
(2) 项目管理具有复杂性。项目一般由多个部分组成，工作跨越多个部门或机构，需要运用多种学科的知识来解决问题；项目工作通常没有或很少有可以借鉴的经验；项目实施中有很多不确定性因素和风险；项目团队往往由来自不同组织、具有不同背景和经验的人员组成，管理上难度较大等。这些因素都决定了项目管理是一项复杂的工作。
(3) 项目管理的整体性。项目是为实现特定目标而展开的多项任务的集合，是一系列的活动或过程。项目管理追求整体目标的整体优化，而不是某个活动或过程的优化，即项目没有局部最优(Sub-optimization)，只有整体最优(Global-optimization)。
(4) 项目管理需要更多协调与沟通。项目的复杂性随着范围不同而变化很大。项目越大越复杂，所涉及的学科、技术、知识和技能等要求也越高。同时在项目进行过程中，冲突是一种常态，在整个项目的生命周期中，存在各种各样的冲突，如范围、时间、成本和质量的冲突，不同项目利益相关者的需求和期望的冲突，项目经理必须对这些冲突迅速做出反应。缺乏良好组织协调和沟通的项目管理根本不可能成功。
(5) 项目管理的集成性。项目的复杂性和整体性的特点决定了项目管理中不能孤立地开展项目各个专项或专业的独立管理。项目的复杂性和整体性主要体现在以下几个方面：项目管理中的不同知识领域的活动相互关联和集成；项目工作和组织的日常工作相互关联和集成；项目管理活动和项目具体活动相互关联和集成；项目范围、时间、成本、质量、风险、采购等各个专项管理相互关联和集成等。
1.3.5 项目利益相关者
项目利益相关者就是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成受到积极或消极影响的个人和组织，他们会对项目的目标和结果施加影响。项目利益相关者在参与项目时的责任与权限变化较大，并且在项目生命周期的不同阶段也会有所变化。然而，有时要准确地识别项目利益相关者也不大容易。例如，在千年虫软件更新项目中，管理者在项目实施很长时间之后才认识到法律部门是重要的利益相关者，结果必须在该项目要求说明书中添加许多内容，增加了大量文件任务。
项目利益相关者对于项目的影响有可能是积极的，也有可能是消极的。积极的利益相关者通常是从项目的成功结果中获得利益的人，而消极的利益相关者是从项目的实施中看到消极影响的人。例如，某社区发展一个工业项目，从中获益的社区企业家由于看到的是项目的成功实施所带来的经济效益而可能成为积极的利益相关者；相反，环保组织如果认为该项目损坏利益的话，就可能成为消极的利益相关者。
每个项目都包括的利益相关者有以下几种。
(1) 项目经理：负责管理项目的个人。
(2) 顾客/用户：使用项目产品的个人或组织。
(3) 项目实施组织：雇员最直接参与项目工作的单位。
(4) 项目管理团队：完成项目工作的集体。
(5) 项目团队成员：直接参与项目管理活动的团队成员。
(6) 赞助人/发起人(业主)：为项目提供资金或实物财力资源的个人或团体。
(7) 其他：与项目产品的取得和使用没有直接关系，但是因其在顾客组织中或实施组织中的地位而能够对项目的进程施加积极或消极影响的个人或集体。
1.4 项目管理的产生与发展
1.4.1 项目管理的传统阶段
项目管理实践可以追溯到数千年前的大型项目：如古埃及的金字塔；古罗马的斗兽场；我国的都江堰，这些大型的项目往往需要几年、数十年以上的努力。更为极端的例子是我国的万里长城，其修建历经2000多年：从春秋战国、秦、汉一直到明代，不知动用了多少人力、物力。然而，它却不是一个成功的现代意义上的项目管理实践，因为它没有时间和费用的约束，仅仅是帝王意志的实现而已。帝王说行，项目就结束了。而如前所述，一个项目是必须受到时间、费用和质量的约束的。
值得我们思考的是，古时候那些大型项目是如何进行管理的，完成后到底是如何遣散人员的，都值得历史学家考证。一些比较极端的个案是虐杀人员，如陵墓建设，项目完成之日便是建设者死亡之时，这与现代项目管理的理念，简直相差十万八千里。
我国摆脱半封建半殖民地社会才几十年，西方资本主义社会也只经历了几百年，而在之前长达几千年的专制社会中，是不可能产生现代意义上的项目管理的。为什么？因为专制社会不是一个讲科学和民主的社会，也不是一个说理的社会对事情成败的衡量标准是统治阶级的意志。而现代意义上的项目管理必须“以数据说话”。拿出实验数据来，正体现了现代社会的说理特征；不过，劳动人民的智慧多多少少也抵御着长期专制统治的影响，这恐怕就属于文化的魅力。以下是一些代表性的个案。
(1) 田忌赛马：战国时，大户田忌与齐威王赛马，各出3匹，输一马付千金。如果一一对应，田忌的马不如齐威王的马，但是在比赛中，田忌以己之下马对齐威王之上马，再以己之上马对齐威王之中马，最后以己之中马对齐威王之下马，终以2∶1取胜。
(2) 都江堰工程：战国时，李冰父子修都江堰，为岷江分洪，精心设计了宝瓶口引水、鱼嘴分流、飞沙堰排沙三大主体工程，附属渠堰120个，灌溉4个县500万亩良田，解决了川西平原灌溉问题，造福后世。
(3) 丁渭修宫：北宋真宗时，皇宫被大火烧毁，大臣丁渭受命修宫。他先在宫前大街挖沟，取土烧砖；引开封附近汴水入沟，运来上游木材；竣工后，再将废料填沟，修复大街，“一举而三役济”。
(4) 群炉汇流：明代永乐年间，铸“万钩铜钟”，该铜钟重40多吨，而当时最大熔炉的容量只有1吨，故采用小炉冶炼、大件浇铸的方法，连续浇铸最终取得成功。
以上项目所注重的是个人经验和智慧，没有形成相对独立的体系和标准，缺乏科学性，还不算是项目管理。
20世纪初，人们就开始探索项目管理的科学方法。1917年，亨利·甘特发明了著名的甘特图，用于日常工作安排监控项目的进展状况。甘特图直观而有效，使项目经理按日历制作任务图表，标志着科学的项目管理的出现。
1.4.2 项目管理的现代阶段
甘特图的明显弱点是因其难以展示工作环节间的逻辑关系而不适应于大型项目，因此，20世纪30年代出现过协调图以克服上述缺陷。与此同时，在规模较大的工程项目和军事项目中广泛采用了里程碑系统。里程碑系统的应用虽未从根本上解决复杂项目的计划和控制问题，但却为网络概念的产生充当了重要的媒介。进入20世纪50年代，美国军界和各大企业的管理人员纷纷为管理各类项目寻求更为有效的计划和控制技术。在各种方法中，最为有效的方法和技术莫过于网络计划技术。网络计划技术克服了条线图的种种缺陷，能够反映项目进展中各工作间的逻辑关系，能够描述各工作环节和工作单位之间的接口界面以及项目的进展情况，并可以争先进行科学安排，因而给管理人员对项目实行有效的管理带来极大的方便。
现代项目管理以网络计划技术的产生和应用为标志。20世纪50年代，美国出现了关键路径法(CPM)和计划评审技术(PERT)，这是现代项目管理出现的标志。
1957年，杜邦公司将关键路径法(CPM)应用于设备维修，使维修停工时间由125小时锐减为78小时。1958年，在美国北极星导弹设计中，应用计划评审技术(PERT)，将项目任务之间的关系模型化，使设计完成时间缩减了2年。
20世纪60年代著名的阿波罗登月计划，采用网络计划技术使耗资300亿美元、2万家企业参加、40万人参与、涉及700万个零部件的项目顺利完成。
项目管理从美国最初的军事项目和宇航项目很快扩展到各种类型的民用项目，其特点是面向市场、迎接竞争。项目管理除了计划和协调外，对采购、合同、进度、费用、质量、风险等给予了更多重视，初步形成了现代项目管理的框架。
1965年，第一个专业性国际项目管理学会IPMA(International Project Management Association)在瑞士洛桑成立。
1969年，美国成立项目管理协会PMI(Project Management Institute)。
1976年，PMI在蒙特利尔会议开始制定项目管理的标准，形成项目管理职业雏形。
1984年，美国项目管理协会推出项目管理知识体系PMBOK(Project Management Body Of Knowledge)和基于PMBOK的项目管理专业证书PMP(Project Management Professional certification)两项标准。
进入20世纪90年代，项目管理有了新的进展。为了在迅猛变化、急剧竞争的市场中迎接经济全球化、一体化的挑战，项目管理更加注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理，力求在变革中生存和发展。在这个阶段，项目管理应用领域进一步扩大，尤其在新兴产业中得到了迅速的发展，比如电信、软件、信息、金融、医药等现代项目管理的任务已不仅仅是执行任务，而且还要开发项目、经营项目以及为经营项目完成后形成的设施、产品和其他成果准备必要的条件。
一般认为，项目管理作为一门学科和专业化管理职业是以IPMA和PMI的成立为标志的。从此，项目管理在全球得到迅速的推广和普及，经过30多年来的不断发展，走过了第一代——传统的项目管理、第二代——全过程管理、第三代——组合管理，以及第四代——变化管理。变化管理的出现，使项目管理顺应了当前社会和科技越来越迅猛发展的需要，获得了与时俱进的品格。与此相适应，我们认为，项目管理最基本的方法论就是对项目目标的动态控制。
1.4.3 项目管理在中国的发展
中国对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚。20世纪50年代，我国接受苏联的156个项目援助并对其进行管理，奠定了工业化基础。1980年，邓小平亲自主持了我国与世界银行合作的教育项目会谈，从此，中国开始吸收利用外资，而项目管理作为世界银行项目运作的基本管理模式随着中国各部委世界银行贷款、赠款项目的启动而开始被引入并应用于中国。随后，项目管理开始在我国部分重点建设项目中运用。云南鲁布革水电站是我国第一个聘用外国专家、采用国际标准、应用项目管理进行建设的水电工程项目，并取得成功。
1991年6月，中国项目管理研究委员会(Project Management Research Committee China， PMRC)成立。这是中国优选法、统筹法与经济数学研究会下属的民间组织，也是我国唯一的、跨行业、全国性、非营利的项目管理专业组织。其后，PMRC隔年一次的会议对项目管理的学科建设产生了巨大的推动作用。这几次会议分别是：1991年的西安会议，主题是网络计划技术及其应用与发展；1993年的沈阳会议，主题是中国的项目管理理论与实践；1995年的西安会议，这次会议是我国首届项目管理国际会议，有来自中国、美国、英国、俄罗斯、芬兰等国家的专家出席；1997年的山东会议，主题是发展中的项目管理时代与变革。在这些研究成果的基础上，PMRC成立了专家小组负责起草C-PMBOK，于2001年5月正式推出了《中国项目管理知识体系》，同时建立了符合中国国情的《国际项目管理专业资质认证标准》(C-NCB)，C-PMBOK和C-NCB的建立标志着中国项目管理学科体系的成熟。C-PMBOK的突出特点是以生命周期为主线，以模块化的形式来描述项目管理所涉及的主要工作及其知识领域。基于这一编写思路，C-PMBOK将项目管理的知识领域分为88个模块。由于C-PMBOK模块结构的特点，使其具有了各种知识组合的可能性，特别是对于结合行业领域和特殊项目管理领域知识体系的结构非常实用。
值得我们怀念的是，我国著名数学家华罗庚的不朽工作。早在20世纪60年代，华罗庚就倡导、研究和推广网络计划技术。当时把这些内容定名为“统筹法”和“优选法”，其中“统筹法”的得名来源于当时我国“统筹兼顾，全面安排”的政策。以下是华罗庚的一些标志性的成果。
1964年，华罗庚带领中国科技大学部分老师和学生到西南三线建设工地推广应用统筹法，在修铁路、架桥梁、挖隧道等工程项目管理上取得了成功。
1965年，华罗庚著《统筹方法平话及其补充》，由中国工业出版社出版。该书的核心是提出了一套较系统的、适合我国国情的项目管理方法，包括调查研究、绘制箭头图、找主要矛盾线，以及在设定目标条件下优化资源配置等。
1970年5月，华罗庚带领陈德泉、计雷两位助手到上海炼油厂蹲点，在“酚精炼扩建改建工程”上应用统筹法。该设备每天产值20多万元，原计划需停工一个多月的扩建改建工程，应用统筹法后实际只用了5天便完成了。
20世纪70年代初，华罗庚创建并带领“推广优选法和统筹法小分队”，到全国23个省、市、自治区推广统筹法和优选法，中国特色的项目管理在全国各地全面开花。
1980年后，华罗庚和他的助手们开始将统筹法应用于国家特大型项目，如“两淮煤矿开发”项目、“准噶尔露天煤矿煤、电、运同步建设”项目。
以上工作实际上已经使华罗庚成为我国项目管理学科的创始人，从某种意义上我们可以称华罗庚是中国项目管理之父。
1.4.4 项目管理发展的趋势和特点
21世纪是一个项目管理的时代，其发展趋势体现为全球化、多元化和专业化。主要的特点有以下四个。
1) 项目管理的应用领域不断扩展
项目管理已经从最初的工程领域扩展到社会的各个领域，涉及世界的方方面面。软件、信息、机械、文化、石化、钢铁等各种领域的企业更多采用项目管理的管理模式。项目的概念在原有工程项目的领域中有了新的含义，一切皆项目，按项目进行管理成为各类企业和各行各业发展的共识。
2) 项目管理的学科地位得到肯定
项目管理成为一门新学科，形成了完整的学科体系，成立了各种学会、协会和认证中心，培养了项目管理专业方向的本科生、研究生。
在我国，项目经理与项目管理人员多为各行各业技术的骨干。项目经理通常要花5～10年的时间，甚至需要付出昂贵的代价后，才能成为一个合格的管理者。基于这一现实及项目对企业发展的重要性，项目管理的非学历教育走在了学历教育的前边，这一非学历教育的发展是学历教育的有力支撑。
3) 计算机技术在项目管理中的应用迅速发展
单项性能的计算机软件得到了广泛应用，并向集成化方向发展，如项目管理信息系统、项目决策支持系统、项目专家系统等。
4) 项目管理融入了更多学科
组织行为学、管理理论和技术方法等学科与项目管理有机结合，使项目管理学科的理论性和实践针对性更强。
1.5 现代项目管理知识体系以及资格认证考试
1.5.1 现代项目管理知识体系
现代项目管理知识体系是现代项目管理中开展的各种管理活动所要使用的各种理论、方法和工具，以及所涉及的各种角色的职责和角色之间的相互关系等一系列项目管理理论与知识的总称。概括国内外的研究成果，项目管理知识体系有三类，它们分别由美国、欧洲和中国所提出。
1. 美国项目管理协会及其《项目管理知识体系指南》
美国项目管理协会(PMI)成立于1969年，是当今全球最大的由研究人员、学者、咨询和管理人员组成的项目管理专业组织。它一直致力于项目管理领域的研究工作，创造性地制定了行业标准。由PMI组织编写的《项目管理知识体系指南》已经成为项目管理领域最具权威的教科书。
项目管理知识体系是项目管理专业领域知识的总称。它由PMI总结项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术所提出。1981年PMI开始立项，1987年推出第一部《现代项目管理知识体系指南》。1994年8月，发布了《项目管理知识体系指南》草稿，1996年正式颁布《项目管理知识体系指南》，现在使用的是2008年发行的第4版。
在 PMBOK中项目管理知识被划分为九大领域，即项目集成管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理，每个知识领域包括数量不等的项目管理过程。
(1) 项目集成管理(Project Integration Management)也叫整体管理或综合管理，它是将项目管理的各种不同要素综合为整体的过程，这项管理的主要内容包括项目集成计划的制订、项目集成计划的实施和项目总体变更的管理与控制。
(2) 项目范围管理(Project Scope Management)是对确保达到项目目标所必须完成工作的管理过程，包括范围的界定与识别、范围规划、工作内容结构的制定、范围核实和范围控制。
(3) 项目时间管理(Project Time Management)是在项目管理过程中为确保项目按时完成而开展的工作，包括项目活动定义、活动安排、活动时间估计、进度发展和进度控制等内容。
(4) 项目成本管理(Project Cost Management)是在项目管理过程中用以确保项目在预算内完成的管理过程，包括资源计划配置、成本估算、成本预算和成本控制等。
(5) 项目质量管理(Project Quality Management)是确保项目达到既定的质量要求所进行的管理过程，包括质量计划编制、质量保证和质量控制等。
(6) 项目人力资源管理(Project Human Resource Management)是用以确保项目最大限度地使用有关人员所开展的项目管理工作，包括组织计划编制、人员获取、项目团队建设和激励等。
(7) 项目沟通管理(Project Communication Management)是确保项目信息恰当地传播和交流所实施的管理过程，包括沟通计划编制、信息发布、绩效报告等。
(8) 项目风险管理(Project Risk Management)是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，其目的是降低或减少项目所面临的损失，主要内容包括项目风险识别、风险量化、风险响应和风险响应控制等。
(9) 项目采购管理(Project Procurement Management)是指在项目管理过程中为确保项目的顺利开展和实施能够从组织外部寻求和获得产品、服务或成果的过程，包括采购规划、发包规划、询价、招标投标、合同管理和合同收尾等。
2. 国际项目管理学会及其ICB
国际项目管理学会(International Project Management Association，IPMA)是一个非营利性的组织，成立于1965年，总部设在瑞士洛桑。它的成员主要是各个国家的项目管理协会，其宗旨是促进全球项目管理发展。
IPMA与每个国家的项目管理组织的分工是：每个国家的项目管理组织负责实现项目管理本地化的特定需要，而IPMA则负责协调国际间的具有共性的项目管理的需求。IPMA还提供范围广泛的产品和服务，包括研究和发展、培训和教育、标准和认证，以及举行各种研讨会等。其会员组织可以得到许多优惠。国际项目管理专业资质(International Project Management Professional，IPMP)认证是IPMA在全球推行的4级项目管理专业资质认证体系的总称。IPMP认证的基准是IPMA编制的项目管理知识体系标准，即《国际项目管理专业资质标准》(IPMA Competence Baseline，ICB)。其特点如下。
(1) 对项目管理者的素质要求大约有34个方面。其中，28个为核心要素，6个为辅助要素。
(2) 允许各成员组织(国)变更除了28个核心要素之外的其他要求的20%，以照顾不同民族、不同文化以及新的职业发展需求。
(3) 特别强调从事项目管理人员的实践背景。
(4) 特别注意项目管理学科与具体专业知识的结合。
(5) 认证极为严格，尤其是对高级项目管理人员的认证。
3. 中国项目管理知识体系框架
基于以上两个项