业财融合下企业财务流程优化研究_周宝川.pdf

94财务管理业财融合下企业财务流程优化研究周宝川中建富林集团有限公司福建泉州摘要：本文在分析大量国内外企业的发展经验后，通过剖析企业在业财融合实际过程中存在的问题，提出了一些优化的建议。关键词：业财融合；财务流程；财务管理一、引言近些年来，科技的发展进步给经济提供了动力与支持，让市场经济变得更加活跃，同时也加剧了市场竞争的激烈程度。面临如此激烈的市场竞争环境，企业只有不断提高经营管理能力，才能在激烈的市场环境中获得发展机会。业财融合这一理念的提出是为了满足企业降低成本、实现信息互享的管理目标，在这一理念的指导下，企业财务管理信息更加真实、准确、及时，可帮助企业实现价值的最大化。业财融合的提出，让企业财务管理突破原有财务工作的束缚，不再局限于简单的会计记账、报表编制与原始凭证的收集，而是转向管理会计方向，对企业业务活动进行实时监督和管理，实现准确的事前预测、事中跟踪和事后监督，在一定程度上帮助企业节省时间、人工等成本费用，优化企业财务管理流程，实现企业经济效益最大化。随着业财融合理念的逐渐完善，越来越多企业应用实施，加快了这一理念的发展，反之也促进了业财融合进程。在业财融合理念实施过程中，出现企业现有财务流程无法满足发展需要的实际问题，导致业财融合成效不显著，本文对此进行了初步探讨。二、业财融合理论概述1.业财融合业财融合理念的提出是为了提升企业的经营管理水平，实现业务与财务的融合，打通业务部门与财务部门的信息沟通渠道，使财务信息所包含的内容更加全面，更好地为企业管理者提供决策依据。从具体的内容来说，业财融合是将企业视作一个整体，利用现代化信息技术实现业务部门与财务部门的充分连接，将企业的业务、资金和信息等数据按照统一的口径标准进行整合，将价值创造作为企业运作的基础，实现经营管理活动的有效运营和整体运营效率的提升，为企业实现价值的最大化。业财融合是信息化时代下企业主动转型的方向，业财融合将企业的整体战略作为起点，以业务活动为管理对象，实现业务活动与财务管理全方位、多维度、深层次的融合。业财融合的实施不仅是理论的学习应用，更需要顶层设计与制度体系的全方位配合，也需要企业全体员工的共同参与和信息技术的有效支撑，才能打破企业业务部门与财务部门之间的信息沟通障碍，在信息沟通方面实现深度融合。在业财融合的基础上，财务部门才能转变原有的事后核算工作角色，实现事前、事中和事后全方位、全过程的监督与控制，可为企业创造更大的价值。2.财务流程企业的财务流程是指企业在实施财务会计行为、实现财务管理目标而制定的规则、程序等，目的是保证财务活动信息的收集、整理、存储和输出可有效开展，规范企业的经济业务活动。一般而言，财务流程可以根据范围划分为广义和狭义。广义的财务流程是指但凡与企业业务活动有关的，涉及企业的资金、资源等都属于财务流程需要管辖的范围。在广义的财务流程指导下，企业的财务管理范围更加广泛，对企业的财务活动实施全过程管理，财务管理流程的性质更加偏向于管理会计。而狭义的财务流程主要是指具体的财务流程，例如采购、生产、销售、固定资产等具体的财务管理模块，更偏向于传统的财务会计核算工作，在经济业务发生时对财务数据进行收集、整理与核算，并形成具体的财务数据报告汇总给管理者，为管理者的决策提供数据支持。三、业财融合下企业财务流程管理中存在的问题分析1.预算管理机制不完善全面预算管理广泛应用和普及的今天，很多企业的预算管理并没有实现预算的全程监督和对业务的全面管理，对于企业而言会导致资源分配不均衡，很可能会使决策出现信息失真。具体表现在三个方面。一是招投标环节预算管理不到位。企业的招投财务管理95标由成本部门总负责，具体由成本部门、招投标部门和项目管理中心三个部门提出项目成本预算，并对项目的预期收入和利润进行计划和安排，争取在保证成本预算的基础上获得投标机会。但在这一阶段，很多企业没能掌握最新的市场价格、税收政策等信息，信息的滞后导致成本预算工作依赖的数据准确性低下，造成企业在招投标环节出现决策失误。二是资金预算与实际执行差额较大。很多企业的财务管理人员缺乏对项目进展的了解，在制定项目资金预算过程中，往往会出现较大的差额，在月底进行预算核对时需要财务人员耗费大量的时间精力来调整账务数据，严重影响项目后期财务预算方案的制定和执行。三是预算资金管理不完善。由于预算方案的制定与资金管理息息相关，企业在项目实施过程中需要大量的投入资金，一些项目可能涉及的工程周期较长，应收账款的回收期也较长，而企业当前的预算管理没有能够实现项目全过程的覆盖，难以对项目开展过程中的资金使用情况进行有效跟踪，很可能在项目开展过程中出现资金短缺及闲置的情况，导致企业在运营中出现资金运转的问题。2.资金风险管理不足企业普遍存在的财务管理问题主要体现在资金风险管理的不足，而导致企业财务风险较大。由于大多项目的建设周期较长，而资金结算都在项目完成后，只有在项目验收合格之后才能按照标准进行账款结算，因此一般而言，企业需要在项目开展前期垫付部分资金，防止出现项目过程中资金的短缺和不足，在这一结算模式下，若是资金管理机制不恰当，企业很容易出现资金管理问题。首先是企业的资金管理机制不完善，企业一般设置由资金管理会计定期开展资金规模的统计工作，当某一工程项目出现资金短缺问题时部分企业会选择借用其他项目资金或银行借贷的方式来维持项目资金的运转。其次是项目资金预算范围覆盖不全面，一些企业在实施项目资金预算管理时，往往预算管理的范围只局限在某一项目或某一节点，但是没有对项目建设的全过程进行扩展，导致资金预算的制定往往与实际执行的需求存在较大差异。最后是项目的应收账款回收率较低。据调查结果来看，企业的应收账款回收率对资金管理的影响较大，若是应收账款的回收率低下会直接影响企业的资金流动性，给薄弱的资金管理机制带来资金链断裂的风险。3.成本管控能力有限在对企业项目的业务活动进行核算调查中发现，企业在项目筹备、采购、施工、结算的过程中，项目成本的耗费主要体现在项目设计、施工和试运行三个阶段，而占比最大的主要是施工成本，其次是试运行及养护成本。通过对施工成本的影响因素分析来看，主要影响因素有采购环节，在这一环节中对成本的控制是极为关键的，但是企业在当前的成本管理中其采购成本控制能力有限，对项目采购成本的管理只限于对采购申请单、发票的收集、整理、复核及入账，而对采购过程中供应商的选择、采购价格的谈判等缺乏应有的实力，无法在物资采购过程中进行税收筹划，导致采购价格偏高，在缴纳税款时也存在争议。4.财务部门共享信息效率低企业在财务部门与业务部门的沟通交流中存在较大障碍。一方面，由于业务部门和财务部门长期存在明确职能分工，部门之间独立性较高，各部门之间的业务人员长期以来已形成独立分工的习惯，专注于在其业务领域内完成工作，而缺乏全局意识，业务人员专注于业务工作，财务人员易受传统财务管理思维的影响，在事后监督、核算角色中形成固化等，都严重影响到两个部门之间的沟通交流。另外，业务部门和财务部门两者之间没有对收入、成本及费用的核算形成统一的划分标准，财务部门一般严格按照财务法规坚持权责发生制进行核算，而业务部门习惯依据收付实现制对收入及成本进行划分，所以核算标准的不统一也造成了两部门之间的融合难度加大。5.财务难以在业务决策中发挥作用企业财务部门的工作主要集中在对企业业务活动的各项数据进行事后收集与核算，只能起到事后反映前期已发生业务的作用，而无法参与到业务管理和决策的过程，两个部门之间仍然是各自为政。例如，企业在项目筹备的初始阶段，当采购部门提出采购请求后，需经采购部门及财务部门的管理人员共同审核通过之后才能开展，采购部门在提出采购申请时需要依据核算的成本和市场询价的结果，明确采购的申请数量和预估金额，在收到采购部门的采购申请后，财务预算部门需要对采购申请单中的金额进行复核和记录，但是无法对采购的价格进行决定或判断，而相关采购人员往往对采购涉及的税收政策没有充分的了解，可能会导致采购供应商的选择出现与企业利润不符的情况，使得企业的税收压力增加。四、业财融合下企业的财务流程优化1.完善企业组织架构一是健全预算管理机制。为改善企业普遍存在的预算管理机制不健全的问题，企业可以在组织架构96财务管理中建设专门的预算管理中心，将预算管理中心可以划分为预算管理委员会、预算管理办公室以及预算执行部门三个部分，分别负责不同的预算管理内容，预算管理委员会负责对企业的各项预算进行最终的决策，预算管理办公室负责对预算执行部门编制的全面预算进行复核，预算执行部门负责具体执行全面预算管理的编制工作。二是建立独立的共享财务板块。企业必须关注内部财务信息的共享，通过建立财务共享模块，可以实现业务和财务的信息共享，方便两个部门之间的信息沟通和查询，财务部门能够对业务部门的信息做到实时掌握，提高财务数据信息的准确性和真实性，从而减少财务数据传输过程中的人为失误，加强对业务全过程的资金管控。三是设置财务岗位。为加强业务与财务的融合，企业可以在各业务部门专门设置财务岗位，让财务人员能够参与到业务活动的招投标工作中，参与项目的风险评估、预测项目预算成本、协助合同制定工作、把控采购费用，优化项目预算管理工作。2.建立信息共享平台现代化信息技术的发展，给企业的信息交流和共享带来了极大的便利，企业应当充分利用好现代化信息技术，为优化业务部门与财务部门之间的信息共享，企业可以在财务流程的优化过程中，搭建涵盖企业全体部门的信息化平台，将信息化平台与企业的办公平台对接，让财务部门管理人员能够通过这一信息化平台查询各项业务的运营数据及管理成本，同时实现数据的高度集成和凭证编制。在信息化平台的建设过程中，企业应当注意对信息权限的保护，对相关权限的员工设置 一人一号，实现信息流转的全过程监控，业务人员和财务人员通过信息化平台办理各项业务后，可借助信息化平台实现逐级推送和审批，实现业务审批的实时性和跨地域处理，也能够提高信息传递速度和信息共享的安全性。3.优化资金管理流程一是加强资金预算的管理工作。预算管理中心要对企业的经营活动资金、投资活动资金和融资活动资金进行预算管理，在不同的会计阶段依据企业的战略发展情况实施不同的资金预算方案，合理规划每一个会计期间的资金使用情况，在制定资金预算时要充分考虑到历史的预算情况以及未来可能发生的预算，保持充分的预算弹性和灵活性。二是加强资金预算的执行工作。在资金的预算方案制定后，各业务部门及项目小组应当严格按照预算规定执行，在项目开展过程中，必须有财务管理人员将每个项目的月度资金预算审批使用情况录入电子系统，并做好预算执行情况的跟踪反馈，定期将项目情况上报至分管领导，审查项目中使用的备查金情况是否符合企业资金的使用规定，最后对项目预算的执行情况进行统计分析，对比预算与实际执行存在的差异，及时分析出现差异的原因并进行调整。三是丰富资金融通渠道。作为企业的资金管理中心，应当作为资金融通保障功能，时刻关注市场上资金融通的价格及风险，在企业出现资金融通需求时保证能以较低的风险和成本提供所需资金。4.优化采购及付款流程一是要提高财务部门的知情权和决策权。企业在开展采购活动之前，需由采购人员按照项目设计方案和采购计划开展采购预算的编制，采购人员与财务人员需要对超出采购预算的部分进行核实说明并及时调整，采购计划通过后，财务人员要负责准备好采购金，并在系统中做好供应商信息的维护，在项目开展后期，对合同涉及的税收信息进行审核，负责款项的收付，保证款项及时到账。二是要完善采购付款流程。企业的采购是业务部门的关键活动，采购涉及的款项种类众多且金额往往较大，企业应当加强对付款流程的管理，提升采购付款流程的审批效率，为采购活动设置专门的权限板块，在信息化平台上传送采购数据及审核信息，若是采购审核的任意环节无法通过，该环节的审核负责人可以直接执行一键退回流程，以确保采购审核流程的安全性。五、结语我国社会主义市场化经济发展的步伐加快，信息化时代的发展也使市场竞争更加激烈，企业必须不断提升自身能力、转变管理理念，才能在激烈的市场竞争中获得发展机会。业财融合理念是现代化企业的发展方向，对于解决企业财务部门、业务部门各自为政的现象具有重要意义，为更好地实现业财融合，企业要不断优化自身的财务管理流程，实现对业务全过程的监督和控制，使财务管理向事前、事中转移。参考文献1.程丽媛，张永红.基于业财融合的企业财务流程优化研究.财会学习，2022（21）.2.罗联布，张华锋.中小企业管理会计运用存在的问题及其原则、路径.商业会计，2016（14）.（责任编辑：冯竹）