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核心竞争理论的缺陷与改进补充

核心竞争力理论的主要观点
20世纪90年代以后，掀起了一场核心竞争力研究热潮，研究者及有关报道层出不穷。
核心竞争力理论专家、美国学者哈默尔认为，企业核心能力的本质是企业特有的知识和资源。正是企业的专有知识使核心能力表现得独一无二、与众不同和难以模仿。哈佛商学院教授迈克尔认为，核心能力是指企业在关键领域建立的独特竞争优势。而根据麦肯锡咨询公司的观点，核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。
尽管他们对核心竞争力的论述不完全一致，以下几点则是共同的:首先，强调核心竞争力在企业生存和发展中的绝对重要性;其次，强调核心竞争力的惟一性和不可模仿性;第三，主张将公司的重要资源和优势资源用于构建企业的核心竞争力;第四，他们描述的企业核心竞争力几乎涉及到企业的方方面面、包罗万象;第五，他们认为核心能力的构建只能存在于企业内部，很少或几乎没有将目光投向企业外部去寻求企业核心能力和竞争优势。
核心竞争力理论的
现实及理论缺陷
从现实来看，企业核心竞争力理论有其自身致命的缺陷:
首先，它不能解释为什么大量的中小型企业并不具备核心竞争力，但是他们仍然在激烈的竞争中生存下来并求得了发展。其次，它也不能解释为什么有些企业拥有核心竞争力，例如:湖南湘绣集团、景德镇瓷器公司等却依然难以在市场竞争中独领风骚。
面对现状，合理的解释是:核心竞争力理论也不是万能的。
历史的车轮已经驶入21世纪，我们周围的环境又发生了深刻、革命性的变化。第一，知识经济的来临，使得学习能力成为组织生存和发展的基本能力。第二，21世纪是强调速度的世纪。核心竞争力理论的精髓则是“以不变应万变”，只注重自身核心能力的增强，这种“只扫自家门前雪，不管他人瓦上霜”的封闭观念，显然也难以适应变化如此迅速的世界了。第三，共生、多赢的经营战略思想，将成为21世纪的主流。核心竞争力理论“唯我独尊”的“霸道”思想与21世纪的新思潮显得格格不入。
随着社会经济以及竞争环境的变化，核心竞争力理论的理论缺陷也逐渐浮出了水面:
1.过分强调核心竞争力而容易导致企业对其非核心能力培养的忽视。
海尔集团总裁张瑞敏说过:企业无小事。事实上也的确是这样。按照系统论的观点，企业就是一个向顾客传递价值的系统，其中任何一个环节不配套，整个系统的总绩效都将等于零。“蝴蝶效应”就很好地说明了企业之间是相互密切关联的整体。该理论认为，在马来西亚的一只蝴蝶，扇动几下翅膀，就可能引发加利福尼亚的飓风。在如此复杂的世界里，我们很难区分“核心”与“非核心”。如果我们过分地强调企业某一方面的能力，在客观上，就会起到对企业其它能力的贬低作用，这对一个企业提升自身的综合素质是不利的，而这样发展起来的企业，也将是一个畸形的企业。人为地将企业能力分为“核心能力”和“非核心能力”是有害的，它不利于企业整体的协调发展。
2.核心竞争力理论没有将核心能力的培养和消费者需求结合起来。
核心竞争力理论将核心竞争力的培养看作企业内部的事情，强调的是企业内部的优势资源、优势产品、优势市场在构筑企业核心竞争力中的关键作用，而没有对企业所处的环境，尤其是对消费者的需求进行深入的研究，造成了企业核心竞争力与消费者需求和市场脱节。柯达公司的核心竞争力在于照像器材和胶片的生产研发方面，但是，柯达公司敏锐地注意到了摄像技术的发展和摄像器材的普及将会使柯达公司的核心竞争力变得一文不值。因此，柯达公司已经开始放弃原有的核心能力，而将目光投向摄像技术和摄像器材的开发研究上。中国很多所谓的高新技术企业不可谓没有自身的“核心竞争力”，但是，脱离了市场的需求，脱离了消费者的认同，再好再强的“核心竞争力”也是无源之水、无本之木。
3.强调核心竞争力将导致企业出现“过剩的竞争优势”。
我们知道，企业的任何一项能力的开发，都应该是以经济效益为前提的。如果我们在市场竞争中，过分强调核心竞争力的惟一性和不可模仿性，我们就有可能陷入追求绝对竞争优势的泥潭，即:不计成本，不计实际应用效果的强化自身竞争优势，这将给企业带来灾难。
首先，在一定的时间和条件下，市场的容量是有限的，竞争的烈度也是一定的，超过这一限度的“竞争优势”将成为“过剩的竞争优势”;其次，企业在追求“惟一性”和“不可模仿”性的同时，又会减轻企业不断改进和强化优势的积极性。这是因为，一旦企业自身认为其优势是对手难以模仿的，即他自认为本企业已进入“优势垄断”阶段，就会导致企业不断改进其优势地位的积极性降低。
4.核心竞争力理论过于宽泛，以致缺乏可操作性，导致实际操作过程中企业无所适从。
根据核心竞争力理论，似乎企业的所有资源，经营的所有方面都能够构筑企业的核心竞争力。那么，到底企业该选择哪一个方面去构筑自身的核心竞争力呢？选择的标准又是什么呢？该理论并未对此展开深入的探讨。同时，是不是每一个企业都必须要有核心竞争力呢？该理论对此也未作回答。从整体上来说，核心竞争力本意强调的是集中优势资源于一点，构筑企业竞争优势与其理论过分宽泛以致内容模糊之间，形成了一对难以解开的结。
核心竞争力理论的改进
一种“相对竞争力”
理论的基本模型
虽然核心竞争力理论有一定的局限性，但是其积极作用并不能低估。为此，我们提出补充和完善核心竞争力理论的另一个理论模式，即:构筑以需求链为基础和以相对竞争力为导向的竞争优势模型，来充实和完善核心竞争力理论。

1.需求链和相对竞争力的含义。
需求链。需求链是相对于哈佛商学院教授波特提出的价值链而对应提出来的。波特认为，价值链的内涵就是把企业作为一个整体来考察，并指出，每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的九种基本活动类别构成的，具体是指内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务五种基本活动和采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施四种辅助活动。
需求链是站在顾客的角度，以顾客为中心，通过考察向顾客传递价值的过程和环节，来寻求企业的竞争优势。需求链的基本要素包括六个方面:考察顾客需求、分析自身的能力、评价自身的能力、确定提供给顾客的价值包、选择最高效廉价迅捷的渠道传递价值包、回收反馈信息。
需求链也是一个开环性系统，这一点与供应链的开环性相同，只是，需求链是通过“拉动式”来寻求竞争优势，而供应链是通过“推动式”来寻求竞争优势。
相对竞争力。相对竞争力是基于“核心竞争力”和“绝对竞争力”而提出来的一个概念。
所谓相对竞争力，是指相对于竞争对手而言，具有超过竞争对手且能实现自身价值最大化的竞争优势。这个概念有两个方面的含义。第一，相对竞争力的着眼点是竞争对手，立足点是顾客需求和市场情况，其参照系是竞争对手的竞争优势。第二，相对竞争力认为，有效益、有市场的竞争力才是企业所需要的竞争力，因而相对竞争力更加重视考察成本。“核心竞争力”和“绝对竞争力”将眼睛只盯着自己，而不注视环境，不考察成本，有时企业的竞争力已处于使利润负增长的阶段，却还在沾沾自喜。
2.相对竞争力理论分析的基本框架。
这一基本的分析框架，是从顾客需求入手，通过对需求链的分析，找出市场机会和竞争优势来源，然后通过对自身及竞争对手竞争优势的评价和成本的考察，比较得出企业最佳的相对竞争力位置，以便更好地满足顾客需求和战胜竞争对手。
3.构筑相对竞争力之对策选择。
基于上面的分析，我们提出以下对策建议，以期对企业核心竞争力理论进行补充和完善。
从追求局部优势，转移到追求企业整体综合素质的提高上来。
从追求绝对竞争优势，移到追求企业相对竞争优势上来。“我只要比对手多学一点，我就能成功。”
从关注企业自身，转移到关注竞争对手和关注顾客上来。跳出“庐山”看“庐山”，更好地发展和完善自身。
更新观念，重新认识核心竞争力。
相对竞争力理论的
应用实例与现实意义
湘潭电化集团公司是一家生产电池原料“无汞二氧化锰”的股份制企业，年销售收入达亿元人民币，市场遍布美国、英国、德国、加拿大、日本及东南亚地区。1995年以前，公司的产品是“有汞二氧化锰”，公司领导层提出，为了强化“有汞二氧化锰”的核心竞争力，不惜巨资，调集大量人力、物力致力于该型产品的优化改进，曾一度使该产品在国内同行业中处于绝对优势地位。由于公司忽视市场变化和对其他产品和技术开发的重视，1995年以后，公司陷入了困境。原因是，国际上提高了该型产品的标准，要求生产环保型的“无汞二氧化锰”，使电化集团苦心经营十多年的“核心竞争力”变得一文不值。公司不得不抛弃“有汞二氧化锰”的全套技术和工艺设备，致力于“无汞二氧化锰”的研究，从而给公司造成了上千万元的损失。1998年以后，公司领导吸取了上次教训，不再刻意强调产品的绝对优势地位，而是紧紧盯住世界市场的变化，瞄准竞争对手，合理分配资源，针对不同的市场寻求有区别的相对竞争力。这样一来，公司的视野更加开阔了，并且在很多系列产品上都有明显的相对竞争力，其收益总和，远远超过了只着力培养一二种核心产品所创造的利润。
由此可见，相对竞争力理论是适应当前经济条件和环境变化的较好模式，它有利于企业在市场竞争力避免“近视”和盲动，分散风险，节约成本，增加利润，从而赢得竞争的胜利。