房地产工程项目班组结算管理制度.doc

**工程项目班组结算管理制度
一、 总则
1、 为加强管理，规范公司所属项目部各施工队伍的合同及结算工作，特制定本办法。
2、 结算工作归口管理部门为集团经济核算部，经济核算部负责对整个公司的结算工作进行监督、审计、检查和指导。对公司项目成本进行核算，对项目成本管理进行评估。
二、结算人员的管理及责任：
1、 项目结算工作的第一责任人为经济部经理，项目结算的直接责任人为项目预结
算人员。
2、 项目的预结算人员同时接受经济部经理及公司主管副总经理的领导。
3、 对于结算工作中出现的失误或弄虚作假，要追究相关人员的责任，造成经济损失的，相关责任人员要承担相应的经济责任，对于情节恶劣，严重违规操作的，还要给予相应处罚，直到除职，甚至追究刑事责任。
三、 结算的有效依据
1、 施工合同的有效性管理
（1）合同的签定：对于公司所属的每一个工程项目，合同的签定者由董事长直接
指定（注：合同签定者不一定是项目部人员），重大合同，由董事长亲自签批。合同的签定者根据董事长授权范围和内容来签定合同。无董事长授权的任何人员，不能签定合同，违规签定属无效合同。
（2）合同的签定者应就合同的如下内容把好关：合同的工作内容和范围、履行方式、
价格、计量方式、付款方式、双方的责任和义务及违约责任。合同的主要条款应清楚明了，避免出现合同争议。对于影响结算的计量方式和单价承包的范围在文字上要仔细推敲。对于专业性较强的内容应有相关专业人员的参与。
（3）合同签定后，合同签定者应在合同签定后的三个工作日内上报经济核算部备案。
2、零星工程的管理：
（1）原则上工程部所有的施工内容应以合同为依据来执行。零星工作费用须控制在一定的范围内，对于零星工程费用超出常规范围的，要根据项目情况对项目管理人员和工程项目经理的工作进行考核，对于因工作失误或弄虚作假而造成公司经济损失的要追究相关人员的经济责任。
（2）工程部应根据工程的实际情况，合理的安排施工班组，尽量避免出现零星工
作量。零星工作应为在事前无法预见，不包含在合同工作范围之内的，工作量少，工程总金额在1000 元以内的工程(对于室外工程如市政基础设施、绿化及无有效施工图纸依据的应根据实际发生工程量如实签证计量)。零星工作内容应以现场具体的责任人和项目经理确认为依据，在定价、定量时需有针对性不得有盲目、重复签证现象，不得对违反施工规范要求、存在施工质量问题的零星工作进行签证。对于以现场实测来确定工程量的应有两名或两名以上人员参加。
（3）零星工作的定价：所有零星工程在开始之前，必须先确定好价格，并形成有
效的记录，零星工作的定价以项目经理为主，为主要责任人，项目预算人员参与定价，有效记录中须有项目经理和项目结算责任人员的签字。坚决杜绝先做工程后定价的现象，避免出现事后扯皮，事后乱喊价，漫天要价的情况
（4）零星工程验收计量必须以经济核算部所编制的《工程验收计量单》统一格式，对现场发生的计量必须由负责施工的工程部管理人员（主管施工员）亲自填写，各
相关责任人签字齐全后在三个工作日内上报经部核算部备案。对于事后补签、内容及部位表述不清楚、签字不齐全、有涂改迹象以及工作总量无大写的工程验收计量单经济核算部有权拒收不予计量。
3、派工单的管理：
（1）派工的定义：派工是指无法以工程量的形式表示的工程：如垃圾清理、拆除、
修补等等，派工分为普通工和技术工。项目的普通工和技术工的价格应根据当地当时的市场条件由工程部统一定价，经过经济核算部确认后执行。
（2）对于工程派工管理人员必须由公司指定专人负责，所确认的派工管理者名单需经三方明确（工程部、经济核算部及财务部），日后所发生的派工单必须有此人签字。现场施工过程中工程部管理人员所签派工单必须经工程项目经理确认签字后才能有效。
（3）派工管理应严格执行当日事当日毕，即当日发生的派工应当日完成签字程序，
每月25号前汇总报财务部（经济核算部）。对于事后补办的派工单视为无效，财务（经济核算部）拒绝接收。
四、 结算管理
（一）工程结算注意事项
（1）工程部在向经济核算部提交的《工程结算工作交接单》中应如实、详细说明合同价款、合同承包范围是否存在增减事项、工程质量、遗留问题、合同违约、施工现场清理、处罚情况等问题。
（2所有工程结算书须填写《工程结算会签表》。
（3）涉及非主体建筑安装工程尤其是专业队伍的结算编制资料须由工程部提供详细工程竣工图并附说明，由责任人进行内部审核，结算资料在经工程项目经理确认签
字后报经济核算部。
（二）结算资料要求
（1） 预结算人员应注意收集、整理归类在施工过程中所发生的施工合同（协议书、补充协议书）、验收计量单、设计变更、洽商记录、隐蔽验收记录、会议记要、处罚通知等涉及工程造价结算的相关资料原件，并审核其有效性。
（2） 涉及合同中有关甲供材料使用管理和奖惩措施的条款，材料部门应在工程结算前提供相关班组材料领用资料数据以便预结算人员进行对比分析。
（3） 工程结算资料尽量统一使用A4纸张打印并装订，班组结算书中必须附有施工合同（协议书、补充协议）、验收计量单、派工单、罚款通知、洽商记录（报告）、工程结算交接单及工程量核对稿等必要时应编制竣工图以及结算编制说明。结算书一式四份，编制人和审核人须签字齐全加盖经济核算部印章方有效。
（三）审批程序
（1） 结算先由项目预结算人员根据有效的依据编制,对于依据不足或无效依据，预结算人员可以拒绝结算，对于重大结算，预结算人员应事先和上一级主管进行沟通，结算人员应认真计算工程量，反复核算，工程量误差应控制在千分之一以内。完成
初步结算后须签字认可，对初步结算结果负责。
（2） 结算人员完成后的初步结算，经济核算部应组织其他预结算人员进行认真的审核，必要时需重新计算工程量或踏勘现场查验，对结算依据进行仔细核对，经核对后的结算，应签字确认，对结算结果负责。
（3） 经过经济核算部经理审定过的结算和结算的原始凭据，应在完成后的三个工作日内报公司分管副总经理，由分管副总经理组织相关部门负责人(工程部、材料部、财务部及经济部)对结算进行审查，审查范围包括依据的有效性，合同的有效性，最
终结算书的合理性等。在全面审核工程造价一致确认后须在《工程结算会签表》签字。
（4） 工程结算书由经济核算部整理、装订成册并根据结算班组先后时间进行编号。按规定提交财务部结算书原件两份（生效后报行政部备案壹份）。财务部接收后根据结算汇总表中相关内容如实填写税金、进度预付款总金额等并计算最终结算余款，待施工班组签字确认后报董事长。
（5） 所有工程结算经董事长签字后方可生效。
五、本管理制度的实施
经公司确认生效后的本管理制度应在全公司内执行，并组织相关的结算、财务、项目管理人员学习，工程部必须将有关的管理制度贯彻到各个部门和各个施工班组。

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