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供应链管理趋势协同引发供求各方职责再定位

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2020年6月23日
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供应链管理趋势: ”协同”引发供求各方职责再定位

2年前, 全球电子制造业急转而下。从业务迅速增长、 工厂开足马力的繁荣景象一下掉进冰窟窿, 至今仍未有明显的复苏。众多电子公司都在忙于采取成本节约措施, 并想方设法寻找新增长点。然而, 业务的下滑也并不完全是一件坏事。电子厂商开始重新审视曾经走过的黄金时代。经过一番检讨, 大多数公司找到了挖掘下一轮需求周期潜力的方法, 那就是要在供应链运营方面进行重大变革。 
变革不但针对OEM(原始设备制造商), 而且还引发了对EMS(合同制造商)、 元器件分销商和半导体供应商职责的变化。高效供应链的最终目标是建立一个虚拟的单一公司, 上、 下游的状况尽可能实现透明, 彼此协同合作, 削减供应链总成本。为实现这一目标, OEM将更关注合作伙伴的可见性、 需求预测和计划管理、 经过电子工具与伙伴互连, 以及与合作伙伴的风险评估和责任界定。EMS也将从替代和规模生产阶段转至结构化阶段, 提供增值服务、 设计服务等。分销商则是在扩大产品和销售覆盖的同时, 经过技术支持、 增值服务、 物流和库存服务奠定自己的竞争优势。而半导体供应商对最终产品需求的准确预测不但能够削减自身成本, 也将为整体供应链成本的降低做出贡献。 
OEM重组供应链 
阿尔卡特北美事业部采购副总裁Burt Rabinowitz对两年前的行业滑坡, 至今仍心有余悸。她说: ” 1月, 通信行业长势迅猛, 我们则处于浪尖之上。因为发展过快, 我们在供应链的每一环节都缺乏效率。新产品不能及时发布; 某些元器件供货和分配的不平衡导致库存不能同步; 对合同制造伙伴的可见性非常有限; 甚至在公司内部各事业部也各成一统。”Rabinowitz和其它行业人士认识到, 整个电子供应链中存在的缺陷是该行业遭遇困难的主要原因, 这促使许多OEM重新思考其经营战略。 
IBM首席采购官和副总裁John Paterson指出: ”过去5- 中, 供应链的重心发生了变化。90年代的重点在于建立内部业务流程。近几年的重点则转变为--建立从客户到供应商循环往复的、 贯穿整个业务过程的价值链。”这意味着不但仅需要与交易伙伴相互连通、 优化互联网技术和电子商务标准, 管理需求波动、 实时交易和战略采购亦成为当务之急。另外, 加强与合作伙伴的协作和信息交流、 评估风险并明确界定自己与合作伙伴的责任也颇受重视。 
供应链改进的方法是多种多样的。有些公司委任内部团队对采购、 订单履行和物流业务进行改进。最终, 这将改变采购人员的工作。斯坦福大学全球供应链管理论坛主任Hau Lee教授说: ”在现在这种情况下, 我认为一类新的职业人员将会出现。这类人能够被称为供应链建筑师。考虑到公司已经拥有许多部门, 加之外包的趋势, 我们可能需要某个人来构筑供应链。” 
阿尔卡特为监控其供应链项目, 成立了供应链工程集团和业务促进委员会(BIC)这两个部门。供应链工程集团包括几名持有供应链管理学位的成员, 负责识别供应链中存在的问题, 提出解决方案和建议。BIC是一个跨职能团队, 负责评估工程集团的提议, 对实施哪些项目进行投票表决, 而且与工程集团合作开发新项目。Rabinowitz 说: ”能够对供应链进行设计将使我们变得更加灵活。我们开始了解问题出在哪里、 何时发生, 以及如何解决。同时, 我们还开发出能与客户、 供应商更紧密合作的系统, 并能对不同市场情形做出针对性分析。” 
七年前, IBM公司开始将供应链和采购业务向电子商务价值链转移, 当前已完成了几个阶段。九十年代中, 该项目的重点在于制定政策、 安装单个企业的管理系统和培养员工技能。到1998年, IBM开始整合供应商, 赢得供应商对这一战略的认同, 进行更深层次的合作。这包括将许多手工采购流程转移到电子环境中进行管理。如今, 公司的目标是转向”即插即用”的环境, 在这种环境中, IBM和几家顶级供应商在”一个集成的供应链社区”中共同工作。 
尽管IBM为其它公司作出了表率, 但小型OEM如果不能应用昂贵的IT基础设施来提高协作水平, 仍会面临供应链管理诸多障碍。为保持竞争地位, 中小型OEM以及合同制造商必须寻找其它途径以提高物流、 库存管理等服务水平。很多厂商认为分销商将在这一领域中扮演重要角色。Spectrum Signal Processing公司的业务副总裁Doug Johnson说: ”我们只能投资一定的事项。必须谨慎选择使用哪些技术, 将资金投向哪里。我们采用混合模式, 因为这能使我们更具灵活性。”这家年收入约为4,500万美元的通信基础设备厂商依*其EMS提供商负责制造、 装配、 测试和包装等全部工作。Johnson指出, 与EMS提供商和分销伙伴的良好关系帮助Spectrum更好地执行准时送货, 准时送货率从1999年的84%上升到 的95%。交货期从26天降低至12天。 
客户控制台和专用键盘设计和制造商Advanced Input Devices(AID)与艾睿电子公司建立了战略伙伴关系。AID的物料主管Don Sinclair说: ”艾睿将经过管理厂内库存补充生产过程中所需的元器件, 并提供库存服务。”AID还经过记录历史消耗量、 周期趋势和汇集每周需求更新等措施, 提高其预测和按库存送货水平。 
EMS提供商向结构化阶段升级 
尽管EMS提供商仍继续借外包之势不断扩充业务, 但自 末开始出现的”消化不良”现象使行业备受折磨, 这促使许多EMS提供商重新思考客户关系问题。Hau Lee指出: ”EMS提供商现在必须要从替代和规模生产阶段转至结构化阶段。”变革措施多种多样, EMS提供商主要围绕三个领域展开: 推出增值服务, 旨在节约OEM成本的同时, 增加EMS提供商利润; 经过尽早参与设计等途径, 简化产品开发; 推出电子工具, 使供应链伙伴能更有效地进行沟通。 
这些措施都是为努力解决OEM的不满情绪, OEM认为提供给EMS伙伴的资料太多将使其面临重要信息被透露给竞争对手的风险。这种担心可能导致不信任的气氛, 但事实上, 供应链中的信息流越丰富越好。戴尔计算机公司的全球物流副总裁Fred Montoya认为, OEM有责任让它们的合同制造商知道自身的需求所在。她说: ”并不是所有的供应链都完全一样。为获得更多价值, 你必须协调供应链运作, 看它如何快速作出反应。” 
另外, 在EMS提供商与OEM客户业务不断增加的同时, 沟通工作却没有得到提高。许多大型EMS提供商因数年并购接管了多套IT系统, 正为建立保持内部交流畅通无阻的统一架构而疲于奔命, 更不用说与其它供应链伙伴的沟通了。摩托罗拉个人通信服务事业部的全球供应链副总裁Theresa Metty说: ”EMS提供商拥有多套系统。我们是否也要全部拥有和使用? ” 
对此, EMS提供商颇有异议。她们认为, 信息沟通的不畅更多的原因不在于系统, 而是在于观念。Lehman Brothers公司资料显示, , 用于供应链管理软件工具和提高IT水平的投资为1,100亿美元, 其中EMS提供商的花费达575亿美元。天泓(Celestica)公司供应链管理执行副总裁Andrew Gort说: ”如今EMS行业拥有很多改进的工具, 技术已经到位, 但没有为应用技术做好准备, 它也无法发挥作用。EMS提供商与OEM之间真正的协作和信任仍须时日。” 
是的, 信息能够双向流动才能改进供应链。过去五年里, Jabil Circuit公司采用它的动态补货软件工具为OEM提供其业务的可见性。Jabil的业务开发和供应链管理副总裁Mike Ward说: ”我们努力使自己的供应链设计满足客户要求。我们使OEM能够访问信息, 并提供工具允许它们仿真我们的系统数据, 这样, 它们足不出户就能更好地进行计划和管理决策。” 
思科系统公司的全球改革管理主管Franklin Grosvenor同时还力劝公司对交互的环境带来的成本节约进行详细分析。特别是有许多EMS公司都过分关注元器件价格, 很多时候对其它潜在的能够节约成本的领域视而不见。她指出: ”自经济不景气以来, 我们已经采用更多的分析方法对供应链决策进行分析。我们关注成本的产生、 优化和库存分配以尽量缩短产品周期。” 
伟创力公司的CEO和总裁Michael Marks说: ”制造成本是最值得关心的问题。我们常受困于与客户争讨价格和供应链目标问题。”自去年起, 伟创力采用产权诊断工具-SimFlex对供应链总成本和绩效进行分析, 以优化从供应商到终端客户的解决方案。SimFlex能够模拟现存或替代的供应链方案, 以选择能使利润最大化的最佳途径。伟创力SimFlex集团副总裁John Sedej说: ”我们希望打造竞争价值。必须综合考虑多项宏观和微观因素, 如, 需求的波动和季节的影响。”经过设计不同市场情形和制造流程, 使EMS提供商和供应商、 分销商一起更好地应对需求波动, 行业对OEM预测准确性的依赖也会有所减少。这反过来将使OEM在满足多家客户短期和长期制造需求时, 能够对其供应链伙伴进行更好地管理。 
分销商应用IT工具提高协同性 
欲在供应链协同方面胜人一筹的顶级分销商, 当前正积极推出基于互联网的项目。第一步旨在进行库存管理和优化。不过, 这些项目成功与否很大程度上取决于分销商从客户和供应商那里收集的信息的质量, 这并不是指简单的数据, 而是诸如需求预测、 销售历史和设计期望等信息。 
艾睿电子公司供应链方案副总裁Paul Katz说: ”准确实时信息的价值逐渐显著。同步化和消除错误将使OEM和EMS提供商能将精力集中于高质量工作, 而不是忙于修正信息不准确而产生的错误。”如同 前制造商努力建立制造标准一样, 分销商正采用新的思路对信息流进行管理和计划。 
分销商正在投资由EDI、 RosettaNet和XML等标准交换平台支持的基于互联网的协同工具。例如艾睿正在筹建Arrow Connects! , 该项目计划于今年发布, 将使艾睿当前记录的日常交易范围更广, 如客户采购订单、 发票和订单状况。项目包括一个基于RosettaNet的预测工具, 那些不具有RosettaNet能力的客户和供应商也能经过互联网和EDI得到支持。 
可是, 即使已建立了更为灵活的信息通道, 许多供应商和分销商认为, 除非客户能提供更精确的信息并开始分担来自供应链的成本负担, 否则, 这些方法将不能完全发挥潜能。 
3-5年前, 分销商安富利公司关心的主要问题是提供与元器件相关的服务, 现在情况已经发生了很大变化。由于分销行业开始使其流程自动化, 安富利也相应地在IT基础设施上增加投资。该公司全球业务发展执行副总裁Phil Gallagher说: ”提高自动化水平要求在IT上进行投资。行业发生了变化, 安富利必须随之改变。安富利的业务在元器件领域, 将作为需求创造专家将供应商的产品推向市场。尽管有些项目是流动资金难以负担的, 但我们在推出此类服务方面已经非常成熟。” 
供应商方面, Altera正与主要分销商、 网络OEM和EMS提供商共同使用一个交易中心以收集适时信息。类似地, Xilinx公司也设计了一套协同战略, 旨在经过获取客户对最终产品的预测而削减成本。该公司与其竞争对手Altera一样, 都依*分销渠道进行销售。尽管Xilinx已经从其OEM和EMS客户那里收到预测数据, 该公司还计划在将元件用于最后装配之前能够进行二次预测, 希望借此提高其需求预测的准确性。作为回报, Xilinx说它将能与客户分享所节约的成本。Xilinx全球销售副总裁Steve Haynes说: ”保持低水平库存和高流动资本回报将带来更高利润。作为回报, 我将给合作伙伴以更多的激励, 将提高的利润与它们分成, 而不是让它们与我谈判时分毫必争。” 
自动化和分享可*信息相结合的目的在于解决诸多行业问题。例如, 许多分销商设有审核物料清单的服务, 以消除不正确或重复元器件数量。还有些问题在根植于公司文化, 比如为美化其资产负债表, EMS提供商在每季末将库存转嫁至分销商一方。 
不论最终目标是纠正错误还是构筑新的供应链流程, 观察家认为, 分销商这一系列改进能够削减电子行业成本。美林公司的分析师Steven Fox说: ”由于产品的复杂性要求元器件的多样性, 电子分销商已准备好为EMS提供商和OEM提供少批量/多组合产品的服务。分销商的采购能力更强、 退货权利更大、 能够为EMS提供商将所有元器件打包。这种协作方式能够带来成本节约。”