组织行为学期末复习重点笔记(罗宾斯版).doc

第一部分：导论:
一、 管理的职能
（一） 计划：确定组织的目标；制定达成这些目标的总体战略；把计划划分出各种层级，以便对不同的活动进行整合和协调。
（二） 组织：决定要完成什么样的任务；谁来承担这些任务；如何把任务进行分类；谁向谁报告工作以及在什么地方做出决策。
（三） 领导：激励下属；指导别人的活动；选择最有效的沟通渠道以及解决成员之间的冲突。
（四） 控制：对组织的绩效进行监控以保证事情按预期方向发展，以及纠正重大偏离。
二、 管理者的角色
明茨伯格界定的管理角色叫法略有不同
人际关系型角色：挂名头脑、领导者、联络人。信息型角色：信息收集者、信息传播者、发言人
决策型劫色：企业家、危机处理者、资源分配者、谈判人
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三、 管理者的三大技能
技术技能：应用专业知识或技术的能力；
人际技能：无论是独自一个人还是在 群体中，能够与人共事、理解他人和激励他人的能力；
概念技能：分析和诊断复杂的情况的智力水平。
四、 组织行为学
（一） 含义：组织行为学 （OB）是研究组织中人的心理行为规律的一门科学，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。
（二） 组织行为学的研究
（1）三个层次：个体 群体 组织
（2）基本模型：

A.因变量：一个受某自变量影响的反应 (也是组织行为研究者想了解的).
生产率：对效果（实现目标）和效率（以低成本实现目标）两方面的测量。
缺勤率：指的是没来上班的现象
流动率：指员工永久地离开一个组织，这可能是主动行为也可能是非主动行为
工作场所中的越轨行为：违反重要的组织规则，从而威胁组织和个人健康的主动性行为
组织公民行为：是一种由员工自由决定的行为，它不包括在员工的正式工作要求当中， 但这种行为无疑会促进组织的有效运作和作用
工作满意度：代表的是态度而不是行为；由于对工作特点进行评估而产生的对工作的积极感觉
B.自变量：因变量变化的假设性原因； 因变量的主要决定因素

（3）研究方法我觉得方法是：定性与定量分析观察法、调查法、心理测验法、情景模拟法、案例法、实验法
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（4）历史发展（了解）
第二部分：个体
一、传记理论部分：华生主义、新华生主义、勒温
特征：
对人的了解，最简单的、最容易得到的就是其基本状况信息，比如年龄、性别、婚姻状况等等。这些信息被成为传记特点（biographical characteristics）。
二、能力
（一）心理能力：从事心理活动所需要的能力
心理能力维度：算术、言语理解、知觉速度、归纳推理、演绎推理、空间视觉、记忆力
多维智力包括四个亚成分：认知、社会、情绪、文化。
（二）胜任（与优秀的绩效有因果关系的个体特征）
学习理论
三、情绪和心境
（一）定义
情绪：是一种强烈的情感，它直接指向人或物。情绪由具体事件引起、持续时间短、本质上是具体的，且数量很多、通常伴随显著的面部表情、本质上是行动表现。
心境:是一种比情绪更弱并接经常（虽然并不总是）缺乏背景刺激的情感。心境原因通常是总体的，不清晰、持续时间比情绪长、更具一般性（两个维度1）积极情感2）消极情感）、总体上不会通过显著的表情显露出来、本质上具有认知性。
（二） 情绪劳动：是指员工在工作中的人际交往过程中表现出令组织满意的情绪。
情绪感受与情绪表达不符会导致情绪失调，即在同一时间，员工的情绪与他的真实情绪感受不同。
（三） 情绪智力
（1）情绪智力的五个维度：
自我意识：体味自我情感的能力
自我管理：管理自己情绪和冲动的能力
自我激励：面对挫折和失败依然坚持不懈的能力
感同身受:体味他人情感的能力
社会技能：处理他人情绪的能力
四、 价值观
（一） 定义：是一个人对周围事物是非、善恶与重要性的评价、看法，是个人对某种特定行为或存在状态的一种持久信念。
（二） 类型：罗克奇价值观调查：
终极价值观：理想的终极存在状态；这是个体愿意用生命去实现的目标。
工具价值观：个体更偏好的行为模式或实现终极价值观的手段。
（三） 不同文化下的价值观:霍夫斯泰德评估文化的构架（文化与价值）
权力距离、个人主义和集体主义、男性气质和女性气质不确定性规避、长/短期取向
五、 态度
（一） 定义：指个人对物体、人物和事件评价和判断。
（二） 认知失调理论（态度、行为不一致）
（1）认知失调：两种或多种态度之间的不一致，也可能感受到的是行为与态度之间的不和谐。个体寻求的是把失调降到最低程度。
（2）减少不协调的具体途径有三条：
改变行为、改变态度、引进新的认知元素
（3）人们想消除认知失调的愿望是否强烈，取决于三个因素：
①造成的失调的重要性
②当事人认为自己影响、应付失调的能力有多大
③因失调而可能得到的报偿有多大
（4）近期的研究表明，如果考虑一些调节变量，态度(A)可以有力地预测未来的行为(B) 。这些变量如态度的重要性、态度的具体性、态度的可提取性、是否存在社会压力、个体对于这种态度是否具有直接经验等。
（三）自我知觉理论（从过去的行为中推断出对该事物的态度）
（四）OB中态度类型
（1）工作满意度：是指由于对工作特点进行评估而产生的对工作的积极感觉。
A.测量：整体评估法和综合评估法
B．满意度与组织绩效（生产率、缺勤率、流动率等）
（2）工作参与：用于测量一个人从心理上对其工作的认同程度以及认为他的绩效水平对自我价值的重要程度。
（3）组织承诺：员工对于特定组织及其目标的认同，并且希望保持组 织成员身份的一种心态。 (情感承诺,持续承诺,规范承诺)
（四）价值观与态度的区别价值观的类型：终极价值观、工具价值观；另一种分法：权力距离、个人主义与集体主义、男性化与女性化、不确定性避免、长期取向与短期取向

价值观是一个人对周围事物是非、善恶与重要性的评价、看法，是个人对某种特定行为或存在状态的一种持久信念。而指个人对物体、人物和事件评价和判断。价值观是行为判断的准则，是态度背后更深层次的，而态度是一种内在的心理倾向。
六、 人格
（一） 定义:人在各种情境都表现出持久稳定的特点。
（二） 人格的维度与测量（了解框架式内容）
（1） 雷蒙德卡特尔：16维度
（2） MBTI
A． 外倾的或内倾的
B． 感觉的或直觉的
C． 思维的或情感的
D． 感知的或判断的
（3） 大五人格
外倾型（extraversion）描述个体社交、言谈和自我决断方面的人格维度。
随和性（agreeableness）描述个体服从他人的倾向性包括热情、合作与信任方面的维度。
责任心（conscientiousness) 描述个体信誉水平。责任感、可靠性、持久性、成就倾向方面的人格维度。
情绪稳定性（emotional stability)描述个体承受压力的能力。包括平和、热情、安全（积极方面〕及紧张、焦虑、失望和不安全（消极方面〕的人格维度。
经验的开放性（openess to experience):描述个体好奇心和热衷程度。包括创造性、艺术的敏感性等方面的人格维度。
七、 知觉与个体冲突
（一） 常见的决策偏见与错误

过分自信 代表性偏见
易获性偏见 锚定偏见
验证偏见 承诺升级
赢家诅咒 事后聪明偏见
八、 动机
（一） 早起动机理论
（1） 需要层次理论：每个人内部都存在五种需要层次。当任何一种需要基本上得到满足后，下一层需要就会成为主导需要。较低级的需要生理需要和安全需要，较高级的需要社会需要、尊重需要和自我实现需要。

（2）X理论和Y理论(道格拉斯·麦格雷戈 )
X理论：假设员工生来不喜欢工作，因此必须采取强制和控制措施，或采用惩罚威胁他们从而实现目标，只要有可能，员工就会逃避承担责任，大多数员工把安全感视为高于其他所有工作相关的因素
Y理论：假设员工视工作如同休息、娱乐那样自然；如果员工承诺完成某个目标，他会进行自我引导和自我控制；通常人们都能学会承担责任，甚至会主动寻求责任；人们普遍具有做出创造性决策的能力，并不仅仅管理者才具备这种能力
（3）双因素理论( (弗雷德里克·赫兹伯格 )
双因素理论：内部因素始终与工作满意有关，外部因素则总是与工作不满意有关。
保健因素：管理质量、薪金水平、公司政策、工作环境、与他人的关系、工作稳定性这些因素
激励因素：与工作本身有关的因素或是可以直接带来结果的因素，如晋升机会、个体成长机会、认可、责任和成就
（二） 当代动机理论
（1）麦克莱兰德的需要理论
成就需要：追求卓越、达到标准、争取成功的内驱力
归属需要：建立友好的和亲密的人际关系的愿望
权力需要：左右别人以某种方式行为而不以其它方式行为的需要
（2）目标设置理论(吉恩·布罗德沃特 )
该理论探讨了目标的具体化、挑战性和绩效反馈的作用。
该理论认为，以下三个因素有助于提高工作绩效
明确的目标：与“尽最大努力”这类空洞的目标相比，明确的具体的目标效果更好。目标的具体性本身就是一种内部激励因素。
困难的目标：如果能力与目标的可接受性是一定的，那么，困难的富有挑战性的目标会带来更好的绩效。
反馈：在人们努力过程中，如果能及时得到反馈，就能提高绩效，但并非所有的反馈都同样有效。比如说，当员工能自己控制进度时，能有力的激励因素。自我反馈是比外部反馈
（3）自我效能理论：自我效能水平越高，个体对自己成功完成任务就越有信心。
（4）强化理论
（5）公平理论：员工把自己的投入和产出与其他人的投入-产出进行比较
分配公平:人们感到个人之间在报酬数量和报酬分配上的公平性。
程序公平：用来确定报酬分配的程序是否让人觉得公平。
互动公平：个体对尊严、关怀以及尊敬的感知程度。
（6）期望理论（7）目标设置理论
：个体以某种特定方式采取活动的强度，取决于个体对该行为能给自己带来某种结果的期望程度，以及这种结果对个体的吸引力。

第三部分：群体
一、 群体
（一）含义：为实现特定的目标，有两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体组合而成的集合体。
（二） 分类：按群体结构和功能分：
（1）正式群体：由组织结构确定的、职务分配很明确的群体。(命令型、任务型)，这类群体分工明确，并受到法律保护。
A.命令型群体：由组织结构规定，由直接向某个主管人员报告工作的下属组成。
B.任务型群体：指为完成一项工作任务而在一起工作的人所组成的群体。
（2）非正式群体：即没有正式结构，也不是由组织确定，以个人之间的好感、喜爱或共同兴趣为基础而构成的群体。
A.利益型群体：为了实现一个共同关心的目标而组成的群体。
B.友谊型群体：基于成员的共同特点而形成的群体
（三）发展阶段
（1）五阶段模型（一般性）
形成阶段 震荡阶段 规范阶段 执行阶段 解体阶段
形成阶段：群体的目的、结构、领导都不确定
震荡阶段：群体内部冲突阶段，群体成员接受了群体的存在，但对群体的约束仍予以抵制。
规范化阶段：群体成员形成亲密的关系，群体表现出一定的凝聚力。
执行任务阶段：群体结构开始充分发挥作用，并已被群体成员完全接受。
中止阶段：群体开始准备解散，注意力放到收尾工作上
（2）间断-平衡模型
群体成员的第一次会议决定群体的发展方向
第一阶段的群体活动依惯性进行；
在第一阶段结束时、群体寿命周期的中间阶段，群体发生一次转变；
这次转变激发群体重大变革；
然后，群体活动又依惯性进行；
群体最后一次会议，活动速度明显加快，结束。
（四）群体结构
角色：角色认同、角色期待、角色冲突
规范：绩效规范、形象规范、社交约定规范、资源分配规范；从众
地位：地位与群体互动、地位公平、地位与文化、地位与规范
规模：社会惰化、社会促进
内聚力：
（五）群体决策技术：头脑风暴法&名义小组法
（六）群体中的沟通
（1）沟通的功能：信息、激励、控制、情绪表达
（2）沟通中的主要障碍
过滤、选择性知觉、信息超载、情绪、语言、沟通恐惧
二、 冲突
（一） 冲突管理技术
（1） 解决冲突的技术 （2）激发冲突的技术
问题解决 运用沟通
目标升级 引进外人
资源开发 重建组织结构
回避 任命挑剔者
缓和
折衷
官方命令
改变人的因素
改变结构因素
（二） 谈判：
（1） 谈判：双方或多方互相交换产品或服务，并试图对他们之间的交换比率达成协议的过程。
（2） 谈判策略
A. 分配谈判：双方谈判寻求将以固定的资源进行划分；一种双输的情形
B. 综合谈判：谈判寻求至少一种处理办法能得到双赢的结果
（三） 领导（理论发展）
（1） 特质理论：领导者具有某种固有的特质。这些特质是与生俱来的，只有先天具备这些特质的人才可能成为领导。这些特质包括，在坚持中变革、特立独行、明锐洞察、品味主义、激情与感染力、全面谈判、精英主义等。
（2） 行为理论
A.俄亥俄州立大学的研究（结构维度+关怀维度）
结构维度，指的是领导者为了实现组织目标而对自己与下属的角色进行界定和建构的程度。
关怀维度，指的是领导者尊重和关心下属的看法与情感、建立相互信任的工作关系的程度。
B.密歇根大学员工导向+生产导向）
C.管理方格（“关心人”+“关心生产”）
（3）权变理论（领导的有效性依赖于情境因素）
费德勒权变模型（领导风格+情境）：
确定领导风格： 任务取向—关系取向
确定情境： 领导者—成员关系、任务结构、职位权力
（4）新型领导理论（变革型领导）
变革型领导：
交易型领导：领导者通过澄清工作角色与任务要求，来指导并激励下属向着既定的目标方向前进。
变革型领导：鼓励下属为了组织利益而超越自身利益，并对下属产生超乎寻常的影响。
ü 交易型领导：权变式奖励；主动的例外管理；被动的例外管理；放任型
ü 变革型领导：领袖魅力；感染力；智慧刺激；个性化关怀
Ø 变革型领导是站在交易型领导的肩膀上形成的。
Ø 与交易型领导相比，变革型领导与低离职率、高生产率和高员工满意度的关系更强。
变革型领导如何发挥作用
Ø 1）鼓励：变革型领导鼓励下属不断创新，提高创造性
Ø 2）目标：是变革型领导发挥作用的另一个关键机制。目标和组织战略一致，下属认为这些目标对他们个人很重要
Ø 3）愿景：在解释领袖魅力领导如何发挥作用时非常重要。甚至比领袖魅力的沟通风格更能解释创业型企业的成功
Ø 4）承诺：能让下属产生承诺，增加他们对领导的信任感
第四部分：组织
一、 组织结构
（一） 定义：界定了对工作任务进行正式分解、组合和协调的方式。
（二） 设计六要素：
工作专门化、部门化、命令链、集权与分权、控制跨度、正规化
（三） 组织设计形式：（简单、官僚、矩阵）
（四） 新理念：团队结构、扁平化结构、无边界组织、虚拟组织
二、 组织文化
（一） 定义：组织成员共有的一套意义共享体系，使组织独具特色，区别于其他组织。是一个组织由其价值观、仪式、处事方式等组成的其特有的文化现象。
三、 组织实践（大框架）
（1） 招募及甄选
（2） 培训与开发
（3） 绩效管理