中建八局联通项目部工期管理制度.doc

中建八局联通项目部工期管理制度82020年5月29日文档仅供参考中建八局联通项目部工期管理制度一:进度计划控制措施:A.进度计划的编制:a.总体计划:根据业主的期要求和现场实际情况,编制总控计划,并报公司施工管理部审批后下发执行。b.月计划:每月20日项目经理部根据总控计划和各阶段实施情况及本月生产条件落实情况向各协作单位下达月度指令计划。当月25日经理部将正式生产计划正式报送业主和监理公司。c.周计划:各协作单位于每周日把本周(下周一至周日)周计划上报项目工程部,经工程部审核,并报生产经理经批准后,于周一下达实施。B.进度计划的检查。计划的检查分以下二步:首先是周计划的检查:各协作单位于每周一下午参加项目部例会时进行周计划的检查,主要对周形象进度完成情况和配套计划的兑现率进行检查,找出影响施工进度的主要因素,检查结果由项目工程部在例会上公布。其次是月计划的检查:每月22日各协作单位参加项目工程部组织的月度计划的检查,主要对本月形象进度完成情况和配套计划的兑现率进行检查;同时各协作单位经过检查,找出影响进度的各种因素,并采取对策。月计划检查完成后绘制月实际进度与计划进度对比图,上报公司施工管理部。C.进度计划的调整:a.月计划的调整:每周根据各周计划的检查结果判断月计划是落后还是提前,调整月进度计划,全力保证各进度控制点的完成。b.总体计划的调整:每月根据月计划完成情况判断对总体计划的影响,在月计划严重滞后时,进度控制点已经无法保证实现时,查明原因后报公司施工管理部进行调整。D.进度计划的考核考核内容主要有以下几点:a.各分包是否按照月度指令性计划完成任务。b.项目部各部门在各个环节、岗位的实施是否如期、保质、达到总进度计划的要求。E.项目经理根据周计划完成说明及月检查报表,编制月进度报表,报公司审阅。并在公司网站上公布结果。二:落实劳动力、原材料和施工机具供应计划;三:协调同设计单位和分包单位关系,以便取得其配合和支持;四:协调同业主的关系,保证其供应材料、设备和图纸及时到位; 跟踪监控施工进度,保证施工进度控制目标实现。 编制合理的冬雨季施工措施并有效地付诸实施,减少对工期的影响。 严格按质量计划、职业健康安全计划组织施工,避免重大质量事故、安全事故的发生,以免影响工程进度。五:利用公司的资金优势,保证工程施工的正常进行进度控制责任制项目执行经理:孔祥钧工程开工前,组织编制总体施工进度计划。实施过程中对工程进度及时监督检查,并审批进度计划的修改。项目(总工)技术负责人:刘玉法根据总体进度计划和月、周计划安排相应的技术准备。项目材料员:刘晓明根据总体进度计划安排相应的总体材料准备工作。根据月、周计划,及时检查落实材料进场情况,防止因材料原因造成进度滞后。项目质量员:王冰根据月、周计划,检查监督现场的质量情况,防止因质量原因造成进度滞后。项目施工员:仲维生根据总体进度计划负责编制月计划和周计划。监督实施月计划和周计划,并审批月、周计划的修改调整。分析月、周计划的偏差原因,并在下次计划中予以说明。协助项目总调度编制月计划和周计划。协助项目总调度检查和监督月计划和周计划的实施,并分析记录月周计划的偏差原因。项目安全员:郭忠秀根据总体进度计划和月、周计划安排相应的安全保证计划。每周检查安全落实情况,防止因安全问题造成进度滞后。中建八局联通项目部工期管理体系进度计划的编制总承包管理部依据施工进展情况编排合理的总进度计划,对生产诸要素(人力、机具、材料)及各工种进行计划安排,在空间按一定的位置,在时间上按先后顺序在数量上按不同的比例,合理地组织起来,在统一指挥下,有序地进行并确保预定目标实现。 总进度控制计划由总承包管理部依据与业主签定的施工总承包合同规定编制。编制时以整个工程为对象,综合考虑各方而的情况,对施工过程作出战略性的部暑,确定主要施工阶段(基坑支护、地下部分、主体结构、设备安装调试、装修、验收等)的开始及关键线路、工序,明确施工的主攻方向。施工进度计划的编制详见施工计划编制流程。 确保施工总目标(合同工期)的实现;各专业分包/专项发包单位在编制分部、分项工程及工序的安排必须服从施工总目标的要求和规定,既可靠又要留有余地。 体现可行性和合理性的结合;计划安排体现技术上的可靠性和组织上的先进性。充分反映建筑施工的内在规律,在施工部署上:先下后上,先室内后室外。在专业施工上:遵循先大截面后小截面、先无压管后有压管,特别是土建和钢结构要为机电设备优先创造交安条件,机电设备为墙、顶、精装修创造隐蔽条件。 直观明了、便于操作;采用坐标与网络图相结合的方式编制施工计划,充分反映各施工工序间的相互逻辑关系,确定关键路线,便于实施和检查。 注重经济效益:尽可能安排流水施工,组织均衡施工,在确保工期的前提下,以较小的投入赢得最大的收益。专业分包施工进度计划编制程序流程熟悉施工现场情况及技术经济文件施工项目划分计算各分项工程工程量及工作量计算各分项工程的施工持续时间编制施工进度计划草案总包方研讨向业主或业主代表报告计划草案共同商讨计划安排编制实施性计划送业主或业主代表审批报送上级部门和下发分包商执行1、施工合同2、施工图3、施工组织设计或方案4、施工预算定额1、计划说明2、分部、分项工程项目形象进度3、主要经济技术指标4、施工进度安排5、施工用材料、设备、劳动计划6、施工有利、不利条件说明7、完成计划的措施修改或补充计算各分项工程用工量施工进度计划控制1. 总包部对施工进度计划的主要控制是,形象进度、施工产值、工程质量、工料消耗、文明施工等内容。计划的编制是依据图纸和合同工期的要求,结合现场的情况等多方因素编制,在计划的落实控制中,总包和分包的计划管理员,深入现场调查研究,掌握情况并用统计分析方法,找出实际完成情况与计划控制的差异,分析原因,制定措施,加强生产调度,及时调整计划,在动态中求平衡。主要控制措施如下: 计划动员。总包部动员相关职能部门参与计划的编制并集中深入讨论,以明确施工目标及为达到目标各自应做的工作。 建立例会制度。总包定期召开计划会议,会议由总包主持,各专业分包主管生产的负责人参加。主要是检查计划的执行情况,提出存在的问题。分析原因研究对策采取措施。 下达施工任务指令。施工任务指令原则上由总包经理签发,主要是对出现的一些新的施工项目利用签发指令的形式,取得短平快的效果,其次是对有些在穿插施工时,必须在规定的时间内完成,否则影响下道工序的施工计划。对不能按照总包指令完成施工任务的分包单位所造成的一切损失由分包单位承担。工程进度分析。计划管理人员定期进行进度分析,掌握指标的完成情况是否影响总目标。劳动力和机械设备的投入是否满足施工进度的要求,经过分析、总结经验、暴露问题、找出原因、制定措施、确保进度计划的顺利进行。