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如何把控工程项目管理薄弱环节
按中标主体不同，建筑企业工程项目的管理模式可分为两类：子公司、分公司中标项目和集团公司中标项目。后者的项目管理层由集团公司组建项目经理部代行集团公司管理职能，项目作业层由子分公司组建。由于生产组织指挥、资源配置、利益划分等问题涉及层次多，协调运作难，不少集团公司在这一类项目管理中存在薄弱环节。
集团中标项目管理的薄弱环节
监管不到位，项目管理水平参差不齐。由于受体制和机制的制约，加上市场的不断变化，企业管理层对项目管理的模式仍在不断探索之中，企业管理层过度依赖项目管理层(项目经理部)对项目实施管理，指导帮助有限，过程审计、财务监督控制不够，管理层的触角得不到有效延伸，导致政令不通、信息不畅，管理层的要求得不到有效落实，项目管理基本靠项目经理的意志去运作，项目经理的水平决定了项目的管理水平。
企业规模扩张与利润不能同步增长。由于企业间以价格差异作为主要竞争手段的低层次重复竞争，导致建筑行业平均利润水平不断下降。企业管理层更加重视任务承揽，忽视生产管理，对项目产值进度关心较多，对成本管理重视不够，责任成本制度得不到有效落实，致使企业效益流失严重。尽管企业产值年年上台阶，但利润增长缓慢，企业实力没有得到增强。
集团总公司和子分公司存在利益冲突。集团公司中标项目分包给所属子分公司承建，双方目标利润按合同约定分享。集团公司对项目下达利润考核指标并通过项目经理部落实，分期上缴，可以确保利润实现，而子分公司目标利润则寄托在项目作业层，能否实现存在不确定性。由于双方承受的效益风险不对等，挫伤了子分公司对效益预期差的项目进行必要的生产投入的积极性，降低了项目生产能力，给施工生产带来不利影响，加大了现场管理难度，这种局面亟待扭转。
规模效益同发展的对策
提高企业组织机构效率。根据施工企业工程项目地域分布广、管理跨度大的特点，建立横宽纵短的管理体系，把管理重心下移，缩短指挥链，使企业管理层更加贴近项目作业层，不仅加快信息传递，减少信息失真，增强企业快速反应能力，实现企业内部上下左右的有效沟通。

第一，采用有形的“手”垂直监管。全面提高工程项目管理水平还能完全依赖项目经理部自身努力是难以实现的。要实现政令通、信息畅，光靠文件制度的约束力也是做不到的，必须有一只强有力的手，垂直贯穿于企业管理层和作业层之间，彻底扭转政令不通、信息不畅、各自为政的局面，同时发挥集团企业人才、技术优势攻坚克难，为工程项目提供优质服务。可采取的具体做法是：企业管理层对在建的工程项目实行区域管理，组建若干工程项目管理督导组。比如组长由一名副总经理兼任，组员由预算、工程管理、科技开发、安质、机物、劳资、财务等部门组成(每个成员应是各自业务领域的专家)，对工程项目进行巡回检查督导，完成一系列职能：以“钦差大臣”角色，履行监督职能，疏通信息渠道，上传下达指令及反馈；以专家组角色，协助现场解决疑难问题，开展科研攻关；以协调员角色，负责协调企业管理层和项目作业层之间的各种利益关系；以绩效考评员角色，参与对工程项目的绩效考核工作。
第二，化解企业内部利益矛盾。一是在对中标项目进行项目评估编制内部预算时，集团公司要组成专家组深入实地调查论证，全面测算围绕施工将要发生的各项成本费用。定额取费要合理，要充分听取参建子分公司的建议和意见，努力达成共识。二是工程项目在施工过程中经常会遇到不确定性因素，引发施工设计变更，导致工程量及投资额调增或调减，对于施工企业来说有可能从中受益也有可能受损，集团公司应本着客观、公正、透明的态度同参建子分公司共同分享和分担变更设计所带来的收益和损失。三是在编制工程项目内部预算时要留出一定比例的“生产专项投入调控基金”，用于项目作业层为满足生产需要而增加的计划外投入的成本补偿。如：有些项目为满足业主的要求，项目作业层在施工中必须增加安全生产保障投入、工期保障投入等，业主通常不予追加投资，项目作业层加大了生产成本，效益受到影响，如果集团公司动用“生产专项投入调控基金”适度弥补项目作业层的额外投入，企业内部利益矛盾将会有效化解。
第三，完善绩效考核机制。首先，根据工期长短，将工程项目划分为若干个考核期，制定阶段性考核目标。对工程项目进行阶段性考核，同时可选择某个阶段性考核点，对项目进行过程审计，通过过程审计和阶段性考核，对项目管理目标进行再评估，进而确定下一阶段管理目标，改变事后算账格局，做到防微杜渐。其次，改进绩效考核指标，改变以财务指标为主的考核模式，引入非财务考
核指标，对项目进行全面考核。可借鉴铁道部开展的铁路建设工程施工企业质量信誉评价活动的有关考核指标，把对工程实体的考核纳入工程项目考核评价体系中。
　　综上所述，在经济下行压力下，施工企业必须在项目管理上下工夫，把项目管理与任务承揽放在同等重要的位置，加强项目的过程控制，向管理要效益，向技术创新要效益，实现企业规模与效益的同步增长。