华为公司PEST环境分析及五力模型分.doc

范文范例 精心整理
战

略

管

理

第

一

次

作

业
华为公司PEST要素分析及五力模型分析
专业：工商管理
学号：1303214025
姓名：彭豪

word完美格式

华为公司简介：
l 全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商
l 主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案
l 2011年中国民营500强排名第一
世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商

行业鉴定
641 6410 互联网接入及相关服务 （指除基础电信运营商外，基于基础传输网络为存储数据、数据处理及相关活动，提供接入互联网的有关应用设施的服务）
华为产品和解决方案涵盖移动（LTE/HSPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM, CDMA2000 1xEV-DO/CDMA2000 1X, TD-SCDMA和WiMAX）、核心网（IMS, Mobile Softswitch, NGN）、网络（FTTx, xDSL, 光网络, 路由器和LAN Switch）、电信增值业务（IN, mobile data service, BOSS）和终端（UMTS/CDMA）等领域。

我们选择分析的是华为的交换与接入业务

PEST分析
P:政治法律要素分析
• 国内电信市场的日趋开放和进口关说的下调，华为的价格也许不再成为优势
• 国内政治环境稳定，他国的政治条件无特殊风险
• 社会主义市场经济道德建设不断完善
• 中国与其他国家的外交关系密切
• 电信运营企业逐步实现政企分开，政府直接采购减少
• 国内的专利法比较稳定
• 税法变更,部分税收优惠有可能逐步取消
• 中国加入WTO后进出口的限制越来越少
• 华为国际化进程中，受到国外法律政策的限制和一定的技术壁垒，如2012年美国对华为和中兴展开的关于其国家通信安全的调查

E：经济要素分析
• 经济全球化愈加明显，信息经济持续发展
• 国民生产总值变化趋势--持续高速稳定增长
• 经济转型--社会经济转型还未结束
• 进出口因素--全球IT产业复苏，中国被视为巨大增量市场，进口产品威胁增加；出口难度相应有所降低
• 劳动力及资本输出—门槛降低，流动性增强
• 价格变动—产品价格不断走低，产品生命周期变短
• 通货膨胀率—全社会成通货膨胀态势
• 贷款的难易程度—银行贷款比较困难
• 可支配收入水平—持续稳定高速增长
• 地区间的收入和消费习惯差异—差异比较大，东部明显较其他地区高
 移动业务资费降

S:社会文化要素分析
l 人们对售后服务的要求越来越高
l 人们的生活方式趋向于个性化、休闲化
l 国内教育事业发展快速，文盲比例逐年下降
l 世界经济低迷，人们习惯把钱存到银行
l 人们的购买越来越理性化，喜欢性价比高的产品
l 收入差距目前相当明显，并且会持续一段时间
l 重视品牌和产品质量已成为当代人民的消费理念

T科技要素分析
l 科技企业竞争很激烈
l 科技发展降低了产品和服务的成本，并提高了质量
l 世界技术发展速度非常快，产品生命周期明显缩短
l 技术商用化程度较低
l 技术投资风险巨大
l 自主研发技术成本非常高，但如果成功受益也将很大
l 专利费用越来越高
外界对各公司技术水平的主观排序很重要，是公司实力的象征

五力模型分析：

主要竞争者
思科：
华为虽是中国企业中的翘楚，但与思科这样的顶级企业仍然有一定的差距。 主要表现在：
一、制定规则的能力。如思科掌握着IOS标准 ，2003年，思科就是凭借其知识产权的诉讼，将华为赶出了北美市场。
二、资源整合的能力 。华为自己拥有很强的开发能力，与华为形成鲜明对比，思科是一家几乎从不自己开发技术的公司 ，而是通过A&D（并购与开发）策略 。
三、外部产业环境 。美国高科技产业环境非常完善 ，有良好的金融和创业投资环境 。
四、财力雄厚
爱立信 ：
华为在人力资源，以及设计、部署网络这些方面处于劣势，随着电信运营商更加考虑网络功能和性能，华为的“价格撒手锏”也有可能失去吸引力。
华为优势：成本优势，研发队伍，优质服务。

中兴 华为
侧重市场实用性 侧重技术先进性
低成本研发 高投入，高产出
研发周期较长 研发周期短
宽容人性，允许商量， 对个人的行为严加控制， 工作环境相对自由 绝不允许商量 。
主要依靠自身积累成长 越来越多通过与人结盟的方式来实现成长
强调市场能力和技术能力结合 强调技术能力和客户关系 
此外，那些与华为有着极深渊源的新兴企业，尤其是当初从华为分出去的子公司发展而成的个性十足的中小企业对华为的盈利、销售和成本控制有很强的影响。

供应商
中国人力成本较低，生产成本较低，同时华为在后向一体化方面有所作为，因此从总体上讲供应商议价能力较低
• 供应商规模多元化，2009年已经覆盖30多个国家，800多个供应商。
• 作为华为的供应商，必须接受它的利润盘剥，适应它的苛刻标准，学会它的行为方式。
• 华为会尽量减少自己的库存但要求供应商备货 ；即便产品规格有改动供应商也要做到交货迅速；技术条件改变以后仍要按照同样价格进行交易
将成本压力均摊到华为供应链上的每一家供应商身上——从直接供应商到最基础的原料供应商。

购买者

华为所在的电信设备行业，有同城兄弟中兴以及诺西、爱立信、阿尔卡特—朗讯以及摩托罗拉这类国际大头，在财力充分支持的情况下客户的选择余地很大，因此客户议价力量较强。

潜在竞争者
• 由于电信设备这个行业需要雄厚的资金、技术和创新实力以及国家政策的支持，同时对完善的从生产到营销到售后的完整体系的支持。新竞争者受限于以上一种或几种因素制约，其威胁性较小。另外，虽然行业前景广阔，但竞争激烈对新企业要求很高，新企业进入的可能性较小
• 《中华人民共和国电信条例》明确规定了国有股份的比重和注册资本的最低限额,这对于那些想进入电信市场的民营公司或规模较小的公司来说几乎是不可能的。
• 华为公司由于较早地进入该市场，因此建立了较高的市场知名度，培养了顾客对华为品牌较高的忠诚度，这使华为可以在一定程度上避免新进入者的竞争
•
• 替代品的威胁：由于华为的产品及服务一直在价格方面具有很强的优势，加之近年来其创新能力和质量的快速提高，使得替代品的威胁大大降低。
• 但是随着通讯行业的迅速发展，3G网络以及无线WiFi等手机终端业务的广泛应用对于华为的交换与接入的部分业务形成了巨大挑战。2012年上半年，通过手机接入互联网的网民数量达到3.88亿，相比之下台式电脑为3.80亿，手机首次成为我国网民的第一大上网终端。
此外，随着云技术，物联网等的发展，可能对现有业务产生颠覆性挑战。

结论
• 通过波特五力模型分析可以得出华为公司的战略应该是，在创新、技术以及优质客户服务基础上的成本领先战略。这种战略主要是基于其自身科研生产等成本低廉。同时在发达国家攻城掠地，挤占国际电信设备传统巨头的市场份额，打压对手。目前华为已经成功打入欧洲市场，正全力进入美国市场，希望华为越做越好，真正成为“中华有为”！