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企业价值链应用环境的变化及改进对策

　　内容摘要：本文在对当前社会经济环境分析的基础上，对价值链管理进行了剖析，提出价值链管理的新思想，指出价值链管理中的常见问题，对价值链管理的来来发展趋势进行预测，探讨了价值链管理的实际应对策略。
　　关键词：价值链 价值链管理 核心竞争力 企业战略
　　价值链的概念是美国哈佛商学院着名的战略管理学家波特在1985年出版的《竞争优势-创造和保持卓越绩效》一书中首先提出的，并因此而流行。波特认为企业的每项生产经营活动都是起创造价值作用的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，构成了创造价值的一个动态过程即价值链,如图1所示。
　　价值链管理的目的就是优化核心业务流程，降低企业组织和经营成本，提升企业的核心竞争力。因而有较大的经济应用价值和理论研究价值，近20年来受到了工商界、学术界等多方面的关注。但是，从迈克尔·波特提出价值链管理理论到现在已经有20多年了，社会背景和环境发生了翻天覆地的变化，怎样在新的形势下重新认识价值链管理，这就是本文要重点探讨的核心问题。
　　对企业外部环境变化分析
　　社会背景的变化
　　迈克尔·波特提出价值链管理的年代，世界上许多国家都在追求现代化，企业讲求的是现代化、大规模，重视的是规模效益和经济批量，理论指导来自数学模型和经济学概念，建立模型的假设前提中，市场容量是无穷大。没有充分考虑需求的差异化以及库存给整个社会带来的资源损失和浪费，由于当时人们的生活水平较低，社会资源相对丰富，生产能力还比较低下，现代化给人们带来的负面影响还没有引起人们的重视。而在如今这个阶段，社会自然环境已经发生很大变化。石油、煤炭等能源匮乏、淡水资源短缺、空气污染、土地和草原沙漠化、人类居住环境破坏、自然灾害频发等，都和20年前的情况有太大差别；社会人文环境也发生了很大变化，人们需求个性化、市场细分人性化，让人们开始从新审视批量和规模经济，大量的库存产品的产生，让人们更加清醒社会资源的稀缺和珍贵，以及规模效益后的资源严重损失浪费问题。现在人们提出的是稳定的、可持续发展理论，重视的是资源合理的利用与配置。特别是我国政治、经济、文化、社会背景及企业的实力与美国不同，中国的现实与20年前相比有巨大的变化，继续机械的套用迈克尔·波特的理论已经不能适应我国的国情。
　　从市场营销专业角度分析环境的变化
　　1.市场供需的变化。供给相对过剩，企业面临销售困境。当今世界，工业化、现代化带来的巨大的生产能力，有目共睹，由于产大于需，许多产品供过于求，大量的商品堆放在仓库中，难以实现价值的转移，有些新的产品还没上市，就已经被淘汰，这给企业带来了巨大的经济损失，也浪费了大量的社会资源。企业为了生存，加剧了竞争，媒体战、价格战等，从不同角度反映了产品相对过剩的普遍性与危害性。 消费者的变化。消费者市场由大众市场，逐步变成了个性化市场。追求个性化已成为社会的主流；信息不对称变为越来越公开。原来的生产成本、产品的性能、价格、质量等问题，消费者购买时，具有很大的盲目性，但是现在信息技术的发展，互联网让人们更方便查询产品和企业的信息，消费者掌握的信息越来越透明，越来越公开，减少了消费者盲目购买给企业带来的收益。消费者或者客户，可以在世界范围内选择产品和供货厂家。对企业来说，更加苛刻的交易条件和服务摆在面前，需求的时尚变化莫测，企业的投入风险与日俱增，而企业的退出成本越来越高，企业面临众多困难。

　　对迈克尔·波特价值链理论的新思考
　　迈克尔·波特的理论还是很有研究和应用价值的，关键是学会灵活运用，要用权变的观点不断发展、补充和完善。对价值链的管理理论，我们学习和继承的的是研究方法，拓展的是在各个行业的应用，在新的环境下，从新定位和创新，要总结“后现代”思潮给人们的启迪，在具体应用价值链管理时注意以下几个方面：
　　要改变和创新现有的价值链管理模式
　　要成功的实施价值链管理，就必须改变和创新传统的管理方式，把企业的外部价值链与企业的内部价值链有机的整合起来，形成一个集成化的价值链条，把上下游企业之间以及企业内部的各种业务及其流程看作是一个整体过程，形成一体化的价值链管理体系。从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，最终将供应商、制造商、分销商和零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链和组织结构模式。这条价值管理链条不仅包含了企业内部各部门，而且包括了所有联盟的上下游企业；不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，更重要的是一条增值链。它更加注意企业内部和企业之间的合作，使企业内部和外部分担的采购、生产、分销和销售的职能和流程协调发展，这个链条上每个环节都应该盈利，而且尽可能公平分享最终的利润。现在有些企业只顾自己这一环节的盈利性，而过多的剥夺了其他环节以及上下游企业的利益，那么这根价值链条迟早会断裂的。许多大型零售企业，靠长期拖欠供应商的货款来作为周转资金，使生产厂家或供应商不堪重负，也难保价值链不会遭到破坏。
　　要重视价值链的系统功能
　　价值活动是由价值链的内部联系连接起来的，联系可以通过最优化和协调一致这两种方式带来竞争优势。联系反映出为实现企业总体目标的活动之间的一种取舍。企业往往需要在价值链的各环节上进行最优化选择，以获得竞争优势。价值活动的各种联系不仅存在于企业价值链的内部，而且存在于企业与企业的价值链之间，即“纵向联系”。纵向联系是通过影响供应商价值链的结构，或者通过改善企业和供应商价值链之间的关系，使企业与供应商双方受益。在现阶段，营销是要在卖方市场条件下创造稀缺，哪个环节创造了稀缺，整个链条都会受益，所以要利用系统的优势，积极寻找稀缺、大胆进行科学预测、努力创造稀缺。市场营销中讲的关系营销、事件营销等都从不同角度强调了重视价值链的系统功能。

　　重视销售渠道特别是零售环节
　　满足顾客需求是价值链创造价值的出发点和归宿点，企业的利润是顾客价值的副产品，这是现代营销的基本思想和观点，企业的社会义务、社会责任和社会响应靠的是“感知价值”来评判的，如果销售渠道不畅通，或者零售环节出现问题，企业付出再多的努力，也得不到消费者的“感知”。特别是消费者市场，和广大消费者联系最密切的是零售商，只有销售渠道畅通，企业的产品和服务才有机会被广大消费者“感知”，企业才能树立形象，建立品牌，才能将消费者改变为客户，才能谈得上客户的终生价值。此外，销售渠道对企业把握价格、质量规格、品种、花色以及市场占有率等方面，都有着信息反馈作用，这也是企业决策和控制的依据。企业和销售渠道价值链之间也有很多的接触点，其与供应商的联系一样，对于销售渠道的联系进行协调和综合优化，能够削减成本或增强产品差异化，对企业发展也是有益的。
　　企业价值链管理的问题及对策探讨
价值链管理常出现的问题
　　1.价值链不完全，大量相关价值活动没有纳入其视野。传统的价值链概念最多覆盖到企业自身的直接供货商和直接客户，而不包括其他相关的外部组织以及外部组织与本企业的联结边界，没有涉及产业价值链和社会链的范畴。因此，传统的价值链管理方法往往只重视企业内部的运作，忽视了信息流和资金流。 缺乏协调机制。大的制造公司通常采用分散的组织结构，相关分支机构和组织遍布全球各个角落，但往往缺乏统一、有效的协调机制，造成不同分支机构和组织之间的隔离和信息交流的障碍。同一公司内部协调尚不完善，同一条价值链中的其他非本公司的组织之间进行信息交流和相互协调困难就更大了。 没有衡量价值链整体性能的正确标准。价值链中各环节基本上是按照局部的目标运行，即所谓“自动化孤岛”。这些“孤岛”的目标加起来并不一定导致价值链整体性能的最优，而且很可能是相互冲突的。如统一的、以共同目标为基础的库存策略，实际上大部分企业根本没有制定这样的策略，其结果往往导致企业整体价值链不确定性的增加。 忽略了不确定性的影响，数据不准确。如报价时声称的响应时间经常得不到保证，而且不能及时将这些信息通报给顾客，造成顾客的不满意和企业信息丧失，形象受损。由于对不确定性的认识不足，实际上许多组织长期接受这种不确定性，并用人力、物力或其他资源来允许不确定性存在，而在消除、减小不确定性方面所做的工作不多。这种不确定性在整个价值链中有不断被放大的趋势，进一步造成系统数据的严重失真。
　　应对新形势价值链管理的策略
　　1.分解：强调做精做强，而非做大做全。企业应重新审视自己所参与的价值过程，从功能与成本的比较中，研究在哪些环节上自己具有比较优势，或有可能建立起竞争优势，集中力量培育并发展这种优势；从维护企业品牌角度研究哪些是重要的、核心环节，保留并增强这些环节上的能力，把不具有优势的或非核心的一些环节分离出来，利用市场寻求合作伙伴，共同完成整个价值链的全过程。 整合：设计新的价值链，广泛利用社会资源。在买方市场的态势下，在生产能力相对过剩的情况下，市场上就会存在许多相对独立的，且具有一定比较优势的增值环节。对企业来说，这些都是可利用的社会资源。然而，要让这些分散的环节创造出新的价值，必须要用一个价值链把它们有机地串联起来。这就要求我们的企业家掌握丰富的信息，具有创新的观念和敏锐的眼光，并具备相关的知识和经营的智慧。 协同：核心竞争能力的挖掘与培养。协同是指企业在战略管理的支配下，企业内部实现整体性协调后，由企业内部各活动的功能来耦合而成的企业整体性功能，它远远超出企业各战略活动的功能之和。企业整体协调后所产生的整体功能的增强，称之为协同效应，可以简单地表示为“1+12”，即公司的整体价值大于各部分的价值之和。但核心竞争力在我国企业的实践中却缺乏足够的吸引力。原因是企业管理者虽然理解核心能力是竞争优势的源泉，却难以把握、培养、维持和转换核心能力。核心能力来源于企业价值链管理的协同效应及企业价值系统的整合协调管理。核心竞争力是企业特有的，能够持续给企业带来效益，并且竞争对手难以模仿的能力。如：人才结构、企业文化、品牌等都可看作企业的核心竞争能力。而它们的培养决不是企业内部价值链的某项战略活动管理的结果，而应来自企业内部整体资源的协同，来自企业的利益攸关者的创造，所以协同是非常重要的措施和手段。
　　参考文献：
　　1.迈克尔·波特.竞争优势.北京：华夏出版社，1997 任宏杰.后现代主义的价值取向.北大在线，2006