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销售工作管理方案

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2020年4月19日
文档仅供参考

销售工作管理方案
开发出企业的有效客户,建立企业和客户之间的关系,提高公司人员客户服务意识、提高企业的整体客户服务的管理水平,与客户的关系保持的更长久,都是必须要解决的问题。此方案针对我公司销售行业的特点,规范销售人员的工作,提高销售人员的工作效率,充分调动销售人员的开拓能力和发展潜力,并创造良好的销售业绩。
公司销售管理模式
公司的客户为军工和部队,销售以项目为单位,此类项目以客户的项目为基础,表现为周期长,涉及人员多等特点,针对此类项目,公司下大力气以销售为重中之重,为保证销售工作的顺利进行,从人才引进,入职培训,日常报告及考核等多方面进行了加强,并花费资金建立CRM平台。意在将销售流程规范化,形成坚强的凝聚力和战斗力,营造一个拼搏进取、团结向上的团队文化,为团队的不断前进提供持久、强劲的动力。
就像业余运动员和奥运会运动员的表现。业余运动员考虑的是将球投入筐内,最近十个未命中的球,最近三个成功投中的球,以及另一个投失的球显得多么愚蠢。与此相反,一位奥林匹克运动员感受球的位置,其它球员的存在,为了将球运得更接近篮筐所需要做的准确动作。对周末运动员而言,目标很大程度上遮蔽了成功投中或投失这一命题的流程。而对奥运匹克运动员而言,流程会自然地指引并逐步实现目标。
公司现有销售工作管理分析
经过和公司各级领导和相关人员的沟通,在项目运营过程中销售模式主要表现为以下图示:

客户
销售
技术
财务、支持支持
市场

总经理

销售
销售副总
销售副总
销售人员

财务
销售副总
财务副总
财务人员

技术
销售副总
技术副总
技术人员

市场
销售副总
市场副总
市场人员
项目过程中在行政管理上我公司的模式主要表现如下图示:

公司资源平台主要表现如下所示:
项目二
销售
技术
市场
财务
项目一
销售
技术
市场
财务
。。。。。。

资源(总经理)

现有销售工作流程的问题
伴随着项目的进行,按照公司现有的管理流程在销售过程中主要存在以下问题:
l 从管理者的角度
1. 公司销售人员对销售工作的态度不积极,对工作消极怠工;
2. 销售工作不能按照公司制度和要求做;
3. 销售人员对项目信息了解不清晰;
4. 完成情况不理想,对目标不了解;
5. ……………..
l 从销售人员角度
1. 公司制度要求冗余,难以适应;
2. 公司在财务方面控制严格,无法正常开展工作;
3. 客户认关系,等待领导分配工作和项目;
4. 无法计算自己收入,签单后也挣不到钱;
5. …………….

公司销售管理方案
工作流程的问题分析
从以上管理模式和出现的问题来看,主要的问题出现在是以目标为导向的销售还是以流程为导向的销售。根据向多位销售人员的了解,销售人员更关注的是目标,项目从无到有的过程如何产生会在销售人员的心里产生重要的影响,销售人员间的对比和经历导致逐渐出现自己跑项目慢,领导给的项目快;自己跑项目不容易挣到钱,领导帮忙跑的项目多少还能够分钱;自己跑的项目有可能会丢单,领导帮助一定能签;自己跑项目公司制度管理严格,呈批件、签字、报销手续繁琐,周期长等。
出于这样的目的导致与客户沟通时即使掌握的商议性的技巧销售也会显得粗糙而笨拙。例如,假设销售人员训练有素地提出试探性问题以发现客户的需求。如果销售人员只注重实现销售目标,而不论其它,客户会很快认识到,问题的重点纯粹是为了达成交易,后续出现在领导的帮助下签订合同,而后难以有后续的项目开展,慢慢变成了等、靠、要项目,客户处也难以有实质的进展。
在现有的模式中从管理者方面更希望在以下三个方面公司能有长足的进步,一、完成目标;二、建立团队,依靠团队;三、提高技能和单兵作战能力。但以上三个方面需要平衡发展,由于公司一个项目基本涉及公司各个部门,各部门领导关注的方向在同一项目中的角度不一致,导致容易出现以下三个方面的问题:
1. 重视完成年度目标,忽略其它两个方面
结果:短时间内可能有突破,时间长会明显出现问题。
2. 重视团队建设,
结果:团队和和气气,就是没有业绩。
3. 重视技能提高,忽略其它两个方面
结果:独立作战,谁也看不上谁。
基于以上的问题分析,公司内部慢慢养成”多做多错,少做少错”的工作态度,逐级等待上级领导的要求和帮助,最终依靠总经理一人来下达指示和计划,各级岗位工作人员工作量加大但效率不高。公司管理在下放责权上总是想放不敢放。
销售管理建议方案
以目标为导向的销售将重点放在预先确定的里程碑上,从最初的会议开始,随销售的终结而结束。以流程为导向的销售将重点放在为了将销售向前推进所必须实施的活动上。按公司当前现阶段及其未来发展的思路,势必要将销售工作建立在客户主动给销售人员带来生意和机会的长期合作式的客户关系上。
拥有销售流程的销售团队始终会优于那些没有销售流程的团队。然而,并非所有的销售流程起到的作用是一样的。按公司现有的模式和现有的管理流程,销售人员一直处于等、靠、要的状态,这是管理人员首先解决的问题。解决这一问题应从两个方面入手:一、从各级销售人员的日常工作抓起;二、公司各部门及相关人员的配合。
销售人员的日常工作
根据公司销售项目的特点,进入客户销售时段一般分为三种:
一、 帮助客户建立项目,从无到有;
二、 客户处已有立项,正在调研相关同类产品;
三、 客户以进入采购,需迅速找到与客户行之有效的切合点。
公司的销售人员来自不同的行业,根据自身的销售经验对项目的完成主要经过以下八个步骤:发现客户、了解需求、提供一个解决方案建议、演示产品、建议客户采购、谈判条款、应对反对意见、签订合同。根据公司产品及解决方案的使用范围,适用程度等原因,以上八个步骤或者销售流程显然已经不能足以支持销售工作的开展,在此之上,公司制度规定了相关的报表和需反馈的内容,包括七类角色图,项目进展表等,而且有CRM作为主要信息收集平台。针对每一个项目公司也有单独的资料需要填写。
在此基础上,销售人员应按照公司的要求对项目的相关内容进行补充、完善,并每年增加新的立项项目。按照公司项目的特点,可作出如下的规划:
1. 销售人员每年应保证四个公司立项的项目,且四个立项项目应独立开发;
2. 针对立项项目应于三个月内了解出客户的背景资料,组织机构、公司的销售切入点在哪里?竞争对手分析等,并填写入CRM系统;
3. 按照公司的要求在三个月内填写完成七类角色图,项目进展表等相关信息;
4. 对日常的拜访应在crm系统中补充,重要信息需要补充完整,例如拜访人员,拜访时间,拜访目的,拜访结果,所介绍的方案等;
5. 对同一客户一周内的拜访次数不能少于两次,带有拜访反馈的拜访次数一个月内不少于15次,具体拜访细节要求见<销售作业指导书>;
6. 销售人员每周四给上一级上报下周资源申请表,包括技术和资金等;
7. 销售每月填写项目预测表,预测下月项目进展,并经过邮件发送之上级领导;
8. 销售人员当年未完成上级领导下达的任务,公司有权决定调岗或离职;
9. 对各级销售人员实行末位淘汰制,完成上述要求记为及格。一个月未完成警告,三个月未完成公司有权对销售人员调岗或使其离职;
10. 公司项目必须交由销售人员完成,各级主管领导需配合下级销售人员工作,对申请资源和支持进行协调,各级领导未完成公司的既定目标,公司有权决定调岗或离职;
公司各部门人员的配合
如果企业从流程环节上来考虑每一个上下或不同部门间的职位的职责,就会去思考流程平衡与效率之关系,如果能先做业务流程分析,能够帮助领导了解部门或职位在销售管理的那个环节出现”有权无责”的问题,有无发挥效用出来,如此就能够订出正确的绩效指标。追求经营合理化是在避免管理问题复杂化、脱序化,其中最主要的原因在销售管理环节上面的改进措施,该丢掉的就扔掉,该合并的就合并,该缩小的就缩小,给予标准化、系统化、工具化,管理改进了,成本就不会浪费,销售更顺利了,利润也增加了。
好的销售业绩都需要良好的内部管理作为支撑,公司中每个员工都在负责不同的工作,都有各自的目标,员工的工作都是为了实现公司大的目标而设立的,每个员工是否清楚的明白公司的大目标是什么,对其小目标更好的实现是有重大的意义的,每个员工在完成一个大目标前,有效的沟通时非常必要的,在工作中,每个员工是平等的,无论你完成的工作责任的大小,都一样重要,都一样受到平等的尊重。根据公司当前现有的模式,应强调以销售为主导,各部门协调配合的模式:
1. 市场人员所或得的项目信息应交与销售人员完成,具体分配由销售人员主管领导确定;
2. 市场人员及主管领导每年应保证十五个调研项目,新产品应保证两个调研项目,一年内销售额未完成公司既定的目标,公司有权决定调岗或离职;
3. 财务人员应协助销售完成当月报销的工作,提醒销售在项目流程中应注意的资金风险等,如有销售提出投诉,一次警告,三次以上公司有权决定调岗或离职;
4. 针对项目销售过程中出现的技术问题,技术部应包括售前和售后,及时处理售前支持和售后相关服务工作,如有销售提出投诉,一次警告,三次以上公司有权决定调岗或离职;
5. 行政部门有责任帮助销售收款和处理公司相应工作事宜,如有销售提出投诉,如有销售提出投诉,一次警告,三次以上公司有权决定调岗或离职;一次警告,三次以上公司有权决定调岗或离职;
6. 人事部门应协调好各部门之间的内部沟通,保证销售工作的顺利开展,对调岗和离职人员人事部门应做好相应的安排,安排相关事宜或员工入职等,十五天未解决一次警告,三次以上公司有权决定调岗或离职。
除以上所述,为项目销售的顺利进行,公司各部门充分尊重每一位员工的意见,充分发挥每一位员工的个性,努力为员工创造一个宽松的工作环境。特别设立的意见箱是员工表示意见和想法的渠道,经过意见箱,领导能够了解大家的想法,掌握团队的思想状况,发现解决问题的症结,并及时经过工作思路的调整,工作计划变更和销售举措的出台达成目的。
从人力资源立场来说,公司普遍重视职能管理。即只重视本部门或个人的工作,却不论企业内其它部门、上下环节之配套功能,如此将导致企业内各部门沟通困难、协调不顺利,使得日常作业运作效率低下,员工士气低落,经过对销售管理中流程的优化,同时考虑到职责与销售管理环节,避免了任务没有完成不是我的责任(有权无责)的推诿情形,做到为了公司的目标人人有责,提高销售人员的积极性,打破”等、靠、要”的现状。