三级人力资源管理师考试人员招聘与配置辅导要点-PPT课件.pptx

课题导入l1、请回忆一下，你所编写或看到、使用的一份工作说明书（职务说明书），它包括了哪些内容？你是在什么情况下编写、阅读或使用这份工作说明书的？如果是编写，你是通过什么方法收集与工作岗位相关的信息的？l2、请回忆贵公司最近的一次人员招聘，招聘是在什么情况下产生的？贵公司是通过什么渠道招聘的？获得了什么结果？l3、贵公司是通过什么方式在众多的求职者中挑选公司所需要的员工的？l4、请回忆你最近主持或参加的一次面试，你（或你的同事）问了应聘者一些什么问题？或者你认为问什么问题才能最大程度地了解应聘者的真实、且对贵公司有用的信息？l5、请回忆你在公司人力资源部工作中了解到的员工主动辞职情况，他们辞职的理由是什么？对员工的辞职报告，贵公司一般会作出什么反应？举例:招聘启示1我们需要不同思想的年轻人l高级文案 资深策划 美术指导 高级平面 l前台文员（打字60个/字以上）l传真：l广告有限公司l地址l邮编举例:招聘启示2台资招聘l1、资料秘书：大学英语本科以上，英语读写流利。正直、诚实、勤奋、肯干。年龄26岁以下，女，未婚，本地户口，有三年以上的工作经验。l2、验货员/开发助理：限男性，有1年以上杂货验货经验，大专以上学历，具备一定英语读写基础，年龄26岁以下。l符合条件者，请将简历、学历复印件寄至：公司收，邮编。勿电勿访。资料概不退回。举例：招聘启示3l招聘部门：辅业行政部l招聘职位：经理助理l职责要求：1、协助部门经理进行内部日常管理；2、协助部门经理进行外部协作关系联系；l人员要求：l大专以上学历，物业管理或企业管理专业毕业l一年以上相关职业经历l熟悉企业所属物业设施设备状况l熟悉政府业务部门部门提出需要会签发布招聘信息（网上、报纸）参加招聘会内部招聘提拔HR部第一次面试（HR部）办理入职手续通知用人部门体检,发录用通知书,确定到岗日期背景调查（人事部）心理测试(重要岗位人员)复试(部门主管,总经理)笔试淘汰(通知应聘者)1.填写员工需求表 3.HR部2.填写工作说明书 4.总经理 5.企业网站发布 职位空缺 6.简历收集 9.应聘申请表7.简历筛选 10.面试评价 8.简历保存未通过招聘工作流程招聘工作流程本章内容l员工招聘活动的实施l员工招聘活动的评估l人力资源的有效配置l劳务外派与引进学习要求1l掌握招聘渠道的类别和特点;熟悉各种招聘渠道的组织程序;l掌握人员初步筛选的方法l掌握面试问题的设计技巧,面试的程序和提问技巧,以及面试环境的布置方法;l掌握情景模拟测试法:公文筐测试、无领导小组等l掌握员工招聘活动的评估方法：数量质量评估、信度效度评估等学习要求2l掌握人力资源配置的基本原理：了解企业劳动的分工与协作l掌握各种员工录用决策方式。多重淘汰式、补偿式、结合式。l掌握人力资源空间配置的基本方法。匈牙利法、5S活动、劳动环境优化法l掌握人力资源时间配置的基本方法：工作轮班组织法l掌握劳务外派与引进的管理。第一节 员工招聘活动的实施l招聘渠道的选择和人员招募的方法l对应聘者进行初步筛选l面试的组织与实施l其他选拔方法l员工录用决策招聘渠道的选择和人员招募的方法l学习目标l1、掌握招聘渠道的主要步骤l2、内外部人员招募的主要方法知识要求l内部招募的特点l外部招募的特点企业战略规划新战略下的组织机构核查现有人力资源人力需求预测人力资源供给预测人员供需平衡分析供不应求供求平衡供过于求内部人员自然流失内部流动（晋升、降职、平调）跳槽信息库法管理人员接替图法马尔可夫模型影响需求因素：市场需求技 术工作时间教育、培训预测方法：集体预测回归分析劳动定额法转换比率法计算机模拟法调 岗晋升、外聘加 班提高劳动生产率聘用临时工辞 退精 简提前退休轮 训减少工作时间平衡工作量复习：人力资源规划工作流程复习：人力资源规划工作流程外部供给复习：规划中相关知识l岗位分析的结果：工作说明书、岗位描述、职务晋升图l工作扩大法ABCBAC内部招募的特点l内部招募的定义（1）方法：内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘；（2）内部选择；（3）性质：补充到空缺或新增岗位的过程。l内部招募的特点内部招募的特点优点缺点准确性高业绩资料易获得性格、动机客观提高招聘成功率造成矛盾内部团结下降、部门之间挖人才职业生涯障碍适应较快内部员工熟悉组织运营模式抑制创新团体思维现象僵化思维意识同质化激励性强提供发展机会、强化工作动机、增强责任感不利于冒险和创新精神发扬从基层逐步晋升冒险与创新是新经济增长的因素。费用较低节约费用、少培训、减少间接损失、忠诚度高外部招募的特点l比较内部：成本大、风险大优点缺点带来新思想和新方法较少感情依恋、产生鲶鱼效应筛选难度大时间长方法：推荐信个人资料自我评定同事评定工作模拟评价中心有利于招聘一流人才来源广、选择余地大、复合型人才、节省内部培训费进入角色慢长时间培训定位了解工作流程，运做方式，增加培训成本树立形象的作用在员工、客户、其他外界人士中招募成本大决策风险大影响内部员工积极性信息、中介、挑选外部因素夸大不准确挫折感、要慎重小结：l一、内部招募的特点一、内部招募的特点l优点：优点：1、准确性高、准确性高 2、适应较快、适应较快 3、激励性强、激励性强 4、费用较低、费用较低l缺点：缺点：1、可能造成一些矛盾，产生不利影响、可能造成一些矛盾，产生不利影响 2、容易抑制创新、容易抑制创新l二、外部招募的特点二、外部招募的特点l优点：优点：1、带来新思想和新方法、带来新思想和新方法 2、有利于招聘一流人才、有利于招聘一流人才 3、树立形象的作用、树立形象的作用l不足：不足：1、筛选难度大，时间长、筛选难度大，时间长 2、进入角色慢、进入角色慢 3、招聘成本大、招聘成本大 4、决策风险大、决策风险大 5、影响内部员工的积极性、影响内部员工的积极性能力要求l选择招聘渠道的主要步骤l参加招聘会的主要程序l内部招募的主要方法l外部招募的主要方法l注意事项选择招聘渠道的主要步骤分析用人单位招聘要求分析潜在应聘人员特 点第一步第二步确定适合的招聘来源数量、资格、成本收益、内外、学校社会选择适合的招聘方法发布广告、上门招聘、借助中介第三步第四步参加招聘会的主要程序准备展位准备资料和设备招聘人员的准备与协作方沟通联系招聘会的宣传工作招聘会后的工作位置、空间、展台设计宣传资料、设备、电源、其他人员：人力资源部、用人部门问题解答、着装正装招聘会组织者、后勤事务单位、学校负责部门报纸、广告、网站、张贴海报整理简历、电话电子邮件联系内部招募的主要方法方法定义优点缺点适用备注推荐法有效、成功率大常见主管推荐：了解候选人，具有可靠性，满意度高主观、受个人因素影响是亲信不是胜任的候选人布告法确定空缺岗位性质职责发布更多员工了解此信息，为员工发展提供机会，使员工脱离不满意工作环境，促使主管有效管理员工防止员工流失。时间长，岗位空缺时间长，影响企业正常运营，员工丧失优势非管理层普通职员发布方法：墙报、布告栏、内部报刊、网上发布档案法教育培训经验技能补缺档案应是新的信息系统，记录员工的特长、工作方式、职业生涯规划。防范型“死资料”变成开发型“活材料”获得应聘者的资料、发现合格应聘者档案准确、完备、及时更新外部招募的主要方法方法做法细分特别说明备注发布广告大众媒体发布广播电视、杂志、报纸、网站发布迅速、效果广泛、总体特点：传播范围光、速度快、数量大、层次丰富、选择余地大。关键问题如何选择广告媒体广告内容如何设计广告内容：明确岗位、应聘要求、有吸引力、激起兴趣、申请方式。注意维护和提升单位的对外形象借助中介人才交流中心招聘洽谈会猎头公司针对性强、费用低廉节省双方时间、专业化、人员集中、单位选择余地大素质高、经济高效、成功率高不适合热门人才或高级人才高级人才难招高级、尖端人才双重角色、获得大信息量、传播各自信息，可面对面商谈缩短招、应聘时间校园招聘最常用：人才供需洽谈会、招聘广告、定向培养、委托培训主要方式：招聘张贴招聘讲座毕业分配办公室（暑期临时与应届）适用：专业初级水平网络招聘成本低方便快捷，选择余地大不受时间地点限制、资料储存方便互联网：招聘、背景调查，素质测评、笔试面试，是多功能招聘系统熟人推荐准确；候选人努力、成本低节约招聘成本，保证专业素质和可信任度形成裙带关系，不利于方针政策落实适用于一般人员、专业人才。注意1：校园招聘注意的问题l了解大学生就业的政策和法规l注意就业脚踩两只船或几只船现象 方法：签署就业意向协议。明确双方责任；特别注明违约责任；留有备选名单l注意进行职业指导，纠正错误认识；l做好问题解答准备，口径一致。注意2：招聘洽谈会应关注的问题l了解招聘会档次。收集信息：规模、参加单位、场地；l了解招聘会面对的对象。l注意招聘会的组织者。关注：组织者的组织能力、社会影响力等l注意招聘会的信息宣传。1、公司简介、公司简介2、招聘职位名称、招聘职位名称3、职位任职资格要求和职责、职位任职资格要求和职责4、相应的人力资源政策、相应的人力资源政策5、应聘者的准备工作、应聘者的准备工作6、公司的联系方式、公司的联系方式招聘广告的内容招聘广告的内容对应聘者进行初步筛选l学习目标l掌握对应聘者的初步筛选方法：笔试法、筛选简历法、筛选申请表知识要求l笔试的适用范围l笔试的特点笔试的适用范围l定义：最古老、最基本的选择方法l内容：测试基础知识和素质能力。两个层次：一般知识能力：社会文化知识、智商、语言理解能力、数字才能、推理能力、理解速度、记忆能力；专业知识能力：应聘岗位相关的知识和能力。如：财务知识、管理知识、人际关系能力、观察能力l目的：判断应聘者对招聘岗位的适应性笔试的特点l优点：信度效度高。可增加知识技能和能力的考察信度和效度；时间少效率高。大规模筛选。应聘者心理压力小。发挥正常水平。成绩评定客观。l缺点：不能全面考察。如工作态度、品德修养、管理能力、口头表达能力、操作能力；需要其他选择方法补充；l适合作为初次竞争。能力要求l筛选简历的方法l筛选申请表的方法初步筛选方法：筛选简历的方法分析简历结构结构简练、强调近期、从现在到过去的时间排列方式；通俗审查建立的客观内容客观内容：个人信息（姓名、性别、民族、年龄、学历）、受教育经历（上学经历、培训经历）、工作经历（工作单位、起止时间、工作内容、参与项目名称）、个人成绩（学校工作单位奖励）主观内容：对自己的评价性内容、描述性内容判断是否符合岗位技术和经验要求客观信息中：个人信息和受教育经历：判断专业资格和经历是否与空缺岗位相关并符合受教育经历：是否有含糊字眼、受教育起止时间和类别混淆专本审查简历中的逻辑性工作经历和个人成绩：描述是否有条理、是否符合逻辑，判定虚假成分对简历的整体印象是否有好印象标出感觉不可信的地方、感兴趣的地方，面试时可询问。初步筛选方法：筛选申请表的方法判断应聘者的态度筛选填写不完整的资料；字迹难以辨认的材料；上述不认真的人员淘汰。关注与职业相关的问题估计背景材料的可信度以往经历的职务、技能、知识与应聘岗位之间的联系离职原因求职动机注明可疑之处求职岗位与原工作岗位的情况检验身份证明与能力证件初选坚持面广原则，复试人员多初步筛选方法：笔试方法的应用l提高笔试有效性注意问题：命题是否恰当能考核应试文化程度体现应聘岗位工作特点和特殊要求考试命题不能过难过易，保证效度确定评阅计分规则考核内容的重要性与考试难度成比例阅卷及成绩复核客观、公平、不徇私情防止阅卷人看到答卷人姓名共同讨论打分尺度，建立严格的成绩复核制度1、2002年年11月月.著名的著名的TZ超市在超市在H市人才市场召市人才市场召开了专场招聘会，拟在开了专场招聘会，拟在H市招聘市招聘15名销售部门经名销售部门经理。招聘当天，理。招聘当天，TZ的招聘工作人员把的招聘工作人员把H市人才市市人才市场的场的2楼大厅布置得井井有条：楼梯上贴着楼大厅布置得井井有条：楼梯上贴着TZ超超市的宣传画，三楼门口放着一台电视点，连续播市的宣传画，三楼门口放着一台电视点，连续播放着介绍放着介绍TZ资料的影碟。资料的影碟。负责招聘工作的邢女士说负责招聘工作的邢女士说:TZ重视流程管理，重视流程管理，招聘工作也不例外，我们在招聘时早已做了充分招聘工作也不例外，我们在招聘时早已做了充分的准备，制定了详细的招聘计划。我们只要在招的准备，制定了详细的招聘计划。我们只要在招聘的各个流程环节中把好关，招聘的质量不会有聘的各个流程环节中把好关，招聘的质量不会有问题。问题。案例1：案例1（续）TZ的招聘主要有以下几个步骤：的招聘主要有以下几个步骤：（1）领表。进场的应聘者要先在入口处领取一张申请表，）领表。进场的应聘者要先在入口处领取一张申请表，填写有关个人资料、教育程度、家庭状况、为什么来填写有关个人资料、教育程度、家庭状况、为什么来TZ工作工作等问题。领表，这个看似简单的过程却能淘汰掉不少应聘者。等问题。领表，这个看似简单的过程却能淘汰掉不少应聘者。比如有些人到比如有些人到TZ来应聘，却没有准备简历和照片等基本资料来应聘，却没有准备简历和照片等基本资料，TZ认为他们可能缺乏策划姐织能力，不太适合做零售业的认为他们可能缺乏策划姐织能力，不太适合做零售业的部门经理，部门经理，TZ通常是不给此类应聘者机会的。通常是不给此类应聘者机会的。(2)初选。应聘者填好表格，将其交给人力资源部的工作人初选。应聘者填好表格，将其交给人力资源部的工作人员，由他们进行初选。邢女士说，在这个过程中员，由他们进行初选。邢女士说，在这个过程中TZ会认真地会认真地看申请表。问应聘者一些问题，再淘汰一些明显不适合到看申请表。问应聘者一些问题，再淘汰一些明显不适合到TZ工作的应聘者工作的应聘者.案例1（续）l(3)初试。通过初试。通过TZ的初选后，应聘者就可以到部的初选后，应聘者就可以到部门经理那里面试了。门经理那里面试了。TZ的一个门店的的一个门店的7位部门经位部门经理理(包括包括4个销售部门的经理、人力资源部经理、个销售部门的经理、人力资源部经理、收银处经理和财务经理收银处经理和财务经理)参加面试。经理们都会参加面试。经理们都会问一些问题，根据每一位应聘者回答的情况，问一些问题，根据每一位应聘者回答的情况，都会写下都会写下A、B、C、D的评语的评语.通常被评为通常被评为“A，B”的应聘者才有可能参加下一的应聘者才有可能参加下一轮面试轮面试.l(4)复试。通过了初次面试的人员复试。通过了初次面试的人员,一周内会接一周内会接到到TZ人力资源部的复试电话通知。接下来还要人力资源部的复试电话通知。接下来还要经过至少经过至少2次面试，最后才接受总经理的面试。次面试，最后才接受总经理的面试。这时，初试过关的这时，初试过关的10位人员中大的会有位人员中大的会有l位能够位能够成为成为TZ的员工。的员工。案例1（续）l请回答下列的问题：请回答下列的问题：l1 TZ在在H市参加招聘会应注意哪些问题市参加招聘会应注意哪些问题?见见66页页2 在在TZ招聘流程的招聘流程的“初选初选”阶段，阶段，审查申请表时，您认为应该注意哪些问题？审查申请表时，您认为应该注意哪些问题？见见68页页3 假如您是假如您是TZ销售部门的经理，在销售部门的经理，在招聘的招聘的“初试初试”阶段担任主考官，请您采用开阶段担任主考官，请您采用开放式的提问方式，向应聘者提出放式的提问方式，向应聘者提出2个问题。个问题。面试的组织与实施l学习目标l掌握面试的内涵与目标（知识要求）l面试的基本程序和环境布置（能力要求）l面试的方法l面试问题的设计与提问的技巧知识要求l面试的内涵l面试的发展l面试的目标面试的内涵l定义l面试考官的责任：考察应聘者相关知识的掌握程度、判断、分析问题的能力；判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求l方法：连续发问：考察深度与清晰度；减少应聘者说谎、欺骗、作弊行为的发生l小结：全面考察应聘者的社会背景、语言表达能力、反应能力、个人修养、逻辑思维能力；应聘者了解自己未来发展前景，对比个人期望与现实，找到最好结合点面试的发展l面对面问答模式l面谈问答为基础，引入答辩式、演讲式、讨论式、案例分析、模拟操作多样化方式评价应聘者素质l特点：精心设计与一般面谈区别；特定场景与日常观察区别；由表及里综合性特色；l小结：由一般素质测评发展到情境模拟内容面试目标面试考官目标创造融洽的会谈气氛；让应聘者了解应聘单位现实状况、应聘岗位信息、人力资源政策；了解应聘者专业知识、岗位技能、非智力因素决定应聘者是否通过本次面试；应聘者的目标创造融洽的会谈气氛，展示自己的水平；有充分的时间向考官说明自己具备的条件；希望被理解、被尊重，并得到公平对待；充分了解自己关心的问题；决定是否愿意来该单位工作；围绕面试目标应进行的必要说明面试开始时，做简要说明，利于应聘者了解面试目的和程序；对面试录音或者进行文字记录的解释说明；对于面试时间、速度的问题说明能力要求l面试的基本程序l面试环境的布置l面试的方法l面试问题的设计l面试问题的提问技巧l注意事项怎样面试更有效：面试的基本程序准备阶段确定面试目的科学设计问题选择面试类型确定时间地点；面试考官：面试考官：确定事项范围写面试提纲详细了解应聘者资料发现其个性、社会背景、态度、有否发展潜力。开始阶段从可以预料的问题发问过度到其他问题，消除紧张情绪目的：营造和谐的面谈气氛利于观察应聘者的表现，全面客观了解对方。正式面试阶段灵活的提问、多样的形式；进一步观察和了解；察言观色注意反应；疑问之处，先易后难、逐一提出结束面试阶段询问是否还有问题；是否有补充的；有分歧的不急于下结论；可以安排第二次面试；整理好面试记录面试评价阶段评分式评估：对应聘者相同的方面进行比较。优点：应聘者之间可以横向比较；缺点：不能反应应聘者个人特征。评语式评估：对应聘者不同侧面进行深入评价。反映应聘者特征，缺点：应聘者之间不能横向比较。面试环境的布置l舒适、适宜，利于营造宽松气氛。座位、光线、温度、l无噪声。l安静的。不在自己的办公室、小型会议室l位置安排与心理定位l颜色布置。影响人的情绪、意识行为面试座位图前后左右面试房间安排面试的方法l定义：全面了解应聘者业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机等；招聘单位相关信息。双向了解的过程。面试分类及其特点初步面试诊断面试1、初步面试定义：书面材料补充、求职动机、介绍情况、解释招募原因；特点：类似面试，简单、随意2、诊断面试。定义：实际能力与潜力测试，深层次了解；应聘者：表达能力、交际能力、应变能力、思维能力、个人工作兴趣与期望；组织：发展前景、个人发展机遇、培训机遇结构化面试非结构化面试角度：结构化程度分1、结构化面试问题清单、设计问题、逐一发问；特点：同一标准、相同信息、便于分析比较，减少主观性，提高面试效率，对考官要求高；过于程式化，难以随机应变，限制信息范围2、非结构化面试：漫谈式 无固定化模式，无需做太多准备，无固定题目，无限定范围。目的：充分发挥能力与潜力：知识面、价值观、谈吐和风度；要求：面试考官：丰富的知识和经验，灵活的谈话技巧；应聘者：理解考官真实意图，理解力、应变力；特点：灵活自由、信息深入；缺乏统一标准，易有偏差面试问题的设计l面试问题设计技巧。l确定问题来源 工作说明书：岗位职责、任职资格、需要的主要能力 应聘者个人资料：筛选感兴趣的问题、过去经历l问题举例：求职动机、岗位知识、工作态度、管理风格、行为倾向、家庭支持度、处理问题经验、处理冲突能力、困境中的处理风格面试问题的设计案例案例l销售人员应具备的素质及面试问题l人力资源管理人员应具备的素质及面试问题销售人员素质要求销售人员任务确定未来客户需要说明产品获得客户合约答复反对意见激烈竞争销售清单计划催款催货报告客户访问与服务个性要求创造力、想象力、机智、善干、巧于分析语言能力、文字好、知识丰富、热情说服能力、机智、坚定、胆识信心、知识、机智、体谅持久、进取精神、信心有条理、诚实、细心对人友善、态度良好、乐于助人、彬彬有理项目积极性、协调性、慎重性、责任感、自我信赖感、领导性、共感性、活跃性、持久性、思考性、规律性、感情稳定性、顺从性、自主性特征意义如：积极性：面临新事物难题能够进取性的加以处理；协调性：团队默契，不以自我为中心，能与人合作；慎重性：有计划、患虑深远、态度沉着；责任感：定位角色、表里如一热诚完成任务；自我信赖性：不胆怯、保持自信；共感性：体谅他人心情，在心意上和对方契合；领导性：影响别人、令人相随、待人不消极不屈从；自主性：独立判断人力资源管理人员的面试问题l请举例说明你是如何面试的？面试准备活动、面试的过程、您怎样判断？l你是否经常向用人部门推荐人选？请讲述被拒绝的经历，您如何处理的？l是否与用人部门对候选人产生分歧？如何处理的？l能否告诉我们您所遇到的最难得出结论的候选人，具体情况是什么？您怎么做的？肢体语言信息的含义肢体语言信息的含义目光接触目光接触友好、真诚、自信友好、真诚、自信眯眼睛眯眼睛不同意、反感、生气不同意、反感、生气不接触目不接触目光光冷淡、紧张、害怕、说谎冷淡、紧张、害怕、说谎鼻孔张大鼻孔张大生气、受挫生气、受挫摇头摇头不赞同、不相信、震惊不赞同、不相信、震惊手抖手抖紧张、焦虑、恐惧紧张、焦虑、恐惧打哈欠打哈欠厌倦厌倦身体前倾身体前倾感兴趣、注意感兴趣、注意搔头搔头迷惑不解、不相信迷惑不解、不相信坐姿笔直坐姿笔直自信、果断自信、果断微笑微笑满意、理解、鼓励满意、理解、鼓励坐在椅子边坐在椅子边缘缘焦虑、紧张、有理解力焦虑、紧张、有理解力的的咬嘴唇咬嘴唇紧张、害怕、焦虑紧张、害怕、焦虑摇椅子摇椅子厌倦、自以为是、紧张厌倦、自以为是、紧张摸鼻子、摸鼻子、眼睛向左眼睛向左或向右转或向右转说谎说谎驼背坐着驼背坐着缺乏安全感、消极缺乏安全感、消极双臂交双臂交叉胸前叉胸前生气、不同意、防卫、进生气、不同意、防卫、进攻攻懒散地坐懒散地坐在椅子上在椅子上厌倦、放松厌倦、放松面试提问的技巧l基本功：问、听、观、评l导入阶段：自然亲切渐进式提问、使用标准话简明提问、问题先易后难循序渐进；l提问方式：开放式（定义、分类）、封闭式（定义、特点）、清单式、假设式、重复式、确认式、举例式 l核心方式：举例式：BD面试提问注意事项l避免引导性的问题。你一定l设计相互矛盾的问题l了解求职动机。离职原因、求职动机、个人发展、应聘岗位期望。综合判断分析其价值取向l语言直截了当、语言简练、疑问及时问，做好记录l倾听其回答问题、观察非语言行为其他选拔方法l学习目标l掌握心理测试的特点和类型l应用情境模拟的基本步骤和要求知识要求l人格测试l兴趣测试l能力测试l情境模拟测试法其他测试l心理测试定义、特点P77l人格测试定义、内容l兴趣测试定义、分类l能力测试定义、预测作用、分类l情境模拟测试法定义、特点、适用范围、分类、优点 职业兴趣类型说明表人格类型高分者的人格特征高分者的职业特征现实型非社交的、物质的、遵守规则的、实际的、安定的、缺乏洞察力的、敏感性不干絮的、不善与人交往等特征。需要进行明确的、具体的，按一定程序要求的技术性、技能性工作，如司机、电工等。研究型（智慧）分析的、内省的、独立的、好奇心强烈的、慎重的、敏感的、喜好智力活动和抽象推理等特征。通过观察、科学分析而选择的系统性的创造性活动研究对象侧重于自然科学,如系统分析员、网络工程师、市研究人员、管理咨询人员等。艺术型想象力丰富、理想的、直觉的、冲劲的、独创的、但是秩序性较少的、感情丰富、但缺乏事务性办事能力等特征。通过系统化的、自由的活动进行艺术表现，但精细的操作能力较差，相应的职业有网页设计、美工编辑等。社会型（社交）助人的、易于合作的、社交的、有洞察力的、重复性的、有说服力的、责任感强的、比较关心社会问题等特征。从事更多时间与人交往的说服、教育和治疗工作，如公关、市场策划、推广、人力资源等等。管理型（企业）支配的、乐观的、冒险的、冲动的、自我显示的、自信的、精力旺盛的、善于发表意见和见解的、但有时是不易被人支配的、喜欢管理和控制别人的特征。从事需要策略、冒风险且承权责任的活动，主要指管理、决策方面的工作，如中高层管理人员。常规型自我押制的、顺从的、防卫的、缺乏想象力的、持续稳定的、实际的、有秩序的、缺少创造性活动等特征。严格按照国家的规则、方法进行重复性、习惯的活动，希望较快地见到劳动成果，智自性能力，相应职业有前台编辑、办公室秘书、图书馆员等。能力要求l情境模拟测试的应用l应用心理测试法的基本要求心理测试心理测试l等电梯时你会做什么？等电梯时你会做什么？l 在你准备进电梯时，它刚好升了上去，你在你准备进电梯时，它刚好升了上去，你只差那么一小步，没办法，只好等下一趟。在只差那么一小步，没办法，只好等下一趟。在等待的过程中，你通常会做什么呢？等待的过程中，你通常会做什么呢？l A、一直盯着电梯的按钮，并且按了好几、一直盯着电梯的按钮，并且按了好几次。次。l B、双脚踏来踏去，不停地发出声响。、双脚踏来踏去，不停地发出声响。l C、朝上看，或是看周围的告示板。、朝上看，或是看周围的告示板。l D、向下看。、向下看。l E、一直盯着显示层数的灯，心想：、一直盯着显示层数的灯，心想：“只只要一开门，就立刻冲进去。要一开门，就立刻冲进去。”心理解说：心理解说：lA、属于一想到什么就去做的行动派。这样的人比较有、属于一想到什么就去做的行动派。这样的人比较有幽默感，而且人缘很好。如果从事的是与人接触的工作，幽默感，而且人缘很好。如果从事的是与人接触的工作，则更容易发挥潜力。则更容易发挥潜力。lB、这样的人感觉敏感，甚至有些神经质，能够凭直觉、这样的人感觉敏感，甚至有些神经质，能够凭直觉来判断事情。他们中的大部分人适合从事艺术方面的工来判断事情。他们中的大部分人适合从事艺术方面的工作。作。l C、是知识丰富、内心优雅的人。由于不喜欢别人看到、是知识丰富、内心优雅的人。由于不喜欢别人看到自己的缺点，总会在别人和自己之间筑一道墙，看上去自己的缺点，总会在别人和自己之间筑一道墙，看上去会比较冷淡。这类人比较适合在理工科方面施展才能。会比较冷淡。这类人比较适合在理工科方面施展才能。l D、有点消极，内心所想的事没办法坦率地表达出来。、有点消极，内心所想的事没办法坦率地表达出来。但是，这类人也非常老实，容易上当受骗。但是，这类人也非常老实，容易上当受骗。l E、非常谨慎，很少冒险。这类人比较理性，因此深受、非常谨慎，很少冒险。这类人比较理性，因此深受别人的信赖。别人的信赖。情境模拟的应用公文处理模拟定义；具体步骤；公文编写要求无领导小组讨论定义；方法；测试维度时间管理矩阵图（应用公文筐测试）紧急 不紧急危机急迫的问题有限期的任务，会议，准备事项重要 不重要干扰，一些电话一些会议一些紧急*事件凑热闹的活动准备及预防工作计划关系的建立培训，授权，创新细琐的工作*浪费时间的闲聊不关紧要的信件看太多的电视偏重第一类事务 结果：压力 筋疲力竭 危机处理 忙于收拾残局l 结果：全无责任感 依赖他人或社会机构维生 危机处理 忙于收拾残局偏重第三、四类事务着重第二类事务结果：有远见，有理想 平衡，纪律，自制 少有危机 应用心理测试的基本要求l心理测试定义l基本要求 注意隐私保护 严格的程序 心理测试的结果不能作为唯一的评定依据员工录用决策l学习目标l掌握录用企业员工各项具体工作事项的方法能力要求l多重淘汰式l补偿式l结合式l注意事项计算技术技术能力能力学历学历政治政治思想思想组织组织能力能力事业事业心心解决解决问题问题适应适应能力能力甲的得分甲的得分0.90.5110.80.81乙的得分乙的得分0.70.90.80.8110.7权权重重W11111111W210.510.80.80.70.6W30.510.510.80.70.6三、某企业采取补偿式的录用决策，有三、某企业采取补偿式的录用决策，有A、B、C三人三人需要决定录用谁，每个人的得分情况如下：需要决定录用谁，每个人的得分情况如下：技术能力技术能力责任心责任心适应能力适应能力学历学历反应能力反应能力A95786B79598C68959经过公司几个部门的共同决策，认为几种能力权重如下：技术经过公司几个部门的共同决策，认为几种能力权重如下：技术能力能力0.8 责任心责任心1 适应能力适应能力0.5 学历学历0.6 反应能力反应能力0.7请决请决策公司最后选择谁策公司最后选择谁?案例1案例2 利恒公司拟招聘一名副总经理，一名技术总监。有利恒公司拟招聘一名副总经理，一名技术总监。有25人前来应聘，经过笔试、面人前来应聘，经过笔试、面试后剩下甲、乙、丙、丁四位应聘人员，甲和乙应聘副总经理，丙和丁应聘技术总监。试后剩下甲、乙、丙、丁四位应聘人员，甲和乙应聘副总经理，丙和丁应聘技术总监。公司对这四位人员进行测评，其测评结果以及测评项目的权重见下表。假如考虑应聘志公司对这四位人员进行测评，其测评结果以及测评项目的权重见下表。假如考虑应聘志向，谁是副总经理的最佳人选？谁是技术总监的最佳人选？假如不考虑应聘志向，谁是向，谁是副总经理的最佳人选？谁是技术总监的最佳人选？假如不考虑应聘志向，谁是副总经理的最佳人选？谁又是技术总监的最佳人选？副总经理的最佳人选？谁又是技术总监的最佳人选？技术技术能力能力学历学历政治政治思想思想组织组织能力能力事业事业心心解决解决问题问题适应适应能力能力甲的得分甲的得分0.60.5110.80.81乙的得分乙的得分0.80.90.80.8110.7丙的得分丙的得分0.90.80.80.910.70.9丁的得分丁的得分0.80.90.90.710.80.8副总经理考评权重副总经理考评权重0.50.5110.80.70.8技术总监考评权重技术总监考评权重10.810.80.80.90.6案例分析题：案例分析题：l某公司要招聘人力资源总监助理，以下是他们面试过程中的一段对话，请你说出下某公司要招聘人力资源总监助理，以下是他们面试过程中的一段对话，请你说出下列对话中运用了哪些提问方式列对话中运用了哪些提问方式l面试考官：当你与用人部门的主管关于某一岗位的要求有不同意见是时你是怎样处面试考官：当你与用人部门的主管关于某一岗位的要求有不同意见是时你是怎样处理的？理的？l侯选人：我会把我的想法和理由告诉他，并且询问他的想法和理由，争取达成一致侯选人：我会把我的想法和理由告诉他，并且询问他的想法和理由，争取达成一致意见意见l面试考官：能不能举一个实例，当时用人部门的主管与你在某个岗位的要求上没有面试考官：能不能举一个实例，当时用人部门的主管与你在某个岗位的要求上没有达成共识，讲一讲当时的情况达成共识，讲一讲当时的情况l侯选人：好吧。有一次保安部门有一个保安员的岗位的空缺，用人部门的主管要求侯选人：好吧。有一次保安部门有一个保安员的岗位的空缺，用人部门的主管要求找到找到1.8米以下，体重在米以下，体重在80KG以上侯选人。以上侯选人。l面试考官：为什么？面试考官：为什么？l侯选人：因为他认为身材强壮的保安员对坏人有威慑力。侯选人：因为他认为身材强壮的保安员对坏人有威慑力。l面试考官：你认为保安员应具备怎样的素质？面试考官：你认为保安员应具备怎样的素质？l侯选人：我认为对于保安员来说，忠于职守、负责任、反应敏捷、有良好的自我控侯选人：我认为对于保安员来说，忠于职守、负责任、反应敏捷、有良好的自我控制能力者是最重要的？制能力者是最重要的？l面试考官：你说服他了吗？面试考官：你说服他了吗？l候选人：没有候选人：没有l面试考官：假设因为你们没有达成一致意见，由于岗位空缺而导致公司最近出现了面试考官：假设因为你们没有达成一致意见，由于岗位空缺而导致公司最近出现了安全问题，你会怎么办？安全问题，你会怎么办？第二节 员工招聘活动的评估l学习目标l掌握招聘成本、招聘质量与招聘效果的评估方法能力要求l成本效益评估l数量与质量评估l信度与效度评估成本效益评估成本效益评估l（一）成本效益评估（一）成本效益评估招聘成本效益评估招聘成本效益评估招聘成本分类：招聘成本分类：招聘总成本招聘总成本=直接成本直接成本+间接成本间接成本 直接成本直接成本=招募费用招募费用+选拔费用选拔费用+家庭安家庭安置费置费+其他费用（差旅费其他费用（差旅费+招待费）招待费）间接费用间接费用=内部提升费内部提升费+工作流动费工作流动费 招聘单位成本招聘单位成本=招聘总成本招聘总成本/实际录用人实际录用人数（意义：实际费用少、录用人数多，招聘单数（意义：实际费用少、录用人数多，招聘单位成本低；反之，单位成本高）位成本低；反之，单位成本高）成本效益评估成本效益评估l（二）成本效用评估（二）成本效用评估招聘总成本效用分析招聘总成本效用分析=录用人数录用人数/招聘总成本招聘总成本招募成本效用招募成本效用=应聘人数应聘人数/招募期间的费用招募期间的费用选拔成本效用选拔成本效用=被选中人数被选中人数/选拔期间费用选拔期间费用人员录用效用人员录用效用=正式录用的人数正式录用的人数/录用期间的费用录用期间的费用 l（三）招聘收益成本比：（三）招聘收益成本比：是经济评价指标、有效性考核指标；高是经济评价指标、有效性考核指标；高-有效有效招聘收益成本比招聘收益成本比=新员工为组织创造的总价值新员工为组织创造的总价值/招聘总成本招聘总成本 =招聘成本收益率招聘成本收益率数量与质量评估数量与质量评估P84l（一）数量评估（一）数量评估l（二）质量评估（二）质量评估信度与效度评估信度与效度评估l（一）信度评估（一）信度评估信度定义信度定义信度分类：稳定系数、等值系数、内在一信度分类：稳定系数、等值系数、内在一致性、评分者信度致性、评分者信度l（二）效度评估（二）效度评估效度定义效度定义效度分类：预测效度、内容效度、同侧效效度分类：预测效度、内容效度、同侧效度度案例1l某企业为招聘一些高素质管理人员，先后在报某企业为招聘一些高素质管理人员，先后在报纸上做广告，花去纸上做广告，花去3000元，参加高级人才交流元，参加高级人才交流会入场会入场2000元，会场布置费元，会场布置费500元，请评估公元，请评估公司做测试花去司做测试花去2000元，同时到外地参加一个招元，同时到外地参加一个招聘会共发生差旅费聘会共发生差旅费500元，期间打广告一次元，期间打广告一次1000元。共有元。共有3000人应聘，通过测试被选中人应聘，通过测试被选中100人，通过面试，正式录用人，通过面试，正式录用50人，花去安置费人，花去安置费1500元（该公司计划招元（该公司计划招100人）人）l试计算总成本效用、招蓦成本效用、选拔成本试计算总成本效用、招蓦成本效用、选拔成本效用、人员录用效用、录用比、招聘完成比、效用、人员录用效用、录用比、招聘完成比、应聘比。应聘比。l见书见书83页页 2004年月，某公司因生产经营的需要向社会公开招聘下列人员：管理人员年月，某公司因生产经营的需要向社会公开招聘下列人员：管理人员60、销、销售人员售人员200名、生产工人名、生产工人240名，共计名，共计500名，根据有关部门预测，新招员工将为公名，根据有关部门预测，新招员工将为公司创造司创造40050000元收入。招聘相关资料见下表：元收入。招聘相关资料见下表：某公司某公司2004年年4月人员招聘相关资料统计表月人员招聘相关资料统计表计算招聘管理人员、销售人员、生产工人的单位成本，并进行比较分析。计算招聘收益计算招聘管理人员、销售人员、生产工人的单位成本，并进行比较分析。计算招聘收益成本比，并进行招聘收益与成本分析。成本比，并进行招聘收益与成本分析。指标指标人员分类（单位：人）人员分类（单位：人）管理人员管理人员销售人员销售人员生产工人生产工人应聘人数应聘人数245500300录用人数录用人数60200240实际招募费用实际招募费用240002460022500实际选拔费用实际选拔费用204002640022300实际录用费用实际录用费用600060008000案例2：第三节 人力资源的有效配置l人力资源的空间配置l人力资源的时间配置人力资源的空间配置l学习目标l掌握人员配置的原理（知识要求）l掌握劳动分工与协作的概念和作用（知识要求）l人力资源空间配置方法（能力要求）l5S活动现场管理方法l劳动环境优化的方法知识要求l人员配置的原理l企业劳