项目管理制度及工作流程.doc

项目-项目管理制度及工作流程 有限公司山东 项目管理咨询有限公司2010年10月第一部分 项目管理制度 为完善工程建设项目管理，规范参建各方管理行为，严肃参建各方工作纪律，保证工程进度、质量、成本等目标的实现，特制定本项目管理制度。一、项目管理机构有限公司监理单位通风、空调专业分包装修施工专业分包消防专业分包土建总包施工单位弱电专业分包其 他 专 业 分 包装 修 设 计 单 位房 建 设 计 单 位地 质 勘 查 单 位直接管理关系间接管理关系建设单位项目经理项目管理单位建设单位代表室外配套施工单位项目管理单位及监理单位受建设单位的委托，履行建设单位与其合同约定的项目管理及工程监理服务内容，其中项目管理单位代表建设单位负责全面的工程建设协调及管理，行使建设单位的相应权利及义务。为保证整个项目信息传递便捷、管理层次清晰、管理成果高效，各参建单位务必严格按照以上项目管理机构图组织开展工作。二、廉政制度第一条 为加强工程廉政建设，预防违法乱纪及腐败犯罪，保证工程建设的顺利进行，参照中华人民共和国行政监察法、中华人民共和国公务员法和有关规定，结合工程具体特点，制定本制度。第二条 严格执行有关廉政建设法规，自觉遵守各项财经纪律。第三条 严格措施，防微杜渐。（一）加强学习，提高拒腐防变能力；（二）明确制度，规范各项工作程序；（三）强化管理，自觉接受纪检、监察部门的监督；（四）落实责任，形成责任追究制度。第四条 严格要求，强化规范约束。（一）不准参加业务单位的未经批准或变相的宴请。（二）不准参加业务单位组织未经批准的各种名义的变相考察活动。（三）不准利用职权或工作之便在洽谈业务、处理事务的活动中暗示资助，索要好处，收受贿赂。（四）不准为达到某种目的给他人行贿、送礼。（五）不准以任何形式挪用工程款、贪占或私分集体资金及财物。第五条 严格与有关单位的经济界限（一）不准接受管理对象、服务对象、施工单位和个人赠送的现金、有价证券。（二）不准占用管理对象、服务对象和施工单位的房屋、车辆、电子产品等高档办公用品。（三）不准由管理对象、服务对象、施工单位出资为自己配备通讯工具，交通工具，外出旅游。（四）不准由管理对象、服务对象、施工单位报销应由个人支付的费用。（五）不准利用工程结算或划拨工程费用之机，向管理对象、服务对象、施工单位索取回扣。（六）不准利用职权向管理对象、服务对象、施工单位介绍推荐相关人员参与经营活动。第六条 坚持实事求是，光明正大，秉公办事，尽职尽责，不徇私情，不以权谋私。第七条 各参与建设的单位及个人应接受其他各方的监督及上级抽查，严禁任何单位及个人出现任何形式的吃、喝、拿、要等违反廉政管理的行为，一经发现，将接受从重处罚以至解除合同（包括合作合同及劳动合同），情节严重的提交上级有关部门处理或追究刑事责任。第八条 本制度如与上级有关规定有抵触，按上级规定执行。三、会议管理制度1、会议组织为充分发挥项目协调例会的作用，便捷解决工程实际问题，做如下规定： 1）每周日上午9:00，项目管理单位组织召开项目管理联合例会，参加单位及人员为：建设单位项目经理及现场代表，项目管理部项目经理、技术负责人、各专业负责人，监理单位总监理工程师及总监代表等，施工总承包及各专业分包单位项目经理、技术负责人等。有必要设计单位及相关参建单位派代表参加时，由项目管理单位负责通知。会议由项目管理单位项目经理主持，监理单位总监协助召开。内容主要为：（1）各专业分包单位及施工总承包单位分别汇报本周工作计划完成情况，提出存在的问题，汇报下周工作计划；（2）监理单位通报计划完成情况，提出质量、安全及进度存在的问题，提出工作要求，提出需要协调解决的问题；（3）设计单位代表汇报工作并提出相关工作要求。（4）项目管理单位传达落实建设单位有关调度会议精神和领导指示；协商解决项目管理层面的工程问题；点评项目进展情况及存在问题，提出下周工作重点。（5）建设单位项目经理、现场代表对有关问题给予答复和指导等。2）项目管理单位、监理单位结合工程的进展情况及项目存在的问题，根据工程需要随时组织专题会议，协调解决项目存在的问题。2、会议制度1）协调例会每周召开一次；参加会议人员要按时到场，各与会单位人员不得迟到、早退，非经请假批准不得缺席；各相关单位应按规定派人参加，如遇特殊情况不能按时参加或不能参加，必须提前向项目管理单位项目经理请假，说明充分理由并再委派具备参会条件的代表人员参加，由项目管理单位项目经理同意后方可。2）项目管理单位应积极组织，提高会议效率，确保会议效果。在会议上确定或安排的事项，在无客观因素影响或充分理由的前提下，责任单位要严格执行，项目管理单位及监理单位严格监督落实。3）为保证会议质量，净化公共环境，会议期间，参会人员要关闭手机或设置为静音，严禁于会议室大声接听电话，严禁酗酒后参会。四、进度管理制度1、鉴于该工程在当地的特殊性和重要性，施工单位必须统筹组织、合理安排，充分预测相关风险并努力克服，保证足够的劳动力、机械及材料等的配置及供应。除不可抗力、重大结构变更等客观因素影响及建设单位原因外，不经建设单位同意，无论任何理由，均严禁顺延工期。未经建设单位同意而产生的工期顺延，施工单位将无条件地接受建设单位的包括经济在内的违约处罚，直至解除合同并追究违约责任。2、施工单位进场并具备全面施工条件后，根据合同约定及监理单位要求的进度节点编制详细的施工总进度计划上报给监理单位（包括人、材、机配置说明）。每周末上报监理单位周进度计划，由监理单位出具审批意见并根据审批后的进度计划监督落实执行情况。监理单位要随时掌握施工单位在人、机、料组织方面存在的问题并协调解决。对进度计划不能有效落实、实际进度比计划进度严重滞后的现象，监理单位应采取积极措施，协调施工单位进行纠偏整改，确保进度计划的实现。3、施工单位上报的施工计划，在无客观因素影响的前提下，如连续两天进度滞后，应上报拟采取的措施赶上计划进度，监理单位与项目管理单位认可后执行。 4、项目管理单位、监理单位、设计单位应积极为施工单位创造良好的施工条件，不得因自身原因阻碍或影响工程施工的进展，否则应承担合同约定或相应的违约责任。5、为促进整体项目进度目标的有效实现，由项目管理单位协调确定阶段性进度计划，明确过程关键进度节点，根据工程量的大小以及对整体项目进度目标的影响程度，可辅以一定的奖罚措施，与合同的相关奖罚有机结合。五、质量管理制度1、施工单位应在开工后7日内将质量保证体系报监理单位，健全质量管理的规章制度，确保过程质量合格，无重大质量隐患或事故。 2、施工隐蔽资料、工程质量保证资料应齐全、有效，资料不符合要求及规定的分项及分部工程严禁验收。3、监理单位应严格监督检查施工单位的质量行为，加强对样板间（件）的监督检查力度，加强材料进场验收，不合格的材料必须及时做退场处理。4、质量控制是监理单位工作中重要的控制内容，做好工程质量的事前预控、事中控制、事后检查和验收工作等，监理单位应履行监管和控制的责任（如材料进场检查及封样、重要部位施工是否旁站、不合格材料禁止使用、落实施工单位的问题整改情况等），杜绝不合格工程或分项工程的发生，把存在质量隐患的质量问题及时得到整改，监理单位应严格监督管理施工质量。六、安全管理制度1、施工单位应在开工后7日内将安全保证体系上报监理单位，健全安全管理的规章制度，确保安全生产文明施工，无重大安全隐患或事故。 2、监理单位应及时传达落实上级主管部门相关的安全生产、文明施工文件精神，组织开展好安全文明定期检查和专项检查。3、监理单位应派专人负责安全，定期对现场安全检查，对安全检查中有不符合规定的安全隐患,监理单位应及时要求施工单位进行整改。 4、监理单位应积极配合项目管理单位的要求，组织开展好有关安全生产、文明施工的各式会议或活动。5、为强化安全管理，明确安全责任，任何施工单位进场施工，必须与建设单位签署安全责任书，作为主题合同的有效组成部分。七、成本管理制度1、项目管理单位、监理单位应全面掌握各类施工合同及供货合同，严格按要求进行阶段性工程量审核及付款。2、项目管理单位、监理单位应积极参加与施工单位的变更签证的办理手续，严禁无故拖延办理。3、签证应在事实发生一周内办理，由项目管理单位（代表建设单位，与建设单位代表签署在同一栏内）、监理单位、施工单位三方签章生效，不经建设单位签章的变更签证一律无效。八、综合管理、组织协调1、施工单位按项目管理单位确认的名单配置管理人员，满足工程需要。2、工程现场严禁赌博、酗酒，中午严禁饮酒。3、各单位主要负责人员必须确保手机24小时联系畅通。4、为保证工程建设管理工作的连续性、有效性，各参建单位的项目主要人员必须常驻现场，不得无故离岗，不得迟到早退，有事必须提前向项目管理单位经理请假许可后方可。项目管理单位不定期对人员到岗情况进行抽查。5、在项目管理单位的统一管理下，监理单位全权负责对各施工单位的现场监督管理，要求各单位积极配合并服从管理，各施工单位对项目管理单位及监理单位有监督及越级投诉的权利。备注：1、对各参建单位及个人的违约行为，项目管理单位或监理单位将根据情节轻重，给予50020000元不等的违约处罚。在保留确凿罚款理由及证据的前提下，由被罚款单位的上级管理单位联合开具罚款单，由被罚单位签认即可，由甲方财务兑现。如出现被罚款单位无理拒签现象，则由上级罚款单位进行双倍的罚款并由甲方财务兑现。2、本管理制度不尽之处参照监理委托合同、施工承包及各专业分包合同及相关规定执行。第二部分 项目管理工作流程 一、项目总控管理工作流程签订项目管理咨询服务合同或责任状，明确职责范围及违约条款等1 招标采购计划2 成本控制计划组建项目管理部3资金支付计划编制并提报六大管理计划，由建设单位审批后组织实施4进度控制计划5质量管理计划编制并提报项目管理制度及工作流程，由建设单位审批后贯彻执行 6安全管理计划按PDCA管理模式进行管理并不断改进完善项目完成，进行项目总结及分析评价，提出后续项目建设的改进建议二、信息管理流程1 信息传递流程项目副经理专业管理负责人项目管理单位建设单位 造价问题 造价人员监理单位 施工总承包单位相应专业分包单位备注：1、建设单位直接下达指令到项目管理单位，非特殊情况或突发事件严禁越级下达。2、原则上监理单位通过施工总承包单位下达指令到相应专业分包单位，但特殊情况或突发事件或无需施工总承包单位获悉的可由监理单位直接下达。3、有关造价问题，由项目管理单位直接下达或转发给造价人员。 4、信息上传或上报按相反传递方向执行。5、一般往来的工作联系单、函件等由施工单位项目副经理、技术负责人或监理单位的监理工程师、总监代表或项目管理单位的项目副经理、专业管理工程师签署即可，并加盖相应项目部红章生效；涉及经济签证、施工索赔、工作纠纷、机密要事等的工作联系单、函件由施工单位项目经理或监理单位总监理工程师或项目管理单位项目经理签署方可，并加盖相应项目部红章生效。6、所有往来信息在8小时内传递到位，特殊信息第一时间传递到位。三、采购、招标管理流程1 施工单位、设备供货安装单位采购流程项目管理单位根据项目工期目标编制招标采购计划并上报建设单位审批项目管理单位编制招标文件并上报建设单位审批项目管理单位组织招标及工程案例考察项目管理单位组织建设单位评标，编制评标报告，推荐中标人建设单位确定中标人项目管理单位起草合同，组织合同谈判合同评审组参与 合同审查及谈判项目管理单位组织合同签订2 甲供材料、设备采购流程施工单位提交材料使用计划监理单位审核项目管理单位审核并上报建设单位代表建设单位代表上报领导审批 项目管理单位编制招标采购计划并上报建设单位审批项目管理单位编制招标文件并上报建设单位审批项目管理单位组织招标及工程案例考察项目管理单位组织建设单位评标，编制评标报告，推荐中标人建设单位确定中标人项目管理单位起草合同，组织合同谈判项目管理单位组织合同签订合同评审组参与 合同审查及谈判3 甲控乙购材料、设备采购流程施工单位提交材料使用计划监理单位审核项目管理单位审核 项目管理单位组织监理单位、施工单位三方考察项目管理单位汇总考察信息，编制联合考察报告，各方确认办理定价单并由各方签章确认施工单位确定供应商，签订供货合同在项目管理单位备案备注：1、定价单适用于由各方联合考察定价，由施工单位采购的材料、设备，比如：钢筋、混凝土、水泥、木材等。2、参加考察的人员必须具备一定的市场考察能力，对所考察的材料、设备有所了解，具有签字权。3、定价单的签署：监理单位、施工单位根据各自公司的要求由专人负责签字盖章，建设单位一栏必须由项目管理单位的材料员（或成本控制工程师）、项目部经理、建设单位代表三人签字，并加盖建设单位项目部红章生效。4、定价单作为工程预结算的依据。5、以上13项采购形式：坚持市场实地考察、网络查询、类似工程咨询的采购信息收集手段；采购相对合理低价、服务优惠承诺、类似工程咨询的比价手段；参与竞标者不低于三家的采购原则。6、所有采购时间充分考虑过程风险因素以及领导决策时间，保证满足加工订货及施工工期的需要。四、成本管理流程1 施工单位（包括专业分包）阶段性（按施工合同）工程量审核流程施工单位上报阶段工程量预算书（一式三份）到监理单位监理单位审核 项目管理单位审核并出审核意见 上报建设单位备案，返回各方一份，做为阶段性工程量控制及付款的依据。施工单位工程阶段验收合格交工后14日内提报结算资料（一式三份） 2 阶段性结算流程 监理单位3日内审核阶段结算资料（隐蔽验收记录、设计变更、签证资料） 项目管理单位14日内审核完毕，出审核意见建设单位代表审查无异议并后上报领导审批，按合同约定申请付款。施工单位所承包工程全部完成，验收合格交工后28日内提报结算资料（一式四份）给项目管理单位 3 结算审计工作流程 项目管理单位审核确认是否具备结算审计条件审核具备结算审计条件后，项目管理单位协调办理施工单位、审计单位、建设单位三方的“委托审计及代扣代缴三方协议” 审计单位进行审计（过程保持与建设单位代表及施工单位的沟通）并出审计报告（一式四份），同时编制、审核、审批签章齐全。审计单位分别与施工单位、建设单位就审计结果进行沟通，明确审计工作的有关原则及细节问题等，无异议后办理施工单位及建设单位的签章确认手续，至此审计报告生效，并分别返给施工单位两份、建设单位一份，审计单位留存一份。（备注：建设单位确认栏由建设单位代表、总经理签字并加盖公章有效。如对审计报告存有异议，建设单位可要求复审并以复审作为最终审计结果。）审计时间执行合同约定。4 施工单位（包括专业分包）、材料设备供应商阶段性付款流程依据工程量预算书审批结果及合同约定，施工单位填写齐全并上报工程付款申请单到监理单位，监理单位审核确认是否具备付款条件后由总监签字并上报项目管理单位。项目管理单位确认符合付款条件后，办理付款申请单签字手续。 施工单位经办人填写付款内容并签字。总监理工程师、项目管理主管工程师及专业负责人先后审核签字项目管理部经理、甲方代表先后审核签字建设单位代表上报总经理签批后，由财务落实付款5 设计、监理、招标代理、跟踪审计、项目管理等咨询服务单位付款流程申请付款人填报XX款支付申请表上报项目管理单位项目管理单位确认符合付款条件后，办理付款申请单签字手续。 申请单位经办人填写付款内容并签字。项目管理主管工程师及项目经理，建设单位代表先后审核签字建设单位代表上报总经理签批后，由财务落实付款6 现场签证工作流程在签证发生有效期内，施工单位提报签证申请到监理单位 监理单位审核并签章施工单位编制签证单（一式五份） 监理单位组织施工单位、项目管理单位三方现场确认 项目管理单位审核并签章签证单生效返回各方（备注：监理单位一份，项目管理单位、施工单位各两份） 备注：1、监理单位对一般现场签证具有识别能力并组织联合办理手续。2、监理单位对涉及较大金额或特殊经济签证必须先汇报项目管理单位同意后，方可组织联合办理手续。3、项目管理单位代表甲方，必须坚持先后由现场工程师、主管工程师、项目经理、建设单位代表四人联合会签的形式，联合会签后加盖建设单位项目部红章生效。4、签证完善后的签证单，按上述要求由项目管理单位负责返还各方，作为工程结算的依据。5、参与签证的所有人员，如发现违反廉政管理规定内容的任何一项，按其管理规定进行处理。无论经济签证还是材料定价，均要求合理低价。 7 工程定价单工作流程施工单位提报报价单到监理单位 监理单位初审并提报项目管理单位审核 项目管理单位提出审核意见并与施工单位沟通，结合合同、市场价格及施工难易程度，明确定价原则及要求，对定价达成一致意见。 项目管理单位编制定价单施工单位、监理单位、项目管理单位三方联合签章确认。（一式四份） 定价单生效返回各方（备注：施工单位、监理单位各一份，项目管理单位两份） 备注：1、工程定价单适用于合同中约定不明确或没有约定或新增项目，同时又不适于再签订合同的分项工程。2、项目管理单位代表甲方，定价以预算员（成本控制工程师）为主办理，项目管理部经理参与审核确认。定价单的建设单位一栏由预算员（成本控制工程师）、项目管理部经理和建设单位代表三人签字并加盖建设单位项目部红章生效。五、合同管理流程1 合同签订控制流程项目管理单位收集资料并起草合同项目管理单位发合同文稿给建设单位代表、总经理建设单位代表、总经理反馈审核意见给项目管理单位项目管理单位整合审核意见并修改完善项目管理单位组织合同谈判（谈判小组参与）项目管理单位按谈判意见进行修改完善并重新上报建设单位总经理审批项目管理单位得到建设单位总经理审批同意后，进行合同打印并组织客户办理签章手续项目管理单位将客户签章完成的合同上报建设单位代表建设单位代表上报合同给总经理，办理建设单位签章手续，按合同份数要求组织存档并返还合同给客户。备注：1、项目管理单位设合同管理组，项目经理任组长，下设合同管理工程师。2、项目管理单位收集的资料包括招投标资料、甲方领导书面或口头指示、意向书、类似合同样本等。3、项目管理单位对建设单位代表、总经理的审核意见进行整合，结合实际进行针对性调整，调整过程中保持与建设单位代表、总经理的沟通，原则上尊重他们的审核意见，但对因其理解偏差、认识偏颇的内容给予解释和更正，保证合同有效性。4、谈判小组的组成，坚持如下原则：对设计合同、监理合同、招标代理等咨询服务合同及施工总承包合同，即涉及内容重要、价款较大的合同，建设单位代表及总经理需要亲自参与谈判，必要时及时给予决策；对个别分项工程、材料、设备供应商等涉及内容一般、价款不大的合同，以建设单位代表、项目管理部经理为主谈判，主管工程师、成本控制工程师给予配合。5、项目管理单位针对谈判意见的修改在上报建设单位的同时，保持与被谈判单位的及时沟通，避免单方面确定合同。6、合同的传输、上报尽量采取电子邮件的形式，减少纸张浪费，并保证传输效率。7、上报建设单位总经理审批时，项目管理单位要及时联系得到确切的审批意见。如再有修改意见，再按第3项执行。8、整个合同签订过程，项目管理单位是中枢传递、沟通渠道，并保持合同管理的专业性、有效性，严禁合同多头管理。2 合同实施控制流程各式合同合同条款的分析合同控制措施合同控制目标分解合同交底合同的跟踪和监督合同纠纷处理索赔管理合同纠偏条款变更影响合同的终止合同的综合评价及总结六、进度管理流程1 进度控制动态循环图重大偏差建设单位确定工期目标项目管理单位编制一级进度计划（总进度控制性计划）计划修正总包单位编制二级进度计划（总承包进度计划）专业分包单位编制三级进度计划（专业施工进度计划）控制期内进度计划实施进度检查进度分析无偏差？有原因分析、采取纠偏措施能能否按原计划实施？否修改原计划七、质量管理流程1 全过程质量控制流程图监理工程师验收、确认合格？监理工程师检查单项或分部、分项工程完成监理工程师签署质量验收单合格？监理工程师检查承包商填报质量验收通知单工序完成，承包商自检质量档案工程验收项目施工实施质量控制设计质量控制确定质量目标进行下道工序返工否是处理否是施工单位收到监理单位的整改通知单施工单位上报整改措施至监理单位否是否通过监理审核否项目管理单位审核是监理单位督促落实整改施工单位执行整改监理单位验收并出具整改报告监理单位对整改措施进行审核监理单位签署意见后上报至项目管理单位2 一般质量隐患处理流程图 是 3 重大质量隐患处理流程发现重大质量隐患 总监下发停工令并由项目管理单位向建设单位汇报各方现场会诊 监理单位根据会诊结果出具处理意见施工单位按意见整改 监理单位落实整改情况并及时反馈给项目管理单位4 质量验收流程工程竣工验收流程是监理单位进行技术资料验收项目管理单位组织验收会议，明确验收分工收工程实体验收建设单位向当地质监部门提交验收申请问题整改，整改后由监理单位组织验收，合格后报项目管理单位，三方确认整改合格后报质监部门复查是否通过验收工程正式竣工验收通过，质监部门备案存在整改问题否（重新申报）是否检验批验收自检及专检合格后，12小时之前填写验收记录报监理单位施工单位监理工程师组织施工单位项目专业质量验收人员参加组织验收分项工程验收监理工程师组织施工单位专业技术负责人参加（项目管理单位抽检）验收自检、专检合格后填写验收记录报监理单位施工单位分部工程验收总监理工程师组织项目管理工程师以及施工单位的项目、技术、质量负责人参加；设计单位项目负责人应参加地基与基础、主体结构分部工程的验收，勘察单位项目负责人应参加地基与基础工程验收。验收自检、专检及公司质量部门验收合格后填写验收记录报监理单位施工单位单位工程验收施工单位项目管理单位负责人组织甲方、施工（含分包）、设计单位的负责人及施工单位的技术、质量负责人和监理单位的总监理工程师参加。验收自检、专检及公司质量部门验收合格后填写验收记录报监理单位监理单位初验合格后报项目管理单位合格后报当地政府工程质量监督机构组织验收向质监站申请备案施工单位八、施工组织设计（方案）、进度计划审批流程施工单位内部编制、审核完成后，上报施工组织设计（方案）、进度计划（一式四份）到监理单位 监理单位审批并签章 监理单位上报项目管理单位备案，对存在的问题以工作联系单形式要求整改或重新上报。涉及到造价方面的，项目管理单位转交造价人员把关 九、设计管理工作流程建设单位与设计单位签订设计委托合同项目管理单位参与合同审核并提修改建议建设单位向设计单位下达设计任务书项目管理单位组织参与审核并提修改建议设计单位进行方案设计甲方邀请专家，项目管理单位参与方案深化设计单位进行施工图设计甲方邀请专家，项目管理单位参与施工图优化 设计单位提报施工图项目管理单位协调进行图纸审查，设计单位按图纸审查意见进行修改完善并再报图审项目管理单位组织进行图纸会审，形成会审记录并监督施工单位执行。设计单位提报经图审的施工图项目管理单位协调施工单位按图施工项目管理单位协调设计单位解决施工过程中出现的疑问或问题，及时办理办更手续。第三部分 常用的项目管理工作表格（样表）1、招标采购计划序号采购阶段采购内容预估造价（元）标书编制时间开标时间定标时间合同签订时间进场或供货时间采购要求采购方式责任人备注编制： 审核： 审批：2、成本控制计划序号一级控制指标（分部工程）二级控制指标（分项工程）三级控制指标(子分项工程)金额（元）备 注编制： 审核： 审批：3、资金支付计划序号合同单位合同内容合同价款及付款方式付款期次付款时间付款金额（元）备注编制： 审核： 审批：4、进度控制性计划序号工程内容起始时间结束时间持续天数备注确认栏 施工单位： 监理单位： 建设单位：5、质量管理计划质量目标：序号分部工程施工时间质量管理项质量管理内容质量目标完成时间备注编制： 审核： 审批：6、安全管理计划安全目标：序号施工阶段时间段安全管理内容安全目标 完成时间备注编制： 审核： 审批：7、工作联系单工作联系单位： 主 题： 抄送单位： 工作联系内容： 签发单位： 签发人：年 月 日签收单位：签收人：年 月 日8、工程签证单序号签证内容或计算公式单位数量备 注施工单位说明或简图： 经办人（签字盖章）监理单位审核意见：经办人（签字盖章）建设单位审核意见：经办人（签字盖章）工程名称： 年 月 日 编号：9、付款申请单收款单位开户行银行账号付款事由付款方式银行汇票 电汇 支票 现金付款金额大写： 佰 拾 万 仟 佰 拾 元 角整￥：经办人总监理工程师主管工程师项目管理部经理建设单位代表总经理备注10、合同审批单客户名称合同内容主要合同条款审核、审批意见栏经办人总监理工程师主管工程师项目管理部经理建设单位代表总经理附件说明11、材料、设备定价单材料、设备定价单序号材料、设备 名称规格、型号厂家使用部位单 价备 注1 2345说明： 签认栏： 施工单位： 监理单位： 建设单位：12、项目管理沟通函项目管理沟通函-Project Management Communication Letter致 TO:置业有限公司自 FROM: 主题 SUBJECT: 日期 DATE:2010年 月 日编号 NO.:XXX工程（00X）内容：备注：本项目管理制度及工作流程由 置业有限公司和 建筑项目