浅谈房地产行业成本管理.doc

从中海地产成本管理谈房地产行业成本管理文章来源于： 电话：中海地产在房地产业内一直以高盈利率著称。以净利润率指标为例，净利润率=净利润/主营业务收入，万科2009-2011之间3年的净利润率分别为：10.9%、14.4%、 13.4%，而中海同期的净利润率分别为：20.0%、27.9%、30.9%，几乎都是万科净利率的翻倍。净利润率这个指标的意义是企业扣除所有成本、费用和所得税之后的利润率，是实实在在反映赚钱能力的指标，为什么中海能够做到这么好？中海的成本管控能力在这里可以说起到决定性作用。房地产的成本组成主要有以下几项：1、土地成本：以招拍挂形式、转让形式等购得土地的成本，拆迁费用，各项手续费用，通常来说土地成本占一个项目总成本的30-35%，个别资料中也有提到土地成本占20-80%的，这与房地产公司拿地能力有很大关系。2、项目前期成本：进行现场勘验、项目设计、报建费用等，这部分通常为2-3% 3、建安成本：这是项目成本的大头，通常为45-50%，在工程建设阶段的材料、人工、设备费用等都包括在此项内；4、营销成本：一般是5-8%，主要是各种营销过程中发生的费用；5、财务成本：一般6-8%，为项目资金的成本和税务成本。房地产公司资金通常有限，开发一个项目需要进行银行贷款或其他渠道的融资，这部分会发生资金成本；要交税就产生税务成本。中海为国企背景，不差钱，资金成本这项占优势。6、管理成本2-3%：人力成本与行政成本等固定分摊，最新有数据表明中海在管理成本方面已经控制在1-1.5%以上这些基本成本组成，各个房地产公司都是相同的，所以，如何采取管理手段及技术手段达到较低的成本，就是每个公司要研究的了。在这方面不同公司做法各异，本文从管理角度出发，提炼这些公司的做法，撷取其原理性做法，总结如下。一、强有力的管理模式一家公司的成功，战略方面可能占30%，执行方面占70%，没有强有力的执行神马都是浮云。国务院三令五申房地产市场要维稳，要调控，各地政府就是不时要冒个头出来，动点政策小手段来试探中央。看看世界500强，多数都是集权管理模式，在通用电气，哪个业务做不到行业第一或第二就要被砍掉，没有中央集权哪个业务会被甘心干掉？沃尔玛的管理，四级或五级业务单元只有执行，只负责把自己区域的经营业绩搞好；苹果手机，靠的是乔布斯个人的强权管理。国内的房地产市场，万达集团是军事化管理理念，强调的就是执行，中海也是如此，中海强调的是“制度”，在制度面前人人平等。房地产行业素有“文万科，理中海”的说法，中海人员从总部到一线公司的中高层管理人员基本都是施工工程技术人员或设计人员出身，理科生在遵循技术标准、作业规范、管理标准方面，自觉性较强，另外，中海的流程体系完善、细致，包括成本管理方面，给推行自上而下的成本管理创造了有利环境。从组织结构看，中海采用三级管理模式：总部-地区公司-城市公司（项目部），在成本管理方面，总部成立了“成本管理小组”，由项目发展部牵头（主要负责总成本管理、施工阶段成本管理），投资发展部（主要负责拿地）、规划设计中心、资金财务部、营销策划中心参与组成，在此领导团队下，每个地区公司成立以财务负责人为主的成本管理组织，包括项目部的一些职能人员，这样就形成了基于成本管理的一个团队。这个团队分工很明确：总部负责定成本目标，负责集中管理，地区公司进行成本目标分解及执行。万达、龙湖也是建立不同形式的成本管控职能，总之，一个成本管控团队是第一位的。在目标管理方面，中海对成本的强调胜于质量、安全。在考核文件中，对于新进入一个地区的分公司，其工程成本占考核20%权重，三项费用成本占10%，这两项都是成本指标；对于已经正常运营的地区公司，其单位建筑成本占10%考核权重，等于安全（5%）与质量（5%）指标之和。中海集团还设有一个“发展管理奖”，用于奖励建安成本控制最好的地区公司。二、统一的成本科目是基准毋庸置疑，统一的标准在任何时候都是非常重要的。秦始皇的功绩不仅因为他统一了六国，他创造性的统一了度量衡、文字。成本管理也一样，一个房地产集团下属若干地区公司、城市公司，如果每个地区的成本报表科目不一样，A分公司的设计费用有八项组成科目，B公司有5项组成科目，C公司有6项组成科目，每个科目的定义都不一样，这样的情况下，总部说起成本控制如何实现不同地区的比较？基本是鸡同鸭讲。所以，会计成本科目的统一是成本管理的基础。必须有一个统一的各级科目名称、定义说明，确保每个地区、每个项目的成本组成都准确无误的找到相应科目。具体的科目组成这里不谈了，太细节，三级科目下具体有8个或10个四级科目对总成本影响不大。三、设计成本是核心，限额控制是利器设计师都有一定的艺术天赋，他们倾向于设计更具艺术性、更有美感的作品。自古以来的建筑精品一般都不是商业项目，苏州的狮子林、扬州的个园如果从功用与成本角度分析，恐怕效益比太低。央视大楼，即大裤衩是个特例，既浪费了成本又毫无美感，还是个商业项目。回到房地产的设计上来，一部分房地产商的项目设计由外部的建筑设计院完成，这样的一种合作关系下，建筑设计院很少考虑建筑成本，他们拿到设计费就是万事大吉，所以在这样的合作模式下成本控制是很难的。建筑设计院的设计中，绿地面积占比多少、容积率多少、各种部件用什么，这些已经直接决定了一个项目未来的成本。中海在这方面具有优势，华艺设计院属于中海集团，首先是自家人，另外设计力量很强。中海强调“设计、市场、营销”三位一体，建筑师要做的是优质的产品而不是有争议的作品，做的是成衣，而不是时装成衣与时装的成本肯定不同，而且相差很大。设计师再好，再考虑市场，应用到具体项目上成本控制究竟应该怎么做？什么样的成本是公司所追求的，能够既体现住宅档次与功能，又合理的控制了成本？这就是限额设计。中海有个限额设计的指标，叫房地产项目限额设计参考意见表，外立面装饰设计部分如下所示：序号限额措施1墙积比控制在1.2左右，不宜超过 1.5。2除超过高档次项目以外，不宜使用在除造型线条以外大面积采用氟碳喷涂、高级弹性涂料或金属漆，应选用合资品牌的中等档次，一般涂料的施工单价（不含抹灰）控制在 35 元/m2左右。3中档及以下项目，不宜选用大比例、成规模的幕墙类饰面，如石材幕墙、玻璃幕墙、金属板类幕墙。4若项目成本利润率低于15%，则应考虑降低一个档次选择用料。5各不同物业外立面用料及档次选材参考：物业类型档次石材及比例面砖及比例涂料及比例限额(地上单方，元/m2)非别墅超高可选用进口石材，石材用量不宜得超过六层可选用高档合资品牌外墙砖，比例不限无限制160(不含抹灰、保温)高档可选用进口石材，但进口石材占石材总量的比例不宜超过 40%，石材用量不宜超过三层可选用较高档次外墙砖，比例不限比例不限，但不宜选用高档涂料中档不宜使用进口石材，国产石产的用量不得超过一层。普通档次面砖比例不限，但不宜选用高档涂料110低档不宜使用普通面砖，比例不宜超过 50% 不宜选用高档涂料80现在很明白，设计一个高档的非别墅住宅的话，外立面装饰成本的红线就是每平米160元，设计师就是按160这个数字来控制成本，超过这个数字设计肯定被毙！以上材料在细节部分还很粗略，能在网上出现的材料多数是保密性较差的，相信中海内部还有更详细、更严格的控制标准，但是从上面我们可以看到，这个“限额设计”确实是有效的控制了成本上限。从中海在经验数据的总结上可以看到他们在专业方面的积累。从其内部2009年材料中可以看到：“目前的水平，钢筋4560kg/m2，砼0.35-0.45m3m2。目前钢筋的施工单价约为5.50-6.00元kg，每节约5kg的钢筋，就可以节省成本约30元m2。C30砼的价格约为350元m3，每节约0.1m3/m2砼的用量，也可以省35元m2。”借助限额设计，也说说家庭装修问题，多数有装修经历的共同感受是，最后的装修费总比预算多，原因之一就是采购的时候没控制好，比如买一个面盘，看看这个品牌，1500，那个1550，第三家的1680，选来选去看着东西好就忘记他最初的心里控制成本是1300，最后就没控制住成本。限额设计之外，设计控制还充分考虑材料替代性以及施工工艺以节约成本，充分体现了中海设计人员“会过日子”。如：“带电梯物业，其消防楼梯禁止满铺地砖；楼梯扶手应以简单的钢质材料为主，不得使用木质装饰性扶手”通常情况下楼梯很少用，所以扶手能简单就简单，消防楼梯铺地砖纯属浪费；“除超过高档次项目以外，不得使用在除造型线条以外大面积采用氟碳喷涂、高级弹性涂料或金属漆，应选用合资品牌的中等档次外墙涂料。一般涂料的施工单价（不包括抹灰工序）控制在35元/m2以下。”用香皂也可以洗脸，洗面奶可以省省：）地下室：方柱比圆柱便宜。（方柱施工简单） 墙柱面在用涂料时，可以考虑将腻子工序省略，只刷涂料在设计流程上，设计前期采用多种设计方案进行经济性比较，设计评审采用两级评审机制等充分从制度上保证设计质量，这个也很重要，但都不及限额设计对成本的影响力。四、能省的都省在手里：谈分包、招标与采购装修的时候有些人经历过，最终找了个装修公司把房子包给他了，因为他承诺的挺好，水电、木工、泥瓦活都可以做，结果实际开工后，这个公司从可能从别处找来水电工或者木工或者泥瓦匠来做活，他自己的人其实没有那么全。这个过程里，他给业主的报价中自己赚不赚差价？肯定的。一个住宅项目也是这个原理，很少有总包能把所有施工阶段的活都自己干了，地基部分、地下室部分、防水、保温、门窗、外立面装饰、电梯安装、安防工程、照明这么多专业分工内容，于是有的房地产公司将工程找一个总承包商，这个总承包商再根据自己实际情况找一些分包商来做不同的专业部分，同样道理，总包在这里吃掉一部分成本，另外，这个总包选的分包是不是够专业、能否按房地产商的要求达到质量标准都是问题，所以，中海为了控制成本、保证质量，他们的项目中是没有总包这个概念的。根据每个项目，前期将工程充分拆分并进行招标，自己辛苦一些但是控制了一部分成本。（这点一般的房地产公司恐怕很难做，管理能力与技术水平所决定）工程合约拆分以后就需要招标，招标过程中，作为业主考虑的主要是这么几个问题：1、我应该找几家潜在合作方来谈这笔买卖？2、我该怎么评价他们提出的方案和报价？（包括：中间的权钱交易如何控制）3、最终的报价如何选择？以上几个问题，中海通过制定流程进行了规范，在确定投标家数方面，“分判合同金额预计超过100万元的，投标单位数量不得少于4家。主（总）包工程建筑面积超过5万平方米的、其它工程合同金额预计超过1,000万元的，投标单位数量不得少于6家；主（总）包工程建筑面积超过10万平方米的、其它工程合同金额预计超过3,000万元的，投标单位数量不得少于8家。”，另外还规定投标单位中，合格供应商和试用供应商数量不得少于50%；在评标议标过程，专业分工多轮议标，“经济标由合约管理部负责分析；技术标由项目部负责评定；设计方案的合理性和经济性由设计管理部负责评定。”定标会议的参与者为：总经理、合约主管领导、财务负责人、项目主管领导、合约管理部负责人、项目部负责人等，有腐败？那除非是总经理也要贪。最后一点，选择哪家中标，很简单，“最低价中标”，这是不二的原则。总部对招标采购过程也进行监控，会直接参与大额工程物资合同的招标、定标等工作，固定总价的工程合同，其增补合同额（包括设计变更与签证等引起的增补）累计每达到：主包合同200 万元、其他合同100 万元，需要上报总部发展管理部履行审批手续 以上过程，总结起来就是“三堂会审，货比三家，最低价中标，总部重点监控”，总结的过程都容易，实际实施起来很难，这就是做企业的难处之一，辛苦，不如去炒房，但房地产行业本身就是在炒房：）材料成本也是很大的一块成本，如墙砖、线缆、地砖、木地板、门窗、配电箱等，这部分集团采取集中采购的形式，这样能最大程度降低成本。用量最多的、通用性物料都适合集中采购，这样能谈到较低的成本；有一些材料在地区公司进行招标采购，至于项目部采购的物品则更少，多数为地区特色或用量很少的，这样的结构较好的控制了物料成本。同样，中海集团总部对地区公司的采购进行控制，非集中采购、区域集采的价格由集团审批，这类招标都需要在集团的招标采购信息平台进行。五、省在细节：谈施工现场成本控制前些年，有本书卖的不错，叫细节决定成败，忽悠了一把人。细节都决定成败了，那大方向有什么用？细节只是细节，做的好坏对全局影响不大，管理的80/20原则告诉我们，那些20%的因素决定了80%的结果，就中海来说，以上的构建成本管理团队、设计限额控制、合约控制、招采控制等，绝大多数成本已经被控制，到了现场施工阶段可影响成本的费用已经很小，但即使这样，中海还是在各处细节方面严格的控制，他们在已经成功的基础上追求完美。施工阶段的影响成本主要有：现场签证控制及现场物料管理。由于设计变更的存在，带来施工现场工作量的相应增减，于是成本跟随变动。分包方都希望能钻一些空子，建筑行业本来就粗放管理，在这些工作量的计算上更是有较大漏洞可钻，如果甲方的工程管理人员不注重这些细节，不仔细核对工作量那肯定有一定成本损失。中海的现场管理文件中这样规定：地盘工程师应避免签署“情况属实”等模糊内容，而必须实际度量后确认工程量、工作日、金额，并必须经地盘经理签字后方为有效；关于变更预算控制这样规定：如有关施工单位未及时编制出相应的减款预算，地盘有责任督促其完成，并在发生当月的量单上预扣一定款项；如果施工单位扔不编制，地盘有责任自行编制，经审定后在出量时扣除。怎么样，工程预算减少了，乙方不编制减款预算我就督促你完成，还不完成，我自己编制，然后赶快扣款，做到这个份儿上，也算一种极致吧。在研究中海的材料过程中，我首先要甄别的是材料的真伪，各类材料冠以“中海”的帽子者不少，能纳入本材料的中海资料都是在不同场合得到印证的，以上关于现场控制的内容没有在其他地方得到印证，但我认为其可信度较高，就在于关于细节的控制。六、其他环节的成本管理在拿地环节，主要考验的是房地产公司与政府的关系能力。不论是旧城改造地块、还是招拍挂地块，都可以和政府去协商，争取一些优惠条件，如较低税率、政府在项目开发方面的支持政策、一定优惠的公用设施费等。中海是央企背景，在做关系方面有血缘优势。万科没有这么幸运，早些年拿的地块都不好，硬生生在那些城郊结合部的地块上杀出一个万科品牌来。财务成本方面，一是资金成本，争取低息贷款，这也靠与政府、银行的关系，二是税收优惠，还是靠关系。营销费用方面，销售代理的佣金在项目销售额的3%以下，大项目的佣金额度较低，在1%以下，但通过销售代理进行项目销售的模式，在房地产品牌逐渐被大众认可的情况下，将越来越少，这部分成本可以降低或自行营销；广告等渠道投放占营销成本比例较大，可以通过采取一些措施来降低媒体发布费率，或者多种手段组合营销同时降低成本，售楼处、样板房等也占一定成本，都是可以控制的大块组成部分。总结按照“全面成本管理”理论，成本管理是全员、全流程、全面的管理，中海在成本管理方面的成效，一是其构建了三级成本管控组织，二是依靠各环节全面、细致的流程，三是采取各专项管理手段，如限额设计、统一成本科目、成本数据动态反馈等。齐白石说“学我者生，似我者死”，管理无模式，对于其他房地产行业及其他行业公司来说，中海成本管理的成功之处可以借鉴，关键是需要学这背后的管理原理，根据自己公司的实际情况量体裁衣，生搬硬套没有实效，而且是死路一条。后记1.研究中海成本管控发现，还是印证了那句话：天下文章一大抄，网络上关于中海的文章相似度如此之高；2.不可轻信专家，按照各种介绍XX成本管理做法的文章去照搬，无异于邯郸学步；3.不可轻信资料，各类资料仿佛如武林秘籍神神秘秘，编撰者、故弄虚玄者不少；4.管理的基本原理在那里，日常生活的基本原理在那里，公司管理的原则跑不出这些原理。本人所总结的中海房地产管理，努力以管理原理、结构性框架来解释其成功之处；5.白天没什么时间，都是晚上干活，又回到2.3点睡觉的阶段，重新颠倒了黑白。6.关于本文，力求通俗易懂。错误之处难免，但总体方面肯定正确。