房地产公司项目管理制度全套.doc

第一章总则第1节 项目运作过程管理1 项目开发业务管理的策划和运作，必须充分理解和应用项目管理的相关技术，结合股份公司现行管理模式，系统地规定项目开发过程中股份公司各业务部门和项目公司的各自角色、责任、权限和工作关系，做到流程清晰、职责明确、操作准确、监督到位、沟通顺畅。2 项目运作过程管理主要包括：项目发展管理、项目设计管理、项目工程管理、项目质量管理、项目销售管理、商务（招商）管理。3 发展部是项目前期阶段的业务枢纽部门，负责开发项目的前期论证、策划组织工作，股份公司相关业务部门负责配合运作。项目管理中心是股份公司实施阶段的综合业务管理部门，负责所有项目实施过程的策划、组织、监督、控制和协调，股份公司各业务部门、股份公司所属公司必须配合项目管理中心的工作。4 项目公司开发设计部是该公司项目开发运作的综合管理部门，对该公司项目开发业务进行全过程的策划、组织、监督、控制和协调。股份公司所属公司其他各部门必须配合开发设计部的工作。5 所有项目运作过程必须遵循本手册的管理规定，通过以下方式对项目运作实施全过程控制：5.1 发布业务运作必须遵循的管理规定；5.2 开发过程中的备案、核准和审批操作；5.3 报备资料综合分析；5.4 例行的现场检查等。6 股份公司项目管理中心在收集、整理和分析项目公司报备资料后，应针对项目开发进度、质量、生产安全的状况，以及项目公司采取的关联措施进行综合评价，每季度形成一份分析报告，报股份公司主管领导审阅，并抄送投资证券部备查。7 在以下情形下，股份公司业务部门总经理应考虑安排人员到项目公司进行现场检查或调研，并在检查后形成书面检查报告提交股份公司分管领导和项目公司公司总经理。7.1 工程进度严重拖延，且原因分析不清楚，或对股份公司所属公司提出额的整改措施缺乏信心；7.2 发生严重质量，安全事故；7.3 项目成本标准预备费使用将超过70%；7.4 对工程质量有重大影响的新材料，新工艺应用；7.5 发生严重顾客投诉，或媒体的大量负面报导；7.6 完成例行检查（约半年一次）；7.7股份公司领导指示，或股份公司其他相关业务部门提出建议。8 非商业项目工程完成住户如火、商业项目完成商场开业后，项目公司应对项目开发过程中的规划设计、施工、招商（商务），销售、成本等方面工作进行系统总结和评价，详细回顾和分析项目开发过程的得失，并提出必要的改进建议，经项目公司总经理签署后报股份公司项目管理中心，股份公司主管领导审阅。第2节 项目运作要素管理1 项目运作要素管理是项目开发的重要保证，是贯穿于整个项目开发过程的基础业务工作，股份公司各业务归口部门应承担其管理责任，确保项目开发的顺利进行，实现股份公司效益的最大化。2 股份公司建立的项目运作要素管理制度将根据项目开发运作的实际需要，不断地进行补充和完善。项目运作要素管理工作包括，但不限于：2.1 项目经验目标管理；2.2 项目计划管理；2.3 项目成本管理；2.4 招标（采购）管理；2.5 经济合同管理。3 各项目公司运作要素管理（基础业务工作）必须遵循股份公司发布的管理规定，股份公司尚未发布管理规定的业务工作，由项目公司自行制定和执行，股份公司对项目公司的管理制度进行备案审查。4 各项基础业务管理制度均清晰规定与该项业务管理有关的影响因素，包括： 4.1 该项业务管理的目的和基本原则； 4.2 该项业务的范围界定； 4.3 责任、权限和工作关系（主管部门、参与部门）； 4.4 业务操作的方法和要求； 4.5 执行规定操作应形成的记录形式。5 股份公司对各项公司基础业务管理的监督方式包括： 5.1 审查项目公司基础业务管理制度； 5.2 在监督项目开发运作过程中坚持基础业务工作的执行情况； 5.3 必要时对项目公司现场的监督检查。第3节 项目管理的审批时限 股份公司各业务部门和项目公司在项目运作过程中应进行密切配合，所有本手册中规定的备案、核准和审批事项应及时作出报告或回应。1 项目管理中心 对于项目公司或股份公司各部室提交项目管理中心的审批事宜，只要符合相关制度要求且文件内容齐全，项目管理中心将及时予以办理，并在以下规定的时限内完成审批工作： 1.1 需项目管理中心内部单一部门独立负责审批的事宜，该部门应在2个工作日内完成审批； 1.2 对于需项目管理中心多个部门审批的事宜，由经办部门牵头，需在3个工作日内完成审批； 1.3 对于项目管理中心经办，且需项目中心以外的股份公司其他部室审批的事宜，由项目中心经办部门牵头并跟踪，需在5个工作日内完成审批； 1.4 对于需会议研究后办理事项，在3个工作日内完成，最多不超过6个工作日，需提报总裁会审批事项审批时间另行决定； 1.5 紧急或特殊情况需特殊处理的事项，可根据实际情况需要特殊处理。2 特别说明 2.1 股份公司各部室及项目公司除特殊业务外，须使用OA系统审批或上报相关文件； 2.2 项目公司所有人员每天必须登录OA系统进行办公，并要求在上报审批文件时，应在联络事宜一栏中注明待审批事项摘要；2.3 项目公司应严格按制度要求上报相关审批文件，避免上报非制度要求审批文件；2.4 股份公司各部室所有人员必须每天登录OA系统进行审批，原则当日文件当日完成审批。第4节 权责界面图例说明为保证项目管理制度各章中涉及的权责界面表达完整、简介，2010版制度采用权责表方式对各项业务工作的职责、权限进行规定。其中，图例如下：序号图例职责职责描述1主办业务（工作任务）的发起部门，业务承办部门（主办），对业务执行的全过程及最终结果负责。2配合根据职责必须参加某项业务工作的配合部门，为业务承担部门完成该项工作任务提供输入性的前提条件，或根据业务承担部门的安排参与相关工作。3督办业务（工作任务）的牵头组织部门，全过程督办业务（工作任务）的发起、配合、审核和批准工作。督办同时包含对业务（工作任务）的审核的责任。4审核指根据专业标准、规范要求、专业能力或经验，对审议（评审）的事项或文件提出建议或意见，供决策参考。5审批对有关事务、工作、报告提供书面的审查批准意见和签名，审批具有“否决”权。6备案指以书面形式将工作情况反馈给相关部门和领导。第 二 章项目发展管理第2章 项目发展管理1 总则1.1 为有效规避项目开发风险，保证项目开发的效益和效率，所有拟开发项目必须按制度进行科学论证和决策。1.2 股份公司发展部是负责项目发展的专职管理部门，对于项目发展工作进行统筹管理。发展部依据股份公司确定的发展计划开展项目发展工作。1.3 项目公司为所在城市项目发展公司的主要责任部门，新项目发展业绩作为公司、总经理及领导班子成员的考核指标，并以此作为考核的依据之一。1.4 项目发展工作中涉及的部门和项目公司，应注意对所接触和了解的有关决策信息的保密工作。21权责界面项目发展管理权责界面发展工作分项关联公司项目公司股份公司职能部门股份公司领导董事长商管公司酒店公司投资部财务部成本控制部法律事务部项目中心规划院发展部分管副总裁总裁1、项目选址阶段1项目集团立项有项目公司无项目公司2、评审可研阶段2规划交底有项目公司无项目公司3方案汇报有项目公司无项目公司项目发展管理权责界面发展工作分项关联公司项目公司股份公司职能部门董事长商管公司酒店公司投资部财务部成本控制部法律事务部项目中心规划院发展部分管副总裁总裁4可研报告审批所有项目3、合同谈判阶段5合同会签4、土地摘牌阶段6摘牌会签7出让合同：主办；：配合；：督办；：审核；：审批； ：备案2 项目选址阶段2.1 股份公司发展部应系统性的充分调动和利用各种有效渠道资源发掘项目信息。 2.2 对已有项目公司的城市，项目选址的前期工作由项目公司负责，股份公司发展部督促协调。项目公司有责任充分调动各地资源优势和渠道，定期主动拜访当地市区级政府领导和相关部门（招商、规划和土地部门等），建立良好联系，寻找项目机会获取有价值的项目信息。对于向政府的项目发展推介和介绍，应熟悉使用股份公司PPT幻灯介绍、发展宣传DVD、股份公司画册和月刊等宣传资料。2.3 信息分析整理对于没有项目公司城市的项目信息，由股份公司发展部负责对项目信息进行考察调研，并按要求完成调查文件的分析整理工作。对于有项目公司城市的项目信息，首先由项目公司负责对项目信息进行考察调研和分析（具体要求参见附表项目立项建议书（发表1）、项目市调信息表（发表2）、项目规划交底单（发表3）、项目阶段信息要点表（发表4），并附：红线图、城市地图、现场照片、政府报价及优惠条件等），汇总后通过股份公司OA系统及时上报股份公司发展部、项目管理中心和分管发展副总裁，由发展部和项目公司进行论证做出综合评价，上报股份公司审批。为加快项目沟通效率，项目公司应尽量与股份公司发展部当面沟通研讨项目信息。对于项目公司上报的项目信息，股份公司发展部在收到OA上报后七日内给予反馈建议。2.4 项目信息评估和股份公司发展部立项股份公司发展部及时对项目信息分析整理，上报由分管发展副总裁和发展部召开的项目信息评估会，对所获得的项目信息进行分析评估，填批项目立项建议书，获得通过的项目信息视为股份公司发展部立项项目。2.5 项目推进对于通过股份公司发展部立项的项目，发展部和项目公司应积极推进，进一步洽谈落实有关条件，发出投资意向函和考察邀请函，协调安排政府领导和对方高层参观考察已开业项目，加深对万达的了解和信心，并可安排双方高层人员的沟通互访进一步明确意向。这一阶段需进一步明确项目的各方面条件，并取得政府或对方的正式报价和商务条件。3 评审可研阶段3.1 合同要点原则在通过股份公司发展部立项后，由发展部明确项目合同要点原则，积极与政府或对方进行洽谈沟通达成一致。3.2 问题清单调查和市政条件调查待项目合同原则条件已基本达成一致后，项目所涉及前期相关技术指标问题，由发展部和项目公司落实操作手册问题清单。由发展部形成落实后的“前期技术事项落实成果说明”，主要对问题清单落实情况加以说明，由分管副总裁签署后，作为股份公司挂牌文件等相关文件会签时的附件，对于逐步深化落实的情况，在每个阶段可予以更新。3.3 转让项目尽职调查审计对于转让项目，在签订合同前需对项目和对方公司进行项目尽职调查审计，股份公司发展部、法律事务部、财务部和投资部参加，必要时可以聘请专业机构。3.4 前期规划设计条件交底在项目通过股份公司发展部立项、取得初步红线图、项目符合万达选址原则要求后，发展部报经股份公司分管发展副总裁同意，股份公司商业规划研究院开始进行项目规划方案设计。在进行项目规划方案设计前，股份公司发展部应按要求整理相关资料文件与商业规划研究院进行前期规划交底，介绍说明有关项目情况并移交资料文件，交底文件需发展部总经理、商务规划研究院院长签字确认并报股份公司分管发展副总裁。设计条件和资料发生变化或更新的，发展部应及时与商业规划研究院更新和交底。交底和补充交底流程为：发展部提交交底发展部总经理审批规划院院长审批分管发展副总裁审批规划院。在进行项目规划设计前，规划院应进行项目现场考察和调研，发展部协调配合。3.5 规划设计成果交底股份公司商业规划研究院形成的规划设计成果（图纸和指标），应由商业规划研究院院长签字后及时交底给发展部，以作为项目评估和谈判的依据。设计成果发生更新的，商业规划研究院应及时与发展部交底。当规划指标发展变化调整后，商业规划研究院应及时交底给股份公司发展部，股份公司发展部对变化指标进行测算评估以作为对规划指标变化调整的决策参考。3.6 项目前期规划方案汇报根据需要并经过股份公司分管发展副总裁同意，项目前期规划方案可以与政府或对方进行正式沟通汇报。发展部应协调组织策划好有关汇报会议安排，提前做好计划和相关准备工作。商业规划研究院负责按计划要求完成有关汇报规划文本和规划演示文件的准备工作。3.7 项目经济测算立项通过后，由发展部填写测算内联单并附落实后的问题清单，由分管发展副总裁签批后，交成本部进行测算，由分管成本副总裁签批后提交分管发展副总裁、总裁、董事长。经济测算流程：吗， 发展部提出测算内联单分管发展副总裁签批成本部进行测算分管成本副总裁签批提交分管发展副总裁、总裁、董事长。3.8 商管公司意见根据需要项目要征询主力店商家选址意见的，由股份公司发展部提供项目信息和资料给商管公司，商管公司在十日内负责给予选址反馈意见和设计要求以供决策。3.9 酒店公司意见根据需要项目要征询酒店选址意见的，由股份公司发展部提供项目信息和资料给股份公司酒店建设公司并交底，酒店建设公司在十日内负责给予选址反馈意见和酒店设计要求以供决策。3.10 项目公司意见根据需要项目要征求销售指标意见的，由项目管理中心营销部组织人力进行现场调研，并在十日内给出书面意见给股份公司领导，以供领导决策。3.11 项目可研报告当项目通过股份公司立项并合同原则条件已基本达成一致后，由股份公司发展部负责协调组织相关部门、项目公司编写项目可行性研究报告，其中股份公司商业规划研究院负责规划指标，股份公司项目管理中心、项目公司负责项目中销售产品的市场调研和售价预测，股份公司成本控制部、项目公司负责项目成本测算，其它部门积极配合。对于招拍挂项目，应在土地摘牌前完成项目可研报告；对于非招拍挂项目，应在签订正式项目合同前，完成项目可研报告。4 合同谈判阶段4.1 股份公司发展部根据股份公司决策指示，协调组织法律事务部、项目公司进行项目合同谈判工作，其它部门根据需要参与谈判工作或给予相关建议。4.2 项目有关合同协议文稿（含意向书、框架协议等）由股份公司法律事务部和发展部负责起草，向政府或对方发出的合同文稿需经股份公司分管发展副总裁批准。4.3 项目合同协议或框架协议的签订，经股份公司发展部、项目管理中心、成本部、财务部、规划院、投资部、酒店公司（如需要）、商管系统（如需要）等部门会签意见后报分管酒店副总裁（如有酒店）、分管项目副总裁、分管发展副总裁、法律事务部总经理、总裁和股份公司董事长批准。各部门会签意见要求在一周内完成。会签流程如下：提出会签流程发展部总经理签批股份公司项目管理中心、成本部、财务部、规划院、投资部等相关部门会签分管酒店副总裁（如有酒店）、分管项目副总裁、分管发展副总裁法律事务部总经理总裁董事长4.4 项目合同存档项目合同签订后股份公司发展部及时送法律事务部、项目管理中心、财务部和档案室存档交底，其中财务部和档案室留存合同原件，同时将合同中涉及规划内容部分转规划院。项目合同协议签订当日或次日上午向投资证券部书面报送项目情况描述、合同重要条款摘要、合作意向书及项目合同副本等相关文件存档。5 土地摘牌阶段5.1 项目合同协议签订后，有项目公司或已成立项目公司的，由项目公司负责协调督促政府或对方积极履行合同，实施和完成项目用地转让或土地招拍挂涉及的相关手续，确保顺利取得项目土地，发展部和法律事务部给予督促支持。对于没有项目公司的城市，由发展部负责上述工作。5.2 对于非招拍挂项目，股份公司发展部、法律事务部和项目公司应根据合同协议约定和有关政策法规规定及时完成有关法律手续的转移，得到政府和土地部门的批准和认可。5.3 对于招拍挂项目，需进行以下工作：5.3.1 挂牌规划指标和挂牌条件确认股份公司发展部、项目公司应积极沟通协调政府对土地挂牌规划指标和挂牌条件进行落实确认，在政府正式认定或确认这些指标和条件前应提前协商沟通，并报分管发展副总裁确认。5.3.2 挂牌公告和摘牌会签在取得正式项目挂牌文件后，由股份公司发展部组织项目挂牌公告和摘牌会签，针对公告文件、挂牌文件、挂牌文件中已公示的土地出让合同（若有）和项目可研报告进行评审会签，获得董事长批准后，方可参加土地摘牌。各部门会签意见要求在一周内完成。项目挂牌公告和摘牌会签流程如下：提出会签流程发展部总经理签批股份公司项目管理中心、成本部、财务部、规划院、投资部等相关部门会签分管酒店副总裁（如有酒店）、分管项目副总裁、分管发展副总裁法律事务部总经理总裁董事长5.3.3 摘牌准备批准参加摘牌的项目，项目公司发展部应及时协调组织相关部门和项目公司认真准备有关摘牌文件资料和资金，相关部门给予积极配合。项目摘牌当日或次日上午向投资证券部书面报送项目情况描述更新、土地挂牌出让通知、中标通知书、成交确认书副本等文件存档。5.4 土地出让合同在土地摘牌后，股份公司发展部、法律事务部和项目公司依据已签订的有关合同协议和挂牌文件，积极协调政府签订土地出让合同。土地出让合同签订前，发展部组织评审会签，要求在一周内完成，后上报分管发展副总裁、法律事务部总经理和股份公司总裁批准后签订。如果土地出让合同已在挂牌文件中公示并已经通过摘牌会签的，签订土地出让 合同时报分管发展副总裁、法律事务部总经理和总裁批准。5.5 土地出让合同存档土地出让合同签订后，股份公司发展部或项目公司及时存档，并送法律事务部、财务部、成本控制部、项目管理中心存档交底，其中项目公司留存土地出让合同原件，同时将合同中涉及规划内容部分转规划院。土地出让合同签订当日或次日上午向投资证券部书面报送土地出让合同重要条款摘要、合同副本存档。6 交底跟踪阶段6.1 摘牌后或项目合同签订后信息通报摘牌后（招拍挂项目）或项目合同签订后（非招拍挂项目）一个工作日内，股份公司发展部应将摘牌信息（成交确认书）通报投资部，三个工作日内，股份公司发展部应将摘牌信息通报商业规划研究院、酒店建设公司（如有酒店）、商业管理公司、成本控制部、项目管理中心、财务部和人力资源部等部门。6.2 摘牌后或项目合同签订后规划交底项目摘牌后（招拍挂项目）或项目合同签订后（非招拍挂项目），股份公司发展部及时与商业规划研究院进行摘牌后规划条件和有关资料交底。交底后项目规划的有关协调工作由商业规划研究院和项目公司负责。6.3 摘牌后或项目合同签订后项目交底项目摘牌后（招拍挂项目）或项目合同签订后（非招拍挂项目），股份公司发展部及时组织项目交底会，项目管理中心、项目公司、商业规划研究院、酒店建设公司（若有酒店）、商业管理公司、成本控制部、财务部和人力资源部等部门参加。交底会上，股份公司发展部向项目管理中心和项目公司进行项目前期工作和有关资料文件的完整移交并签署工作移交单，移交后项目的有关管理和协调工作由项目管理中心和项目公司负责，发展部和法律事务部保持配合跟踪。交底会上发展部同时向其他参会部门介绍项目情况以便于相关部门下一步工作的开展。6.4 对于前述已签订的项目合同和土地出让合同，在就有关合同资金进行支付时，股份公司发展部参与审批。6.5 若项目发展在某一阶段确认终止，发展部应在三日内由分管副总裁确认后，正式通知规划院、项目管理中心、财务部、成本部、人力资源部。7 附件7.1 项目立项建议书模板7.2 项目市调信息表模板7.3 规划交底单模板7.4 项目阶段信息要点表模板7.5 审批会签表模板7.1 项目立项建议书模板项目立项建议书日期：年 月 日 发起联络部门：发展部项目地块名称： 信息来源： 1、地块简介、区位优势及现状情况： 2、政府态度和支持力度： 3、政府规划条件和业态要求： 4、土地出让方式和能否设定我方所要求的挂牌条件： 5、书面报价及地价的组成： 6、合作模式及条件（回迁房、投资比例等）： 7、初步优惠条件 8、初步评估分析（简易测算）： 9、城市宏观指标：城市市区人口数、周边三公里半径人口数、社零总额、三产比例、GDP和周边可比项目售价 10、附上项目在城市中位置和卫星图 11、项目现场和四周照片（附件资料：城市地图、项目阶段信息要点表、项目简易测算等）项目负责人发展部总经理7.2 项目市调信息表项目市调信息表项目地块名称 所属城市 日期： 制表人： 1、宏观经济和房地产市场指标上一年当年数据来源说明城市市区人口（万人，不含下辖市县）G D P（亿元）城市人均可支配收入（元）城市三产比重（1产：2产：3产）社会零售商品总额（亿元）年度房地产竣工面积（万平方米）年度商品房销售均价（元）年度房地产销售面积（万平方米）年度商品房销售总额（亿元）年度土地供应量（万平方米）近期周边土地成交情况2、周边三公里人口数量 3、项目周边销售产品调查（指项目用地周边1公里范围内的主要楼盘特点情况，产权70年的住宅公寓、写字楼、产权40或50年的SOHO公寓，及底商和车位。若周边缺乏可比项目请参考同类可比区域项目并注明）序号项目名称位置销售产品类型总规模（万平方米）总户数（套）销售产品价格（元/平方米建筑）主力户型面积车位售价层高开盘时间（年/月）月销售速度估计（套/月）综合评价4、调研项目位置图：必须注明本项目和调研项目的位置图，要求带距离比例尺。7.3 规划交底单模板规划交底单项目名称：发起联络部门：发展部 发起日期：联络对象：规划院 抄送一、用地规划要求：1.用地性质：2.总用地面积： 万（合 亩）3.建设用地面积： 万（合 亩）4.代征道路面积： 万（合 亩）；代征绿化面积： 万（合 亩）5.容积率：6.建筑密度： %7.绿地率： %8.公建占比： %二、建筑规划要求：1.建筑面积：（其中公建、住宅、回迁面积各分项面积指标）2.不同类型物业面积指标（有无商业占比要求）3.建筑规划控制高度： m4.航空限制高度： m5.建筑退线要求（注明退道路红线还是退用地红线及河道、建筑物、构筑物、高压线等）三、其他规划条件：1.日照间距要求：2.市政公共配套要求：3.本地块人防设计要求：4.车位要求（商业建筑、酒店、办公建筑、住宅建筑的分项要求）：5.政府是否需要做酒店：7.3 规划交底单模板规划交底单四、需要注意的有关地块内、周边设施情况和其他情况：1.微波通道、高压走廊（是否可迁移或埋地）、高压塔（根据具体情况，地块不涉及此内容的，则删除）2.保留建筑（如有需在红线图上定位）3.有无文物古墓文物情况等；是否有地下障碍物（人防工程、光缆、电缆、煤气等）；是否有河道保留、是否允许加盖4.有无节能减排强制性要求（如中水、雨水利用、地源热泵等）五、政府报价：六、附件内容：1.城市地图2.Google地图（应能表现周边主要道路、交通场站、建筑、政府、商业等情况）3.项目用地红线图、地形图（电子版，包括用地范围及相邻周边一个路网范围）4.项目信息表（项目地块周边环境描述、市场调研等）5.城市总体发展规划及区域的控制性详细规划或城市总体规划类文件（如有）6.地区性规划技术管理规定（如有）7.面积计算的地方规定（如有）8.地勘报告（用地范围内一处或周边）（如有）9.地质灾害等及水文地质条件（如有）10.项目用地周边道路交通情况及规划图（包括高架桥、立交桥、轨道交通，如有）发展部规划院分管副总裁时间节点发展部提交时间： 规划院反馈方案时间： 汇报方案时间：7.4 项目阶段信息要点表模板XX项目阶段信息要点表（ 年 月 日）明细指标合同协议要求项目简况：新项目请简单注明项目基本情况，如面积，位置、周边情况、地上覆盖物等，口头报价，能否提供售楼处用地。项目规模：约 亩（净用地面积 亩）；如为地价内容包括哪些，比例如何（当地基础设施配套费标准）总地价款：现金： 亿，其中，拆迁费、出让金、配套费；回迁房回迁房面积、业态等；政府指标注明是何种指标，比如挂牌文件还是前期控规。容积率，建筑密度，绿地率%，建筑高度 米；退线要求：周边挡光影响简述：东南西北有无住宅及建筑类型层数高度等：股份公司指标总面积： 万平方米 住宅：万平方米 底商： 万平方米地上面积： 万 写字楼： 万地下面积： 万 酒店：建筑密度： % 大商业（地上地下）：万地上+万地下容积率： 车位：个（其中机械 个）绿化率： % 回迁面积：以上指标含：返迁普通高度：米 住宅建筑面积 万，商业用房建 筑面积 万，办公用房建筑面积 万；支付进度计划支付时间，请注明时间和金额写明数据来源（协议要求、挂牌文件、出让合同）保留各阶段数字，必须有原文协议要点市调时间必须填写该时间，要求必须3个月内宏观指标城市人口GDP零售总额三产比例3公里人口城市近三月商品房均价城市近三月商品房成交量明细指标合同协议调研数据可比房屋销售量可比住宅售价可比写字楼售价可比底商售价车位售价其他需要注明情况。以上产品中若为挑高产品，请注明层高。股份公司测算：请注明测算内联单发出时间。协议时间：挂牌时间：摘牌时间：交地时间:交地标准：前两证：后两证：开工日期：开业日期：优惠政策：负责人：总经理：备注：说明：“阶段”分为五个阶段：1.立项阶段；2.规划交底阶段；3.方案完成阶段；4.协议签订阶段；5.挂牌阶段。（必须及时更新）7.5 审批会签表审批会签表（适用于项目协议、挂牌文件、出让合同等会签）日 期：X年X月X日发起部门/公司 发起人：审批事项名称：审批事项内容：附件清单：1、公告、挂牌文件原文2、差异表3、其他资料各级审核意见发展部：签字： 日期： 年 月 日 项目管理中心：签字： 日期： 年 月 日 财务部：签字： 日期： 年 月 日成本部：签字： 日期： 年 月 日 规划院：签字： 日期： 年 月 日 投资部：签字： 日期： 年 月 日 酒店公司：签字： 日期： 年 月 日 商管公司：签字： 日期： 年 月 日 分管酒店副总裁：签字： 日期： 年 月 日 分管项目副总裁：签字： 日期： 年 月 日 分管发展副总裁：签字： 日期： 年 月 日 法律事务部总经理：签字： 日期： 年 月 日 总裁：签字： 日期： 年 月 日 最终审批意见董事长：签字： 日期： 年 月 日 第三章项目设计管理第1节 总则1.规划院是股份公司设计业务的归口管理部门。规划院与项目管理中心设计部、酒店公司设计部和项目公司共同履行设计业务的管理工作。股份公司其它制度中与设计业务相关的条款与本章相矛盾的地方，以本章为准。2.项目设计管理包括概念规划设计、方案深化设计、初步设计、施工图设计、实施、运营六个阶段。3.结合股份公司项目特征，项目可分为持有物业和销售物业。持有物业包括项目中的购物中心、五星级及以上酒店、持有写字楼、持有酒吧街等。销售物业指项目中室外步行街、销售的“蜡烛”、处住宅、豪宅、公寓、销售型写字楼，小区配套设施（学校、幼儿园、会所等），底商（销售型酒吧街）、商务酒店等。4.持有物业有规划院管控；持有物业中的酒店（股份公司制定酒店建设公司管控的酒店项目除外）由规划院管控，酒店建设公司参与管控；销售物业由项目管理中心管控，规划院参与。以上各类管控分别按照“设计业务职责界面”规定的权责界面进行，执行相应的设计管理流程。销售物业中贴临大商业的室外步行街、“蜡烛”、豪宅及股份公司指定由规划院管控的物业，按照持有物业进行设计管控；商务酒店根据总图所处位置，由规划院和项目管理中心设计部便于管控的一方进行管控。5.规划院负责经办的设计业务发生的费用，没有项目公司的，暂由规划院负责，待项目公司成立后转拨；有项目公司的，由项目公司负责文件盖章，合同签订和费用支付，规划院负责发出付款通知。6.规划院管控的设计业务发生的费用必须在规划院对成果签认后，项目公司方可支付费用。7.设计管理中六类专业设计指：立面、室内步行街内装、景观、夜景照明、导向标识、弱电智能化。8.规划院的管理的六项专项设计应进行带单设计，并应控制不超出目标成本。9.本章中“项目设计管理操作手册”简称“操作手册”。第2节 设计业务职责界面1.根据项目特征，股份公司对设计类业务各相关部门、管理界面、审批事项进行分工描述，制定此设计业务职责界面，详见设计业务职责界面表。2.规划设计管控的重点是“功能布局、面积指标、重大功效”这三大项内容。1）“功能布局”主要指总平面功能分区，大商业和酒店等重点管控项目的平面设计；2）“面积指标”主要指项目各项面积指标；3）“重大效果”主要指项目里面、室内步行街内装、景观、夜间照明、导向标识等外观设计效果，也包括持有物业的机电与设备、建筑材料和建筑部品的建造标准等综合使用效果。3.规划院、酒店公司设计部、项目中心设计部负责和经办的相关阶段设计任务移交给项目公司后，上述三方面的变化必须报股份公司相关部门审批通过后方可实施。4.规划院承担部分前期设计工作。5.规划院可视项目情况授权项目公司完成规划院业务范围内的工作内容，亦可视情况经办项目公司范围的设计业务。6.规划院依据设计交底单进行概念规划设计、根据股份公司确认图纸进行方案深化设计，根据项目计划执行书进行计划管控，根据设计业务职责界面表进行设计管理；对后期项目公司负责的部分进行施工图审查、对施工中期设计落实情况检查、竣工前规划设计验收；对开业运营后的项目进行规划设计复盘。66权责界面图例说明序号图例职责职责描述1主办业务（工作任务）的发起部门，业务承办部门（主办），对业务执行的全过程及最终结果负责2配合根据职责必须参加某项业务工作的配合部门，为业务承担部门完成该项工作任务强进入性的前提条件，或根据业务承担部门的安排参与相关工作3审核指根据专业标准、规范要求、专业能力或经验，对审议（评审）的事务或文件提出建议或意见。4审批对有关事务、工作、报告提出书面的审查批示意见和签名，审批具有“否决