EPC模式项目的设计管理.doc

EPC模式项目的设计管理 本文阐述了进行现代化大型综合石化或煤化工投资建设项目及管理，包括多套生产装置以及配套的公用工程和辅助设施的项目建设管理。要在计划的时间内完成项目的建设，对贯穿于建设全过程的设计工作进行有效的管理和控制是至关重要的。设计工作与管理错综复杂，其涉及并影响着设备制造、材料采购、施工安装以及开车运转等各个环节。在项目建设的不同的阶段，设计也有不同的管理侧重点，文章主要论述了几个方面：设计管理组织机构的建立, 设计质量管理，设计技术管理，设计进度管理，设计变更管理，设计现场服务管理。现代化大型综合石化或煤化工项目，包括多套生产装置以及配套的公用工程和辅助设施。为了方便项目的执行和管理，把功能相近、工艺流程连接紧密、总图位置相近的设施划归于一个工作包，整个项目被划分成若干个工作包。每个工作包都是一个整体，不同的承包商（设计E、采购P、施工C）负责完成。整个项目部分组成若干不同的管理组，分别进驻每个承包商办公室或承包商工作现场，对相应的承包商进行EPC（E+P+C）的协调管理。EPC 是英文Engineering, Procurement and Construction 的缩写，中文有人译作设计、采购和施工。笔者认为Engineering一词在翻译时除了含有设计的意思以外，还应有项目规划、工程策划等概念在里面。设计协调管理是EPC(E+P+C)模式的项目管理的非常重要的工作环节，贯穿于从项目方案阶段、基础设计、详细设计、现场配合（设计变更）等整个工程建设的全过程。项目有关各方指一个项目的所有相关利益者，这包括：一个项目的业主和用户、项目的承包商或实施者、项目的供应商、项目的设计者或研制者、项目所在的社区、项目的政府管辖部门等等。这些项目的相关利益者对项目会有完全不同的要求和期望。项目业主/客户要求和期望以最小的投资获得最大的收益和项目产出物的功能；项目承包商或实施者要求或期望以最小的成本获得最大的利润，项目供应商要求或期望能够获得更多的销售收入，而项目设计者或研制者要求或期望能够留下传世之作和有所收益，项目所在社区要求和期望不要破坏环境和造成污染，项目政府主管部门要求和期望扩大就业和提高社会福利等等。项目管理的根本目的就是要努力使这些不同的要求和期望能够很好的实现和综合平衡，并最终使项目合理地、最大限度地满足这些不同的要求和期望，甚至超越这些要求和期望。这既是项目管理的难点所在，也是项目管理的挑战性之所在。业主设计管理部门代表业主的根本利益，但实现以最小的投资获得最大的收益和项目产出物的功能不是设计管理部的首要目的或唯一目的。设计管理的目的总的来说为：1.按照合理的既定的总体规划和工程计划，按时、保质保量地完成每一步设计文件。2.技术上，按照严格的设计评审程序能够达到工艺包、工艺流程和方案的要求，技术文件符合现行规范和行业标准。3.技术数据和技术文件全面、完整，能够覆盖扩拓展所涉及到的全部方案、基础参数，能够支持涉及到该项目建设相关项目开工准备、采购、施工安装、设备和材料制造技术数据。4.尽可能避免和减少项目变更，业主或其他原因变更尽量提前到设计阶段，以避免因工程量和材料变化而造成的投资浪费。一. 设计管理组织机构的建立(一)目的对设计全过程进行有效控制，防止重大设计失误的发生，充分研究技术难题，虽时解决技术问题，确保符合国家规范和行业标准，同时符合业主要求(二)业主方成立技术控制与协调管理团队，承包商组建设计及管理的项组织。1在方案与设计阶段，业主方的技术部门掌握项目的总体技术、投资、计划，多方面了解市场、资源，调动社会有利的资源、技术和人力因素。派设计协调、进度管理等技术骨干，依托技术管理团队的力量，按照进度，在项目技术、投入人力和进度方面进行协调和沟通信息，随时解决出现的技术和其他问题，全面推进项目进程。2承包商要根据项目的规模和建设周期要求，组建一个集项目管理人员、各专业配套齐全的设计人员以及后勤保障人员的项目团队，由公司领导班子成员挂帅，总工程师办公室或技术部负责技术支持，全面控制管理。3设计的专业管理人员、项目管理人员、设计负责人和工程设计的设计主持人（设总），负责承担项目总体的设计和开发控制。4各级设计人员及校审人员，负责技术岗位责任制规定的相应的设计控制。5各设计室负责人负责本室范围的设计和开发的控制。6公司领导、总工程师负责设计和开发控制相关文件的批准。(三)设计和开发策划设计管理人员根据项目进程和需要，经各处室指派，组建专业设校审人员，根据业主工程统一规定，编制可行性报告、基础设计和详细设计所需要的统一要求和规定。二. 设计质量管理(一)业主的设计管理要充分了解设计企业的质量方针的贯彻与管理要求1.设计企业的管理者应制定该企业的质量方针作为设计企业的质量宗旨和方向。提高设计团队员工的质量意识和凝聚力，对项目业主要表明对质量的承诺。2.设计企业的各级管理者应组织质量方针的宣传贯彻工作，使其在企业内部得到沟通和理解，保证员工明确质量方针的内涵及与员工的工作关系。3.了解设计企业对质量方针进行定期评审的方法，当评审表明质量方针已不适用时，应指出，并建议及时修订质量方针(二)业主的设计管理要充分了解建设工程项目设计质量控制的内容和方法1.建设工程项目设计质量控制的内容(1)正确贯彻执行国家建设法律法规和各项技术标准，其内容主要是：1)有关城市规划、建设批准用地、环境保护、三废治理及（建筑）工程质量监督等方面的法律、行政法规及各地方政府、专业管理机构发布的法规规定；2)有关工程技术标准、设计规范、规程、工程质量检验评定标准、有关工程造价方面的规定文件等。其中特别注意对国家及地方强制性规范的执行；3)经批准的工程项目的可行性研究、立项批准文件及设计纲要等文件；4)勘察单位提供的勘察成果文件。(2)保证设计方案的技术经济合理性、先进性和实用性，满足业主提出的各项功能要求，控制工程造价，达到项目技术计划的要求。(3)设计文件应符合国家规定的设计深度要求，并注明工程合理使用年限。设计文件中选用的建筑材料、构配件和设备，应当注明规格、型号、性能等技术指标，其质量必须符合国家规定的标准。(4)设计图纸必须按规定具有国家批准的出图印章及建筑师、结构工程师的执业印章，并按规定经过有效审图程序。(5)简单地说，建设工程项目设计质量控制的内容包括a)正确贯彻执行国家建设法律法规和各项技术标准b)保证设计方案的技术经济合理性、先进性和实用性，满足业主提出的各项功能要求，控制工程造价，达到项目技术计划的要求c)设计文件应符合国家规定的设计深度要求，并注明工程合理使用年限d)设计图纸必须按规定具有国家批准的出图印章及建筑师、结构工程师的执业印章，并按规定经过有效审图程序下列哪项是设计e)合格的土建工程图纸应需要加盖：a国家批准的出图印章 ，b建筑师的执业印章 ，c结构工程师的执业印章。2.建设工程项目设计质量控制的方法1)根据项目建设要求和有关批文、资料，组织设计招标及设计方案竞赛。通过对设计单位编制的设计大纲或方案竞赛文件的比较，优选设计方案及设计单位。2)对勘察、设计单位的资质业绩进行审查，优选勘察、设计单位，签订勘察设计合同，并在合同中明确有关设计范围、要求、依据及设计文件深度及有效性要求。3)根据建设单位对设计功能、等级等方面的要求，根据国家有关建设法规、标准的要求及建设项目环境条件等方面的情况，控制设计输入，做好基础设计、详细设计中的总图、工艺、管道、设备、建筑、结构、给排水、消防、采暖通风、仪表、电气、电信、环保等专业的协调，保证设计成果的质量。4)控制各阶段的设计深度，并按规定组织设计评审，按法规要求对设计文件进行审批(如：对扩初设计、设计概预算、有关专业设计等)，保证各阶段设计符合项目策划阶段提出的质量要求，提交的施工图满足施工的要求，工程造价符合投资计划的要求。5)组织施工图图纸会审，吸取建设单位、施工单位、监理单位等方面对图纸问题提出的意见，以保证施工顺利进行。6)落实设计变更审核，控制设计变更质量，确保设计变更不导致设计质量的下降。并按规定在工程竣工验收阶段，在对全部变更文件、设计图纸校对及施工质量检查的基础上，出具质量检查报告，确认设计质量及工程质量满足设计要求。建设工程项目进行设计质量控制必须按规定在工程竣工验收 阶段，出具质量检查报告，确认设计质量及工程质量满足设计要求。7)建设工程项目设计质量控制的方法包括：i.根据项目建设要求和有关批文、资料，组织设计招标及设计方案竞赛；ii.对勘察、设计单位的资质业绩进行审查；iii.控制各阶段的设计深度，并按规定组织设计评审；iv.组织施工图图纸会审。三. 设计技术管理（一）工作内容1、根据项目设计工作计划及实施细则，落实工程设计质量、进度；2、协调与设计单位的联系；3、主持设计方案的评审、初步设计文件、施工图的会审，组织技术交底工作；4、对各阶段设计图纸及工程设计变更、设计修改的审批；5、负责施工阶段设计管理工作，切实保障设计与施工符合方案设计的意图和要求，并协调解决施工图中设计相关问题。（二）技术管理1、组织工艺PID、PFD等审查，组织进行基础设计、详细设计包括技术设计的文件的审查工作。2、研究技术方案，在设计与施工阶段确保产品定位及产品品质的贯彻执行。3.审查和把握全厂外管系统连接管线工艺流程图（PEFS）, 审查和把握管线表（LDT），其内容包括：物料、管径、管线等级、保温形势及厚度、起点、终点、PEFS图号、正常的操作条件（如质量流量、体积流量、压力、保温温度、粘度、密度、流速、压降等）、设计条件（如温度、压力、应力等）（三）设备与材料1、组织专业人员编写设备和主要材料的技术规格书工作，并组织进行该技术规格书的评审工作；（四）设计院的设计工作管理检查设计承包商业主项目组成员的每天的日常设计工作，每阶段各专业设计工作的落实完成情况，并对其专业交互条件的质量和进度点进行检查。（五）协同工作协调总体院与各设计承包商之间，业主相关部门（设计、控制、商务、采购、质管部）之间的相互关系。（六）界面管理：指派一个专门小组，针对设计期间界面关系复杂，工作包与工作包之间来往条件繁多的情况，负责管理和协调各个包之间的界面关系。所有需要确认的界面关系都要在工作包管理组和承包商之间进行传递，同时各包管理组还要派一名协调员负责界面条件的“进/出”的控制，项目采用标准的IQ表（界面条件需求表），包括：编号、版次、提供答复的组、提出IQ的专业工程师、IQ日期、主题、要求答复的时间、问题详述、详细答复、答复工程师签字。为确保准确有效，需要提出和答复方的设计经理签字生效。四. 设计进度管理建设工程设计阶段是工程项目建设程序中的一个重要阶段，同时也是影响工程项目建设工期的关键阶段之一。监理工程师必须采取有效措施对建设工程设计进度进行控制，以确保建设工程总进度目标的实现。(一)设计阶段进度控制的意义如下：1.设计进度控制是建设工程进度控制的重要内容；建设工程进度控制的目标是建设工期;工程设计要划分为初步设计和施工图设计两个阶段，特别复杂的工程设计还要增加技术设计阶段。2.设计进度控制是施工进度控制的前提 ； 3.设计进度控制是设备和材料供应进度控制的前提；在工程建设设计阶段，控制进度的主要任务包括：审核设计总进度计划；审核各专业工程的出图计划；监督设计工作进度计划的实施。 (二)影响设计进度的因素 建设工程设计工作属于多专业协作配合的智力劳动，在工程设计过程中，影响其进度的因素有很多，归纳起来，主要有以下几个方面：1.建设意图及要求改变的影响 建设工程设计是本着业主的建设意图和要求而进行的，所有的工程设计必然是业主意图的体现。因此，在设计过程中，如果业主改变其建设意图和要求，就会引起设计单位的设计变更，必然会对设计进度造成影响。2.设计审批时间的影响 建设工程设计是分阶段进行的，如果前一阶段(如初步设计)的设计文件不能顺利得到批准，必然会影响到下一阶段(如施工图设计)的设计进度。因此，设计审批时间的长短，在一定条件下将影响到设计进度。3.设计各专业之间协调配合的影响 如前所述，建设工程设计是一个多专业、多方面协调合作的复杂过程，如果业主、设计单位、其他相关单位等各单位之间，以及工艺、设备、土建、仪表、电气、管道、通信、总图等各专业之间没有良好的协作关系，必然会影响建设工程设计工作的顺利实施。4.工程变更的影响 当建设工程采用CM法实行分段设计、分段施工时，如果在已施工的部分发现一些问题而必须进行工程变更的情况下，也会影响设计工作进度。5.材料代用、设备选用失误的影响 材料代用、设备选用的失误将会导致原有工程设计失效而重新进行设计，这也会影响设计工作进度。(三)设计单位的进度控制 为了履行设计合同，按期提交施工图设计文件，业主和设计单位都应采取有效措施，控制工程设计进度：1建立计划部门，负责对设计单位年度设计计划的编制和工程项目设计进度计划的编制和审查工作。2建立健全设计技术经济定额，并按定额要求进行计划的编制与考核。3了解设计部门工作程序，实行设计工作技术经济责任制，将职工的经济利益与其完成任务的数量和质量挂钩。4编制切实可行的设计总进度计划、阶段性设计进度计划和设计进度作业计划。在编制计划时，加强与业主、科研单位及承包商的协作与配合，使设计进度计划积极可靠。5认真实施设计进度计划，力争设计工作有节奏、有秩序、合理搭接地进行。在执行计划时，要定期检查计划的执行情况，并及时对设计进度进行调整，使设计工作始终处于可控状态。6坚持按基本建设程序办事，尽量避免进行“边设计、边准备、边施工”的“三边”设计。7不断分析总结设计进度控制工作经验，逐步提高设计进度控制工作水平。 (四)业主管理团队的进度监控 业主管理团队进行工程设计监理时，应落实项目班子中专门负责设计进度控制的人员，按合同要求对设计工作进度进行严格监控。 对于设计进度的监控应实施动态控制。在设计工作开始之前，首先应由进度管理工程师审查设计单位所编制的进度计划的合理性和可行性。在进度计划实施过程中，进度管理工程师应定期检查设计工作的实际完成情况，并与计划进度进行比较分析。一旦发现偏差，就应在分析原因的基础上提出纠偏措施，以加快设计工作进度。必要时，应对原进度计划进行调整或修订。在设计进度控制中，进度管理工程师要对设计单位填写的设计图纸进度表(表51)进行核查分析，并提出自己的见解。从而将各设计阶段的每一张图纸(包括其相应的设计文件)的进度都纳入监控之中。(四)、建设工程设计阶段的进度控制五. 设计变更管理(一)设计变更的概述任务；设计变更是指设计部门对原施工图纸和设计文件中所表达的设计标准状态的改变和修改。根据以上定义，设计变更仅包含由于设计工作本身的漏项、错误或其它原因而修改、补充原设计的技术资料。设计变更和现场签证两者的性质是截然不同的，凡属设计变更的范畴，必须按设计变更处理，而不能以现场签证处理。设计变更是工程变更的一部分内容，因而它也关系到进度、质量和投资控制。所以加强设计变更的管理，对规范各参与单位的行为，确保工程质量和工期，控制工程造价，进面提高设计技师都具有十分重要的意义。 设计变更应尽量提前，变更发生得越早则损失越小，反之就越大。如在设计阶段变更，则只须修改图纸，其他费用尚未发生，损失有限；如果在采购阶段变更，不仅需要修改图纸，而且设备、材料还须重新采购；若在施工阶段变更，除上述费用外，已施工的工程还须拆除，势必造成重大变更损失。所以要加强设计变更管理，严格控制设计变更，尽可能把设计变更控制在设计阶段初期，特别是对工程造价影响较大的设计变更，要先算帐后变更。严禁通过设计变更扩大建设规模、增加建设内容、提高建设标准，使工程造价得到有效控制。 设计变更费用一般应控制在建安工程总造价的5%以内，由设计变更产生的新增投资额不得超过基本预备费的三分之一。下面着重讨论施工图完成以后设计变更的管理。 (二)设计变更产生的原因： 1.修改工艺技术，包括设备的改变；2.增减工程内容； 3.改变使用功能； 4.设计错误、遗漏； 5.提高合理化建议； 6.施工中产生错误； 7.使用的材料品种的改变； 8.工程地质勘察资料不准确而引起的修改，如基础加深。由于以上原因所提出变更的有可能是建设单位、设计单位、施工单位或监理单位中的任何一个单位，有些则是上述几个单位都会提出。(三)设计变更的签发原则：设计变更无论是由哪方提出，均应由监理部门会同建设单位、设计单位、施工单位协商，经过确认后由设计部门发出相应图纸或说明，并由监理工程师办理签发手续，下发到有关部门付诸实施。但在审查时应注意以下几点： 1.确属原设计不能保证工程质量要求，设计遗漏和确有错误以及与现场不符无法施工非改不可。 2.一般情况下，即使变更要求可能在技术经济上是合理的，也应全面考虑，将变更以后所产生的效益(质量、工期、造价)与现场变更往往会引起施工单位的索赔等所产生的损失，加以比较，权衡轻重后再做出决定。3.工程造价增减幅度是否控制在总概算的范围之内，若确需变更但有可能超概算时，更要慎重。4.设计变更应简要说明变更产生的背景，包括变更产生的提出单位、主要参与人员、时间等。5.设计变更必须说明变更原因，如工艺改变、工艺要求、设备选型不当，设计者考虑需提高或降低标准、设计漏项、设计失误或其它原因。6.建设单位对设计图纸的合理修改意见，应在施工之前提出。在施工试车或验收过程中，只要不影响生产，一般不再接受变更要求。7.施工中发生的材料代用，办理材料代用单。8.要坚决杜绝内容不明确的，没有详图或具体使用部位，而只是增加材料用量的变更。(四)设计变更的实施与费用结算1.设计变更的实施后，由监理工程师签注实施意见，但应注明以下几点：a)本变更是否已全部实施，若原设计图已实施后，才发变更，则应注明。因牵扯到原图制作加工、安装、材料费以及拆除费。若原设计图没有实施，则要扣除变更前部分内容的费用。b)若发生拆除，已拆除的材料、设备、或已加工好但未安装的成品、半成品，均应由监理人员负责组织建设单位回2.由施工单位编制结算单，经过造价工程师按照标书或合同中的有关规定审核后做为结算的依据，此时也应注意以下几点：a)由于施工不当，或施工错误造成的，正常程序相同，但监理工程师应注明原因，此变更费用不予处理，由施工单位自负，若对工期、质量、投资效益造成影响的，还应进行反索赔。b)由设计部门的错误或缺陷造成的变更费用，以及采取的补救措施，如返修、加固、拆除所生的费用，由监理单位协助业主与设计部门协商是否索赔。c)由于监理部门责任造成损失的，应扣减监理费用。d)设计变更应视作原施工图纸的一部分内容，所发生的费用计算应保持一致，并根据合同条款按国家有关政策进行费用调整。e)材料的供应及自购范围也应同原合同内容相一致。f)属变更削减的内容，也应按上述程序办理费用削减，若施工单位拖延，监理单位可督促其执行或采取措施直接发出的削减费用结算单。g)合理化建议也按照上面的程序办理，奖励、提成另按有关规定办理。h)由设计变更造成的工期延误或延期，则由监理工程师按照有关规定处理，此处不再赘述。凡是没有经过监理工程师认可并签发的变更一律无效；若经过监理工程师口头同意的，事后应按有关规定补办手续。 六. 设计现场服务管理设计代表现场的及时配合对于工程建设的进度起到积极作用，反之，将有可能直接影响工程计划的严肃性。(一)业主与设计承包商的合同中应根据工程进度，明确现场设计代表的人力安排计划。(二)协调设计承包商制定涉及代表的岗位职责及有关规定，并根据计划对现场代表及其工作进行监督和检查。(三)项目现场设计总代表的职责基本服从一下几个方面： 1.为设计承包商派驻工程项目施工现场的负责人，负责工程现场设计方的日常管理及现场工作安排协调，必须严格遵循承包商管理制度，努力提高现场管理水平和工作质量；2.根据批准的进度计划，工程项目的现场施工进度，解决实际问题，配合工程项目按计划进度完成；3.根据合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求，严格监督工程项目施工质量，参加工程项目检查验收，参加材料设备进场检查验收，对工程设计质量负完全责任；4.根据公司批准的工程项目总施工预算书，严格监督控制工程项目成本，参加工程现场的签证、技术核定单、认质单的审查确认，配合有关方确保工程项目成本控制目标的实现；5.负责现场业主、监理工程师、承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜；6.负责协调解决工程项目施工中的设计问题以及现场的涉外关系；7.负责组织现场项目部的日常管理工作，协调安排各专业工程师的现场配合工作，完成现场工作日志的准确记录；8.负责组织参加每周的现场施工协调会议，审核设计专业工程师现场会议记录、工程项目相关报告和其他文件资料；9.现场设计总代表要在日常工作中加强工作责任心，计划性，不断提高自己的专业水平和管理素质，及时准确提供工程建设信息。(四)现场设计总代表一般一天的工作流程： 参加工程项目现场工作晨会（汇总通报前一日工程设计问题解决情况，安排当天的工作计划和需要解决的问题）落实、完成当天的工作计划进一步熟悉设计图纸，掌握了解现场各项工作的施工完成情况和需要解决的问题监督处理协调现场各专业设计配合工作对当天工作进行小结，填写工作日志。 一般一周（一月）的工作流程： 总结本周（本月）的工程进度和设计问题解决情况，编制本周（本月）工程完成情况统计报表，编制下周（下月）的工程计划安排准备协调解决相关的设计问题安排下周（下月）的各专业工程师的工作。 七. 结束语：项目管理是一门错综复杂的综合学科，其设计管理贯穿于自立项、规划到实施、竣工验收、试车运转的全过程。由于气象和地理环境不同，由于设计要求的温度、压力等和物料设置条件的不同，又由于设备、天然材料等因素限制，以及设计、施工、安装、管理等人员素质和水平的差异，工程中出现的问题也复杂多样，因此，解决方案和方法也有差异。这就需要工程管理过程中不断总结和积累经验，有实践经验的管理团队和管理工程师在各种复杂的矛盾中，总能利用对工程有利的因素和条件，科学地及时有效地找出解决问题捷径，使工程有序地进行下去。整合一批专门从事全过程项目管理的人员力量，量体裁衣，合理安排其管理岗位，发挥其主观能动性十分必要。组建了项目管理和设计管理团队，下一步就是要明确工作内容，制定工作程序。划分工作界面，确立工作标准。然后制定详尽的工作计划，使每个成员明悉自己的工作目标，工作任务。在单兵作战的各个环节，都能够有一个强大的技术和管理力量在做坚强的后盾。能提供全过程项目管理服务，使管理队伍健康发育，不断完善，逐步成长为具有全功能工程承包和管理能力的工程公司。为实现这一目标，首先要增强这样的思想认识：全过程项目管理能创造可观的经济效益。实践证明,全过程项目管理是一种高附加值的服务活动,是能创造价值和效益的一种有别于单纯服务的综合管理或工程指挥。二是对项目管理要求具备较高的知识和技能,项目管理需要专业化。有必要大力培育EPC全功能的工程公司或项目管理公司。而设计和设计管理在工程建设中起主导作用。其对工程建设进程的影响是不可忽视的。以上工程经验总结，只可作为提纲携领，其具体内容仍然可以在工程建设的实践中不断加以完善，总之，善于总结和积累的工程管理团队将成为工程建设中力量强大的团队；团队中勤奋的每个人也将成为行业的专家。