国有企业人力资源管理咨询.pptx

第一节 国有企业人力资源管理现状w（一）人力资源管理部门的问题突出w首先，人力资源管理部门定位不正确w其次，近水楼台先得月w第三，专业人员不专业w（二）人力资源管理职能不完善w（三）忽视人力资源管理成本和效益的核算w（四）缺乏长期有效的激励手段和科学的绩效评估手段w（五）对员工的培训、开发工作不重视、不规范w一是没有结合企业成功、成熟的经营管理经验总结出一套实用的企业培训内容和方法；w二是不注意新员工的上岗前培训,有的企业虽然进行了培训,但很不规范；w三是没有将已经上岗的员工的培训和教育纳入正常的轨道。w（六）人力资源管理缺乏科学规划w（七）国有企业人力资源配置机制与市场经济体制不适应w首先，没有按市场经济要求、企业各种要素及市场运行规则来配置管理人员w其次，对企业经营管理者的绩效考核缺乏科学客观的标准，激励不到位或激励过度w第三，模糊的职工“主人翁地位”使企业丧失了“用人自主权”第二节 国有企业人力资源管理典型问题w本课程案例是一个国有企业的例子，这家上市国有企业拥有总部和四个下属公司，总部人员较少，w下属A公司是主营业务单位、B公司和C公司是新开发的相关业务单位，三个公司均属于中外合资性质、D公司是公司起步时期的主营业务单位，国有企业性质，目前在公司总体收入中所占比重较少。w该上市公司属于国家控股，下属单位的所有制不同、管理体制不同，员工报酬差异大。其中合资公司采用的了大量香港引进的管理办法，尤其是生产管理上的一套管理办法，起到作用比较明显，但是在人力资源方面，存在许多不完善的地方。事实是公司对人力资源管理的重视程度不足，公司总部办公室负责人事管理，工作内容以劳动保险、离退休人员管理为主，有时会进行招聘，各下属公司基本是属于分权管理，在人力资源管理上也是如此，管理内容也与总部比较相近。所以在人力资源管理方面存在的问题较多。而且各下属公司存在的问题各不相同。（一）总部w总部一般员工中多数是在近几年年加入公司的大学毕业生，在心理上存在比较强的不平衡感，一方面公司提供系统性的培训机会少，在个人发展中没有员工晋升渠道；另外工资偏低，比A公司一部分工人的工资还要低，跟同学相比也是偏低，而且工资与个人业绩、岗位价值缺少联系，存在干多干少一样、旱涝保收的现象；考核没有严格的考核标准，每年一次的总结写完了就没有了信息，不知道公司怎么评价个人，所以个人的业绩也不能够及时得到认可。事实是由于公司缺乏系统的科学人力资源管理制度所至。w由于总部没有培训计划，缺少对培训的系统安排，培训机会少，而且职业发展方面员工不了解公司的信息，不知道晋升标准，领导与下属缺乏职业发展沟通，员工感到发展前途比较渺茫，缺乏工作积极性。w工资体系没有合理设计，激励作用有限，工资结构单一，总部工资以打包形式发放，每月几乎相等，与业绩联系小，而且体现不了岗位差别，司机工资比许多职员工资还高。w考核完全是形式，每年只有一次，个人写了总结交上去后就没有了信息，完全背离了考核的目的，总结“改下时间，每年都可以用”，员工和领导都没有去考虑如何通过考核提高绩效 w由于公司对人力资源管理的重视程度不足，所以公司缺少人力资源上的总体规划，没有形成公司未来人才梯队，而且不能够通过薪酬激励与业绩评估体系将公司的发展目标与价值观体现出来，公司实行的工资政策没有充分体现岗位工作价值，容易导致员工的内部不公平感，这是引起员工绩效降低的主要因素。w下面这份访谈记录可以反应一些情况 时间2002/1/4被访谈人彭师帅被访谈人部门股份公司发展部职务员工被访人联系方式8858访谈人夏志辉记录人温铁军主要内容主要内容：Q：能否介绍以下您的基本情况？A：我于98年毕业于学校，毕业后来到公司，是Q：感觉公司的激励方面做的如何？A：感觉激励对于公司底层的人员是应该最重要，但现阶段没有什么激励。保密工资制度应该取消，发现：1.总部工资99年底将浮动和固定工资合在一起，每月基本上不变，而且各岗位差别不大,无法体现岗位的重要性2.保密工资制度在总部的积极作用不大3.现在的每年一次考核意义不大，与工资挂钩少，缺少双向交流4.培训缺乏计划性，没有征求员工意见，培训有需求5.建议引入考核与评价机制。6.（二）A公司wA公司发展迅速，但是由于缺乏人力资源规划和工作分析，人员招聘没有严格的标准和系统性的安排，导致招聘无法满足用人部门的需求，许多人通过各种关系进入公司 wA公司经常举行的培训是英语培训，但是调查表明只有25%的员工认为培训能够满足工作需要，员工培训与发展缺少计划，结果那能力强、认同公司文化且有发展前途的员工由于事务性工作多而没有时间也没有机会参加培训。如访谈中了解到计算机培训很受欢迎但是公司没有举行过。wA公司的薪酬制度实行的是职务等级工资制，由于薪酬与个人业绩联系不足，虽然公司工资水平较本市或者周边同行业高出许多，但是调查表明员工的满意度并不高。公司的工资成本偏高，尤其公司工人工资达到周边同行业水平的2至3倍，工资无法体现岗位的价值大小。w公司的考核除工人由按件计酬外，其他人均靠直接上级的主观印象，业绩评估公平公正性难以保证。浮动工资和服务奖更多是和公司业绩联系而跟个人成绩关系不大。此外由于工资水平较高，员工追求的精神激励如职称评定工作跟个人的实际工作能力脱离联系（三）C公司wC公司的人力资源管理制度基本照搬A公司，考核不够规范，凭印象的现象比较普遍，难以公正评价绩效。见下图：w员工的月度绩效工资与公司的部分指标完成有关，但是这些指标偏重于生产，对市场等指标没有考虑，而且没有分解到具体岗位，每个人都受一样的指标考核结果影响，许多员工感到不公平（见下图）。（四）D公司wD公司存在国有企业的通病，人浮于事现象严重，公司业务基本没有大的进展，人员富余，工作效率低下但是公司人工成本偏高 多数国有企业人力资源管理仍然存在以下主要问题w1.对人力资源管理重视不够对人力资源管理重视不够w2.人力资源管理体系落后，不能适应企业发展要求人力资源管理体系落后，不能适应企业发展要求w3.人力资源从业人员素质不高人力资源从业人员素质不高w4.缺乏人力资源战略、规划缺乏人力资源战略、规划w5.人与工作不匹配，人浮于事现象常见人与工作不匹配，人浮于事现象常见w6.招聘工作效果差，人员流动受到限制招聘工作效果差，人员流动受到限制w7.员工发展迷茫，干部能上不能下，论资排辈现象员工发展迷茫，干部能上不能下，论资排辈现象普遍普遍w8.考核流于形式考核流于形式w9.薪酬缺乏激励性薪酬缺乏激励性第三节 国有企业人力资源管理咨询经验w一、项目复杂性w首先在问题诊断过程中，资料收集过程工作量大，识别出问题的真伪难w其次在方案制定过程中间，由于客户高层管理者之间可能存在不同意见，这样方案的讨论可能存在比较多的阻碍w最后在方案的实施过程中，项目组要为企业提供大量的实施辅导工作，解决实际操作过程中的问题，由于方案应用范围更大了，所以需要调整的地方也会相对的多w二、项目洽谈历程长w三、需求稳定w四、顾问多重角色w五、客户参与程度稍高w六、方案实施缓慢