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从项目一部存在的问题谈施工现场管理的提升
施工现场是展示企业形象的窗口，合同履约建筑产品生产的车间，发扬企业文化的阵地，企业利润创造的源泉，所以加强施工现场管理是何等的重要，一定要树立“干好现场，才能赢得市场”的理念，实现精细化管理。现根据项目一部存在的管理方面的问题，对如何改进、提升工程施工项目现场管理发表以下浅谈。
一、组织机构
项目组织机构----项目经理部是项目管理的指挥中心，健全的组织机构和必备的人员配置是项目成败的决定性因素。一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地应付环境的变化，有效地供给组织成员生理、心理和社会需要，形成组织力，使组织系统正常运转产生集体思想和集体意识，完成项目管理任务。下面从管理人员配备情况来说明组织机构所需要改进的地方以及项目经理在工作中的不足之处来说明项目经理作为组织结构的金字塔顶应具备的条件、素质。
1、管理人员的配备
1）项目管理人员的配备情况
项目经理一名、技术负责人一名、施工员二名（1、7、幼儿园一名、2、3号楼一名）、安全员一名、材料员一名，另有见习施工员一名，也参与2、3楼的管理。由于施工员的设置及分工将项目划成了两个片区及1、7号楼片区和2、3号楼片区。
2）现有施工员在实际施工过程中担当的角色
技术员----在施工过程对操作班组进行技术指导、服务，对工人按图施工情况进行复核。可能存在技术交底错误而影起的工程施工错误。
质检员----负责模板、钢筋的检查、报验等。
测量员——每层楼面混凝土浇筑完毕由片区施工员带两名工人放控制线，然后交给工人放每根柱的轴线及边线，同是还有抄标高的任务。可能存在的问题有两方面：一是工人放完线后没有核对，可能出现轴线误差超标直接影响到房间的尺寸；二是放完线后没有对钢筋位置进行检查并及时校正，甚至每根柱的边线还没有弹已经在进行钢筋绑扎了，造成模板安装不到位，木工野蛮将钢筋打弯或拆除剪力墙的拉钩。

混凝土浇筑值班人员——每层浇筑混凝土两次（剪力墙、楼面），一般每个片区每一层要值班两次。浇筑混凝土安排在夜晚，特别是浇完楼面混凝土后施工员还没休息好第二天要赶早放线，存在疲劳战。由于浇筑混凝土前台（控制浇质量）、后台（混凝土收验）都需要人，技术负责人也常常值班。
3）结论及对策
可以看出施工员在工程施工中至少充当了四个角色。由于施工员一人多职（岗），工作任务繁重，就做不到面面具到、过程控制，更谈不上精细化管理，这就直接影响到工程质量。现代管理中提倡一人多能但不等于一人多岗，加上是刚组建的项目组织机构（项目部），人都是新人，工作中存在磨合期，组织机构的效率也就不一定很高。
应按照全部岗位职责覆盖项目施工全过程的全面管理，不留死角，也避免职责重叠交叉的原则建立建全线型或矩阵式组织机构、配备与之相当的人员。项目一部应增配专职质检员一至两名，专职测量员一名，材料试验员一名等。做到因目标设事、因事设机构定编制，按编制设岗位定人员，以职责定制度授权力。
2、项目经理
1）项目经理的通病：什么工作就像打杂的、员工（管理人员、工人等）不听话、工作任务不能被完成、自己没有什么实权、需求老是发生变更不知怎么办啦，等等一系列的抱怨。
2）项目经理的作用：项目经理是项目管理的舵手甚或可以形象的说项目经理是一个风向标，所有的项目成员都看着这个风向标航行。当项目出现问题了，风向标因为自己的情绪问题，随风乱舞，项目成员会看得很清楚。造成的恶果轻者是让成员看轻你，降低了项目经理在团队中的威信，重者就是项目失败，成员离开项目团队。
3）项目经理应具备的条件（素质）
项目经理是受法人代表授权在施工现场的第一责任人，是项目施工管理工作的主要组织者，负有技术、经济、法律责任，因此项目经理应具备下列条件：
a）事业心强，工作踏实认真，有吃苦耐劳精神，勇于拼搏，能团结广大职工。
b）具备丰富的施工项目管理经验，有较强的组织、指挥、决策和应变能力，
雷厉风行，处理问题及时、果断。能独立解决问题，不能总是依赖上及领导给出解决方案。
c）必须通过项目经理资质培训，并取得与项目类型相符合的项目经理资质证书。
二、管理制度
项目上除了公司下发的安全管理制度外，没有制定切实可行的项目管理制度，因此也就没有发挥管理制度的作用。
1.施工项目管理制度的作用
施工项目管理制度的作用主要有两点:一是贯彻国家和企业与施工项目有关的法律、法规、方针、政策、标准、规程等，指导本施工项目的管理；二是规范施工项目组织及职工的行为，使之按规定的方法、程序、要求、标准进行施工和管理活动，从而保证施工项目组织按正常秩序运转，避免发生混乱，保证各项工作的质量和效率，防止出现事故和纰漏。
2.建立施工项目管理制度的原则
项目经理部组建以后，作为组织建设内容之一的管理制度应立即着手建立。管理制度的制定要有针对性，任何一项条款都必须具体明确，可以检查，文字表达要简洁、明确。
3.施工项目管理制度的种类
由施工项目经理部颁发的管理办法，如:施工现场管理实施办法，工程质量管理实施办法，现场安全管理办法，材料节约实施办法，技术管理规定，施工计划编制与实施办法等。
施工项目经理部工作制度的建立，施工项目经理部的工作制度包括计划、责任、监督与奖惩、核算四项工作制度。计划制是为了使各方面都能协调一致地为施工项目总目标服务，它必须覆盖项目施工的全过程和所有方面，计划的制订必须有科学的依据，计划的执行和检查必须落实到人。责任制建立的基本要求是:一个独立的职责，必须由一个人全权负责，应做到人人有责可负。监督与奖惩制目的是保证计划制和责任制贯彻落实，对项目任务完成进行控制和激励。它应具备的条件是有一套公平的绩效评价标准和评价方法，有健全的信息管理系统，有完整的监督和奖惩体系。核算制的目的是为落实上述四项制度提供基础，控制、
考核各种制度执行的情况。核算必须落实到最小的可控制单位 (即班组)上，要把按人员职责落实的核算与按生产要素落实的核算、经济效益和经济消耗结合起来，建立完整的核算体系。
三、质量、安全意识
工程开工前没有制度项目管理目标计划和实施方案(质量、安全、进度、成本等)，造成施工管理的无目的性。施工管理的无目的性就会形成项目部在工程施工过程中不可避免的造成质量、安全等方面的意识淡薄。质量意识差，是工作质量差的根本原因。心理状态不佳，可能造成差错，发生质量、安全事故，但毕竟是偶发性的。质量能力弱，工作质量当然不会好，但能力弱可以通过学习训练而提高。项目质量长期上不去，工作质量经常出差错，追究起来，往往就追究到质量意识上。质量意识如何，往往可以衡量一个组织的质量管理成效；安全意识如何就可以预见发生安全事故的概率。
由于意识淡薄就造成施工过程中抱着“差不多”的心态，从而对于管理者（监理、甲方等）提出的要求，即使是合理的，也会觉得对方吹毛求疵而心生不满。认为差不多就行，但就是很多的差不多，产生质量问题、安全隐患。
操作工人质量、安全意识的形成源于管理人员，管理人员的意识源于组织机构的风向标即项目经理。如果项目经理意识淡薄就会造成实际工程质量、安全的偏差甚至是工程的失败。质量安全意识是通过质量管理、质量教育和质量责任等来建立和施加影响的，并且通过质量激励机制使之自我调节而一步步地形成起来的。
四、技术管理
1、举两个由于技术原因造成的质量、安全问题的例子
案例一：二号塔吊挡土墙由于雨天坍塌的事故；存在的技术问题就是无交底而盲目安排工人砌筑，没有对挡土墙进行计算，对砖砌体没有加强措施，无挡土墙排水措施。挡土墙砌筑完毕后公司要求项目部采用内支撑的形式加固措施也没有落实。
案例二：二号塔吊附着预埋件施工时直接按塔吊安装人员的口头交待施工，现场管理人员没有对口头方案进行计算复核或要求提供图纸，造成一定的安全隐患。存有的问题：施工管理人员对技术的严肃形认识不够，没有真正做到和理解
到“按图施工”的含义。
2怎样做好技术管理
技术管理是项目管理的重中之重，靠交底、靠控制、靠创新。技术管理不到位，工程质量将无法得到保证、工程安全就会存在诸多隐患，项目处处受被动，业主、监理等会大会小会批，下整改单、停工令，技术人员疲于应付，到处起火。技术管理工作要做到规范化、标准化、制度化，满足可追溯的原则。项目部领到图纸后，要立即组织有关人员认真进行自审，熟悉图纸，弄清设计意图、工程特点和施工中可能出现的问题，作好记录，参加业主（监理）主持召开的图纸会审，提出问题，弄清情况；对设计变更应及时办理手续，建立好台帐；工程各子项目开工前，要组织施工技术人员就施工项目的内容、技术标准、工程特点、设计意图、施工方案与要求施工顺序、工期、进度安排、工艺质量标准、设备物资供应的安排，安全质量措施等进行技术交底，对施工队（工班）的技术交底要分批、分段进行，派专门的技术人员贯彻控制在整个施工过程中；技术资料要完整、真实、清晰、及时，指定专人负责收集整理竣工所需的技术资料，整理、编目、分类、装订成册，为工程交工验收提供依据；技术人员要积极学习和推进四新技术的应用、改进施工方法（案），邀请有经验的人事对工程出现的技术难题进行会诊解决，开展全员参与技术创新的活动，为工程献计献策。
五、项目文化建设
在施工管理过程中不注重项目文化建设，造成项目管理团队没有向心力、没有活力。
项目文化建设靠重视、靠标准、靠投入，项目文化建设是直接触摸到市场脉搏的最具生命活力的活动。一个项目搞的好和坏，最直接的表象就是项目部的这个团队面对工程是否有战斗力，面对业主是否有服从力，面向施工队伍是否有执行力，面对社会是否有表现力。在一个具体的项目上，企业文化建设首先要体现项目部内部管理上的人性化，配备一名好的炊事员把饮食搞好；根据工程地点选择租赁或建造一个合适的工作和起居场所；适当配置一些文体活动设施；领导经常强化企业价值观、企业精神、企业理念在每位员工的脑海中，教育管理人员在待人接物中的礼节礼貌，在处理文字来往中的规范到位等等。企业文化建设在工地现场的表现就在文明施工上，树立雄伟气派的大门、安装横平竖直的围挡、悬
挂具有人文关怀的标语警示、规划整齐划一的材料堆码、配备齐全的安全设施、张贴统一的机械设备标识、保持干净整洁的施工场地、穿着统一工装的一线工人，将施工对周边的影响降低到尽可能小。要想把项目企业文化建设搞好三个方面缺一不可。首先，项目领导层要十分重视，理解其内涵与外延；第二，要有一个统一的标准，展现一个大企业的形象；第三，要舍得投入，但要适可而止。
六、合同管理
目前项目部的对外合同主要就是劳务合同，项目部经常提到劳务不服从管理（主要说是不服从带班工头的管理），我认为有一部分原因就是合同原因。项目部与劳务公司的合同可能存在如下问题：一是价、值分离，即质量、价格分离，没有对质量好坏所对应的价格进行细化分解，没有对单价的组成（质量、安全、进度）进分解。二是没有认识到劳务合同也是分包合同，分包合同的另一主体就是分包承包人，是一个组织而不是一个自然人（包工头），承包人也就应该组建项目组织机构，包括劳务经理、质量员、安全员等，并具备相应的素质，发包人应对劳务管理人员进行考核，合格的劳务管理人员方可进场，其后工人方可进场，就和施工总承包单位在开工前要向建设单位报批管理人员，审查合格后方可签发开工报告一样。
总之总承包方与劳务公司签订劳务分包合同要做到“全、细、实”。所谓全，就是合同中的劳务分包内容要全；细，就是各分部分项工程施工的子目要细，不能缺项，漏项；实，就是合同中对劳务公司的要求要实事求是，便于操作。