管理方法与艺术形成性考核册答案.doc

资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。管理方法与艺术【二】一、 名词解释: 1、 组织制度: 组织制度是单位团队组织中全体成员必须遵守的行为准则, 它包括企业组织机构的各种章程、 条例、 守则、 规程、 程序、 办法、 标准等。2、 授权: 授权指主管将职权或职责授给某位部属负担, 并责令其负责管理性或事务性工作。3、 组织变革: 组织变革是组织为适应内外环境及条件的变化, 对组织的目标、 结构及组成要素等适时而有效地进行各种调整和修正。4、 目标管理: 目标管理是以目标为导向, 以人为中心, 以成果为标准, 而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。二、 选择题: ( 含单选和多选) 1、 部门划分应遵循( ACD) 原则。2、 组织职权包括( ABCD) 。3、 衡量集权与分权的标志是( ABCD) 。4、 组织制度包括( ABCD) 。5、 团队的类型包括( ABC) 6、 组织变革的过程包括( ABCD) 。7、 团队发展的阶段包括( ABCD) 。8、 预算是( D) 的计划。9、 目标的作用( ACD) 。三、 判断并改错1、 最基本的信息沟通就是经过”职权”来实现的。而不是”层次”。2、 领导制度的中心问题是解决领导层的职权划分问题。是正确。3、 管理幅度是管理者管理员工的人数。是正确。4、 非正式组织以自发形式成为基础。是正确。5、 授权者对被授权者的授权使用”应承担相应的责任”而不是”不承担责任”。6、 组织冲突对组织有”一定的”消极影响, 可是冲突也能够激发人们寻找能够产生更好结果的改进方法。冲突给予人们以活力, 使她们更有创造力, 不断地试验新的想法。同时还能够使曾经隐藏的问题被公开了, 人们能面对并解决它。7、 计划工作与其它管理职能居于同等重要的地位。是正确。8、 好的目标应体现先进可行的特点。是正确。9、 目标管理重视过程考核。是正确。四、 主要问题1、 目标管理的特点及过程。答: 特点: 重视人的因素。目标管理是一种参与的、 民主的、 自我控制的管理制度, 也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下, 上级与下级的关系是平等、 尊重、 依赖、 支持, 下级在承诺目标和被授权之后是自觉、 自主和自治的。建立目标锁链与目标体系。目标管理经过专门设计的过程, 将组织的整体目标逐级分解, 转换为各单位、 各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标, 再到部门目标, 最后到个人目标。在目标分解过程中, 权、 责、 利三者已经明确, 而且相互对称。这些目标方向一致, 环环相扣, 相互配合, 形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标, 整个企业的总目标才有完成的希望。重视成果目标管理以制定目标为起点, 以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准, 也是人事考核和奖评的依据, 成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、 途径和方法, 上级并不过多干预。因此, 在目标管理制度下, 监督的成分很少, 而控制目标实现的能力却很强。过程: 建立一套完整的目标体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始的, 然后由上而下地逐级确定目标。上下级的目标之间一般是一种”目的手段”的关系; 某一级的目标, 需要用一定的手段来实现, 这些手段就成为下一级的次目标, 按级顺推下去, 直到作业层的作业目标, 从而构成一种锁链式的目标体系。制定目标。制定目标的工作如同所有其它计划工作一样, 非常需要事先拟定和宣传。这是一些指导方针, 如果指导方针不明确, 就不可能希望下级主管人员会制定出合理的目标来。另外, 制定目标应当采取协商的方式, 应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标, 然后由上级批准。目标体系应与组织结构相吻合, 从而使每个部门都有明确的目标, 每个目标都有人明确负责。然而, 组织结构往往不是按组织在一定时期的目标而建立的, 因此, 在按逻辑展开目标和按组织结构展开目标之间, 时常会存在差异。其表现是, 有时从逻辑上看, 一个重要的分目标却找不到对此负全面责任的管理部门, 而组织中的有些部门却很难为其确定重要的目标, 这种情况的重复出现, 可能最终导致对组织结构的调整。从这个意义上说, 目标管理还有助于搞清组织机构的作用。组织实施。目标既定, 主管人员就应放手把权力交给下级成员, 而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制, 如果在明确了目标之后, 作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲, 便违背了目标管理的主旨, 不能获得目标管理的效果。当然, 这并不是说, 上级在确定目标后就能够撒手不论了。上级的管理应主要表现在指导、 协助、 提出问题、 提供情报以及创造良好的工作环境方面。检查和评价。对各级目标的完成情况, 要事先规定出期限, 定期进行检查, 检查的方法可灵活地采用自检、 互检和责成专门的部门进行检查。检查的依据就是事先确定的目标。对于最终结果, 应当根据目标进行评价, 并根据评价结果进行奖罚。经过评价, 使得目标管理进入下一轮循环过程。2、 编制计划的方法。答: 编制计划的方法主要有: 经济分析法首先分析基期国民经济发展的基本状况, 包括社会生产与需求、 经济发展速度、 主要比例关系、 基本建设规模、 科学教育发展状况等, 并预计计划完成情况, 找出经济发展中的矛盾和存在的问题, 以及在计划期必须继续解决的问题。在此基础上, 根据国家发展经济的战略目标、 总路线、 基本方针, 提出计划期的具体目标、 任务和需要采取的重大措施, 并对未来经济发展的速度、 各种比例关系变动趋势、 各种制约因素的变化、 有利条件和不利条件、 经济发展中可能出现的新情况和问题等进行分析和预测, 为编制计划提供依据。综合平衡法自觉协调比例关系的方法。将国民经济各种财力、 物力、 人力资源和需求的有关指标, 进行定量分析, 经过对照比较, 不断调整, 克服经济发展中的薄弱环节, 控制过分突出的”长线”, 使其相互适应, 达到平衡。在具体运用平衡法时,要编制各种平衡表,如国民收入生产和使用平衡表, 物资平衡表, 生产和运输平衡表, 财政、 信贷、 外汇平衡表, 劳动力、 专门人才平衡表等。这是编制计划的主要方法。专项规划法对国民经济发展中的关键性问题, 组织有关部门和地区进行专门研究, 提出规划方案, 然后纳入国民经济计划, 进行优先安排, 各部门、 各地区保证按期完成。随着国民经济的发展和科技进步, 国民经济各部门之间、 各地区之间以及部门与地区之间的经济日益加强, 专项规划法成为编制国民经济计划的重要方法。经济数学法和经济数学模型?运用经济数学方法、 经济数学模型和电子计算机技术编制计划的方法。运用这种方法,可使经济关系定量化,提高计划的精确性; 减少计划工作人员的琐碎事务。利用数学模型, 模拟现行经济机制, 可检验现行经济政策。利用计算机的快速运算, 在短时期内可得出各种方案, 供领导决策。随着经济、 社会、 科技的发展, 这种方法的应用将越来越普遍。比例法、 指数法和定额法在运用上述各种方法的同时, 还必须运用: 比例法。参照一些指标之间的比例关系进行计算。如参照历年煤炭运输量占产量的比例计算计划期煤炭运输量等。由于各项指标之间的比例不是固定不变的, 因此, 在具体运用这一方法时, 必须认真分析各种因素的变化, 不能机械套用。指数法。用同一指标在年度与年度之间、 时期与时期之间进行比较, 分析各种因素的变化, 确定计划期指标。定额法。根据有关定额计算计划指标。这种方法, 一般见于核算人、 财、 物的需要量, 以及设备、 资源的利用水平。任何一项计划指标的确定, 都必须以一定的定额为依据, 但任何定额也不是固定不变的,必须根据实际情况的变化,不断修改定额。3、 影响组织管理幅度的因素。答: 管理双方的能力。管理者综合素质高, 劳动环境令人愉悦; 被管理者能力强, 不需要上级督查, 也能够增大管理幅度。工作性质。管理者经常面正确是困难的问题或设计方向性、 战略性的问题, 处理的是复杂的、 事关全局的事务, 直接管辖的是人数不宜过多。反之, 管辖的人数可较多, 管理幅度能够增大。信息沟通。组织信息渠道畅通, 交流快捷方便, 能够扩大管理幅度。反之, 则管理幅度可小些。授权与标准化程度。适当的授权可减少主管的监督时间和精力, 是管理的人数增加。反之, 则减小管理幅度。地理位置。组织在空间地理位置上分布集中, 可增大管理幅度。反之, 则减少管理幅度。组织发展阶段。组织在初创阶段, 管理幅度一般较小; 当组织不断发展成熟, 知识经验都得到提高时, 能够适当扩大管理幅度。4、 各类职权的特点和作用。答: 直线职权: 是对下属的直接领导权、 指挥权和监督控制处理权, 对所行使的权利负有最直接的、 最后的责任。参谋职权: 不具有指挥权, 只起咨询、 建议、 指导、 协助、 服务和顾问的作用; 参谋职权从属于直线职权, 参谋机构从属于直线机构; 参谋职权直接对上一级( 而不是下一级) 领导负责, 但她对顶头上司下属的第一级组织机构产生某种程度的影响和作用; 参谋人员只能在其职责范围内行使参谋权利, 不能超越职责范围之外, 同级的参谋职权是平级的、 并列的。职能职权: 既能够授予参谋机构或参谋人员, 也能够被授予下一级直线主管人员来行使; 只能根据业务分工和授权范围以及一定的程序和规定来行使, 否则将损坏直线指挥系统的统一性完整性; 介于直线职权和参谋职权之间, 作为一种特殊的职权必须审慎地把握和界定。5、 掌握授权的步骤。答: 下达任务。要选好被授权者, 她要有正确行使权力的能力, 并能有效的完成任务; 其次, 要下迖明确的任务, 规定所要实现的目标与标准以及相应要求和完成时限。授予权利。要做到权责对等, 并使尽责于一定的利益挂钩。注意: 明确权利界限、 充分的信任、 全力支持、 放手使用。监控与考核。要以适当的方式与手段进行必要的监督与控制, 以保证权力的正确运用于组织目标的实现。在工作任务完成后, 要对授权效果、 工作实绩进行考核与评价。6、 团队建设的技巧。答: 科学的设定目标。团队的目标既是团队设立的出发点与归宿, 又是凝聚团队成员、 合作协调、 团结奋战的纽带。打造团队文化。共同的价值观与文化是团队建设的灵魂。促进跨部门整合与技能互补。维持小规模的团队。重新设计信息系统。重新设计报酬系统。必须突破传统的奖酬理念与体系, 采取一种以知识技能为中心的报酬系统, 把团队绩效与整个团队的奖酬挂钩, 利益与风险共担、 荣辱与共, 真正成为利益共同体。