万科演讲.pptx

第一小组：胡文广，第一小组：胡文广，郭思圻郭思圻张珍，张珍，刘琴芳刘琴芳领导人王石郁亮领导团队万科组织架构职能的划分管理企业文化集权+分权管理方法担忧管理创新组织架构的局限性激励相容一.简介：王石 王石1951年1月出生于广西柳州市，兰州交通大学给排水专业毕业。1984年组建深圳现代科教仪器展销中心（万科企业股份有限公司前身），任总经理。1988年中心改组发行股票，更名为“深圳万科企业股份有限公司”，1991年公司在深圳证券交易所正式挂牌上市交易，王石历任公司董事长兼总经理。1999年2月辞去总经理职务，任深圳万科企业股份有限公司董事长。2011年3月，万科公司确认王石已赴美游学。一.简介：王石三商智商(IQ)知识面与知识量+运用知识的能力情商(EQ)情绪控制能力+情感处理能力意商(WQ)志向与抱负+恒心与毅力一.简介：郁亮 北京大学经济学硕士，曾在深圳外贸集团工作，1990年加入万科企业股份有限公司。1993年任深圳市万科财务顾问有限公司总经理，1994年任公司董事，2000年再次当选董事，1996年任公司副总经理，1999年任公司常务副总经理兼财务负责人，2001年任公司总经理。一.简介火爆，生硬细腻、踏实一.简介：领导团队丁福源丁福源 监事会主席监事会主席 丁长峰丁长峰 执行副总裁执行副总裁北京区域第一负责人北京区域第一负责人 解冻解冻 执行副总执行副总裁裁 张纪文张纪文 执行副总裁执行副总裁 广深区域第一负责人广深区域第一负责人 莫军莫军 执行副总裁执行副总裁 成都区域第一负责人成都区域第一负责人肖莉肖莉 执行副总裁执行副总裁工作观念：工作观念：勇于承担工作责任，勇于承担工作责任，有进取意识。有进取意识。集团利益至上，具有集团利益至上，具有全局观念。全局观念。以积极的态度对待困以积极的态度对待困难和遗留问题。难和遗留问题。接纳差异，用人所长接纳差异，用人所长的领导心胸。的领导心胸。善待客户，一切从市善待客户，一切从市场出发。场出发。尊重规范，不断改进。尊重规范，不断改进。具开放心态，善用、具开放心态，善用、整合资源，善于创新突整合资源，善于创新突破，破，有能力找到解决问题的有能力找到解决问题的办法。办法。不回避矛盾，大胆管不回避矛盾，大胆管理。理。思维严谨，计划性强。思维严谨，计划性强。敏感把握，控制到位。敏感把握，控制到位。管理技能：管理技能：善于激励，有号召力。善于激励，有号召力。能营造有效沟通的氛能营造有效沟通的氛围，让沟通成为习惯。围，让沟通成为习惯。有效授权，控制得当。有效授权，控制得当。善于培养指导下属，善于培养指导下属，鼓励别人学习。鼓励别人学习。科学决策能力。科学决策能力。压力管理能力。压力管理能力。组织管理能力。组织管理能力。时间和回忆管理能力。时间和回忆管理能力。专业技能：专业技能：精通本行业的专业技精通本行业的专业技能。能。知道如何应用专业知知道如何应用专业知识。识。有系统的理解能力。有系统的理解能力。专业创造力。专业创造力。二.万科简介 万科企业股份有限公司（股票代码：000002），成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在广东深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2010年万科率先成为全国第一个年销售额超千亿的房地产公司。这个数字，是一个让同行眼红，让外行震惊的数字，相当于美国四大住宅公司高峰时的总和。在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。二.万科简介：企业标识 2007年，万科集团更换LOGO标识。标识语“建筑无限生活”更改为“让建筑赞美生命”。新标识由四个V组成。1、四个“V”旋转围合而成中国传统民宅中常见的窗花纹样2、四个“V”朝向不同角度3、四个“V”形状规整有序4、四个“V”相互呼应循环往复5、四个“V”鲜艳活泼组织架构优势集团定位：从原先操作管控正在转变为战略总部区域管理总部定位：业务管理总部城市公司格式定位：执行一线控制方式：重点控制价值链前端（从项目论证到设计环节的关键点）通过制定程序及确定方法(如战略采购）控制前端通过过程信息反馈进行过程监控事后评估或者考核实现事后控制（如成本考核 审计）定位清晰组织结构设置：基本一致职能权责设置：基本一致前后端控制为主一致性高组织架构优势集团强势管理人力资源/风险管控/财务管理下属公司进行专业考核并在集团内排名促进相互竞争和提高管理强势外包服务:尽量采用外包服务的方式,减少专业管理人员各专业副总/总监主管相应的部门，管理幅度小，管理效能高有效激励管理效能高组织架构劣势组织管理层级多，一方面为人才提供良好的发展通道，同时造成运作链过长，影响到运作效率由于专业过度细分，造成专业化人员增加，管理成本增加，内部协同难度加大管理层级多集团在产品线专业管理能力方面更注重以服务为主，相比较其它方面管控力度比较弱，也造成了专业方面的一些问题，如工程质量客户满意度较低管理成本高产品线管理能力弱设置区域公司的优缺点企业文化集权+分权管理方法三.万科成功的秘密三.万科成功的秘密：企业文化企业文化企业愿景成为中国房地产行业持续领跑者企业宗旨建筑无限生活核心价值观创造健康丰盛的人生三.万科成功的秘密：集权+分权三.万科成功的秘密：管理方法人才策略人才策略人才是万科的资本人才是万科的资本三.万科成功的秘密：管理方法成本管理资金管理采购管理投资管理财务管理管理方法：成本管理工程采购与成本管理部全过程成本计划管理动态跟踪定期成本清查金蝶EAS成本系统万科集团房地产开发企业成本核算指导、万科集团工程款支付管理规定资金管理中心融资和付款由资金管理中心统一管理实时跟踪定期年度资金计划月度动态资金滚动计划集团监管金蝶EAS资金系统万科集团资金管理制度、万科集团资金结算操作规范管理方法：资金管理管理方法：采购管理采购管理部招投标竞争性谈判集中采购战略合作采购管理平台工程采购实施细则、供应商管理细则管理方法：投资管理战略与投资管理部“精挑细选”价格的和理想风险的可控性收益的可行性严格审批全程监控采购管理平台万科集团新项目发展制度、万科集团新项目投资工作指引三.万科成功的秘密：质量管理 作为全国性知名地产商，万科在品牌管理、规划设计、物业管理、销售策划等方面具有良好的社会形象，而对于优秀的产品质量的追求同样是万科始终注重的。一、质量文化驱动二、关注客户需求 1.打造基于客户需求的质量管理平台。2.倾听客户需求，“让万科在投诉中完美”。3.以客户满意度作为衡量工作质量的标准。三、与合作伙伴共同成长 1.积极推进战略合作。2.建立合作伙伴双向评估制度。3.严格过程管理制度。一句话总结标杆的秘密以人为本，人才至上；大道当然，精细致远；顺势而变，顺势而为；积累沉淀，行业标杆。四.担忧！万科销售额过千亿，每年净利接近百亿，而且企业规模在进一步中。那么目前的管控模式是否长期有效呢，万科神话会不会破灭？万科的组织架构固然有很多优点，但是三个层级、多个部门的设置必然导致信息成本和管理成本的增加，组织灵活性下降。那么这种管控模式能否应对复杂多变的市场和环境呢？如何保持员工的激情和努力，并留住“饱狼”人才？组织管理层级多，一方面为人才提供良好的发展通道，同时造成运作链过长，影响到运作效率由于专业过度细分，造成专业化人员增加，管理成本增加，内部协同难度加大管理层级多集团在产品线专业管理能力方面更注重以服务为主，相比较其它方面管控力度比较弱，也造成了专业方面的一些问题，如工程质量客户满意度较低管理成本高产品线管理能力弱谢谢观赏！