中下层管理人员培训教材.doc

中下层管理人员培训教材

中下層管理人員培訓教材

目錄
一　重新檢討每天的工作應有的認識
工作要一項一項的處理
要有工作是一定要先經過計划而后開始的做的觀念
不僅僅是作時間的制造期間
作業速度的判斷
標准進間可以減低
作業日報表的活用
作業的查方法
安全管理的查核
問題

二　為了要善于處理工作應有的認識
應該了解制程的流程
明確訂出工作的程序
日程管理的高明作法
突發性緊急趕工作業的分擔
沒有目標就無法工作
標准時間是作業的基礎
事務性作業要以基准日程表來管理
問題

三　對工作改善應有的認識
消除找東西時間的浪費
觀測工作的方法
作業動作要考慮經濟性
研究出可以舒适工作的作業環境
以制程分析找出浪費
用VE手法降低成本的意義
用ABC分析推動有效的管理
有沒有無謂物品搬運
問題

四 以圖表作為研究工作的工具
工作場所的績效應以圖表來管理
以魚骨圖分析原因
用圖解來發現問題
要活用數據
正確掌握問題的七種工具
事務性工作并非只限于事務員去做
問題

四 使自已更充實成長應有的認識
編訂自已的職務說明書吧
培養有彈性的思考能力
九.九型與九.一型管理者
阿諛奉承不如鍛煉腦力
讓部下也成長的管理者本身自我啟發
成為指使人管理者不如成為有理解的領導者
管理者的主要業務是例外管理
要自愿承擔不易對會的工作
問題

五 對激發部屬工作意愿的應有認識
先要具備能受部屬仰慕的工作能力
不要辜負部屬的工作意愿
利誘與懲罰的管理是行不通的
要積授權
要部屬親身體驗的到工作的意義
要引導部屬產生興趣
訴諸視听的有效指導
問題

六 高明地指導部屬的要領
先教工作的意義
教導部屬對的應有心態
工作的基本之重要性
做為一個部屬很容易向你報告的管理者
與部屬共同檢計討工作
根據作業指導表對做正確的指導
問題

七 創造良好的工作場所應有的認識
管理者要先打招呼
想要告訴他的話以及不能就的話
看什么樣的場合怎樣責備
要注意非正式組織的領導者
部屬會有三次危險期
人事考核的進行方法
公正評定部屬應有的認識
避免引起勞資糾紛應有的認識
問題
日程管理的高明做法

生產管理課的李股長,與班長尹先生又有爭論，李先生是為了督促已經遲延的配件到尹先生班上，發現該零件根本還沒有著手，所以引起了紛爭．
現場的管理者不膽要有能預測出“有辦法生產”，并且還要有“可趕上指定交貨日期的”想法．
如果尹班長無法按照計划完成作業的話，他已不夠擔任管理者資．格這種現場管理者是常要惹起問題的．
根據計划，把握工作進度的超前與遲延的判斷．依據計划來決定如何調整進度，太快則要抑制，延遲則要設法趕上進度．
在工作場所，重要的是要根據計划對開始日實施管理．在現場的所謂日程管理是可以當作開始日的管理待，具體的作法是：設置作業傳票整理架或機器，人員別作業調度表，正確地管理工作的著手時間．
想要直接或間接地使用管理課所發下來的作業傳票，來作開始日的管理時，就要看：
在作業傳票上有否指示作業開始日，或是否可由現場管理者從交貨日期倒算出開始日？
在作業傳票上有否指示作業數，現場管理者是否能計算？也就，是一定要有每一項作來的工數日程．
以技能級分別設置股別的整理架，侍指示或作業傳票一到，就把它放在著手預定日的等待材料架子里，即材料末到手的加子．經過這一套手續后，該工作場所要做成的工作就已經是掃工作的難易度，開始日期的早晚予以區分，編列于日程計划之中了．
待一接材料時，則將該作業傳票移至旁邊的等待加工加里，并考量部屬技能作好工作分配．工作完成后的作業傳票則放進加工終了的架子里，完成之產品則搬到下一制程；
等待加工的作業傳票一定要放進開始預定日期的架子中，而時常要查驗在等待材料中的作業傳，注意材料到手情以免耽誤作業的開始；

著手日
等待材料
等待加工
加工完成
１

２

３

４

５

６

７

８

９

作業傳票整理架
万一材料遲到，而要預定開始日以到貨時，該作業的作業傳票則要移至等待加工架的著手預定日已經過期的架中．這么做的理由是對場的所有人員提示該工作是需要緊急處理．也顯示出該工作的進度有嚴重的落后而便于指示部屬；
機器，別個人別作度（板）的原理也完全一樣，這種整理架在工作場所的工作計划具有很大的功效．查對整理架作業傳票數以及其分散情形來計划工數時，可以更有效的做好日程管理；

要工作是一定要先經過計划而后開始做的觀念

韓君是某電腦公司計算中心的优秀計划人員。在工作上從未發生過錯失的他，竟然犯了一個大錯。
在他將要和該中心的打卡員沈小姐結婚時，未經斟酌工作的忙閑，即獨自決定結婚日期并設宴招待上司及同事。但是，當天恰 好是接受大訂單之后不久，所以大起慌亂。從以秒為單位工作的電腦來講，這事的确使人大感困惑。受托代為安排的何所長則為了協調參加人員而大費周章，簡直束手無策；
韓君從蜜月施行回來的第二天，即馬上被分派了要限期內完成的工作，韓君為了挽回名譽全力以赴。從此以后，韓君徹底改變了作風，變得勤于与有關人員做意見的溝通。
從此他變成無論于公于,么都會事前弄妥計划,根據此計划執行,并與他人取得協調,這種尊重工作程序的一個人;
在計划公司的工作時，必須作出所謂協調的工作，認識此一功能的存在。管理乃是計划 組織 命令 (指揮) 協調 控制的循環。這些就是工作場所推動工作的基本。
PLAN—DO—CHECH—ACTION這句話對管理者而言是無人不知的。但是要正确地實行并不容易。即使管理者本身對此有相當程度的認知，但其部屬卻不能有計划地進行工作者多。
根据能產省的調查，對于日本一般從業人員所缺乏的能力，依照其順序列舉如下：
有計划地[完成工作的能力
維持良好人際關系的能力
自動向工作挑戰，提高自己能力的能力
提出完整的報告和聯絡的能力
對工作下工夫去加以改善的能力
迅速無誤地工作的能力
由此可了解到，一般從業員太缺乏計划性，构成了工作勞動上的弱點。

計划 指揮

實施 控制
制作周期結构圖 協 調

計划 指揮

實施 控制
協 調

良好的人際關系
工作場所
惡劣的人際關系
想要使管理循環順利進行，就需要部屬協助。如果工作場所的人際關系不好時，P DC A就無法順利運作。管理者的協調功能也要失去功效。
管理循環的目的在于不斷提高工作及管理水准。管理者是不能有少許的放松。人際關系不協調時，管理者要花費無謂的心力。
工作場所的管理者及一般員之所以都 要徹底了解管理循環与人際關系而致力于自我啟發的必要性，其理由亦在于此。而其基本就是工作要有計划(PLAN THE WORK)。
不僅僅是作業時間的制造期間

工厂主任王先生個性嚴廑，現場始終維護一塵不染，而且一定可以在期限內交貨，所以很受上司的欣賞。這是因為他懂得制程管理的原理，原則，把握住每天的工作使然。
王先生常令部屬思考本身的工作時間的經過的情況，徹底消除部屬們認為只要作刨 削就是工作的觀念。
他經常對部下強調“制造期間”的觀念。也就是要部屬不要認為工作只是指加工時間而已，工作是指從前把材料或半成品送到本部門的時候開始，至于加工完成后送到下一制程為止，才算本身制作工作的終了。
如僅考慮作業時間而加以分析，記錄，則這樣是很難排除工作場所的不均勻，勉強及浪費的。明明制作一物品所需工時是3小時，卻只是在怀疑為何竟然花費了兩天，這樣的話，日程管理与工作志气的改善是根本辦不到的。
不去探討本身制程所發生等待加工，等待制程的原因，則無從進行日程改善。一定要把這些朱因用數据來加以把握來加以把握住，才能做到好的制程管理。
在本身的制程中，不發生等待的情形似乎是很稀有的現象。因為作業員在等工作的時間就變成閑置的時間，所以一般的情況是疥制程會不斷地反工作送來。

承制多种物品或承擔多項制程時，會因“錯綜复雜”而發生更頻繁的制程等待，如果管理者的管理不當時，常有所謂早期訂料，提早安排等現象而准備了大量待加工的或在制品。
這是因為恐怕發生一述的作業員等待作業的閑置時間所引起的。
的确，提高机器或人的運轉率有其必要性。但更重要的是，要設法把等待加工的料件壓底到最低限度，既然知道在前后制程之間一定會發生等待現象，當然不應該放任不管。
請与部屬共同檢討本身制程的制作期間之長短的妥适性吧！
本身制程上的搬運工作所需要的時間。
等 待 加工的時數或日數；
准備時間
收拾整理時間
等待搬運的時間或日數
以代表性料件經過數次測定后懼上述各項目資料，作為掌握制程等待時間的數据。
這樣做的主要目的，在于了解經過自己的工作場所所加工的物品是以怎樣的流程送到下一工程。以分析的眼光來觀察，而不是以一般的眼光來看任何人都不認為維持現狀是對的，但是因為是每天的例行工作，久而久之就見怪不怪了。
管理者不僅要促使每一部屬能成為會去注視物品的停滯情形，也就是留意制程上的等待情況，而多動腦筋去加以排除或縮短。即希望管理者能夠促使部屬們會研究改善縮短制造時間。

制造期間的結构
前制程
本制程
后制程

平均每一批

搬運
等待加工

(制程等待)
准備
加工

作業時間
收拾整理
等待搬運

(制程等待)

停滯時間

加工期間

停滯時間

狹意制作期間

一制程的制作期間(日程)

作業速度的判斷

某現場的周班長因為對部屬的作來步調，也就是作業的速度到底是否正常，如果不正常那么与正常速度究竟有多少差距，無法加以評估而在嘀咕。
部屬間的作業步調差异很大。雖然知道有很大的不平均，但許多管理者都有不知如何作正确評价的煩惱。這是因為管理者中，曾經接受過正确評价作業員作業步調的教育訓練，速度評价訓練的人太少的關系。
既使度訂有作業標准，而作業員也都依照標准作業，但每人所花費的作業時間仍有所不同．產生差異的原因，在于每一個作業員每一動作都有巧有拙．
一般地，想求作業迅速就需具備技朮　熟練　認真　體健之四要因，加上備有良好的機器與工具，否則不容易使作業順利進而作業時間作的影子，如果技朮程度相同，人的賣力程度對動作的速度會有明顯的影響．因此，作業速度是與各種狀況結合而成的．
對管理者而言，步調的評價是部屬的指導監督與標准時間的設定上不可或缺的手段，所以這種步調的評價，當然絕對不可任憑管理者的來做．
對正常的步調，任何管理者都持有其本身所設定的基礎，然而速度評價技朮則是為了管理者的步調能更為客觀．
要學習步調評價的技朮，具體的方法是使用步調評價用影片．是一種稱為多影片的片子．將同一作業用不同的步調來做的１２種影像讓學習者看，使其記下畫面上之作業速度以及步調評價之值．
現在以某一作業為例來說明．假定該作業系以基准值８８的步調在進行，而管理者把它判斷有９２．如下面之圖所示，因為是在其基准值正負５％的范圍之內，所以大致可視其判定為正確．
如此，基准與個人的評價值班（觀測值）差異在正負５％以內的話，該管理者的步調評價是可供實際應用的．
正常步調的基准是：
平均每小時５公里的步行速度，走１０步約需６秒鐘．
把５４張扑克牌以約３０秒的時間分成４個地方的速度．
用兩手把３０支別針針以２４秒時間插入標准針板．
正常作業步調對管理良好的場所之熟練部屬來說是可以期待的速度．
在管理者對于熟練作業員之有效動作仍然看做還是太慢的時候，是還無法做正確的速度評價的．

應該了解制程的流程

生產課長馮先生召集新任的班長解說有關生產管理的事情。其內容之一是制造的流程，二是產品生產控制的流程。
不般制造的活動首先由設計制圖開始，這是常識。產品是由零件所組成，產品有裝配工程，各种零分別有其制造流程。
想具体地生產一種產品或一種零件，就需要充分了解其制造的作業流程以及它的生產計划流程的兩種流程，否則無法進行經濟合理的經濟活動．每一物品都會有其生產的計划工作，這是當然的事情．
物品制造的流程稱為工作程序，而程序則根據制造的數量或機器設備以最經濟的方式來決定．要制成一項物品所需要的計划之內容是要具體決定下列各項計划．
程序計划　　制造的順序制造方法以及成本
材料計划　　必要的材料與其供應方法
工數計划　　工作量（負荷）與工作場所能力的質與量的協調
日程計划　　物品制造的基准日程（制造的緩急順序計划）以及交貨日程
大部分的現場管理者只工要看圖面或實物就可以知道所必要的技，朮也機器設備　加工方法　抽需技能程度與人員．但對于生產的計划工作則征收生疏的人很多，這就是問題的所在．
在工廠，只制造單一種類產品或零件是極為稀少的事，必須以有恨的機器設備（台數）與人員生產多種類物品．所以在制造上，不得不將機器設備　人員與要生產的產品掃不安排．是生產預定瑤編排工作．

必須熟悉的制程流程
工作計划
程序的計划管理
決定作業方法　作業條件與時間

決定使用材料　機器工具　人員

工數的計划
工作量工作能力之協調與管理

日程計划之作成一管理
作成交貨日期　緩急順序時間表

決定材料　釆購所需物品之質量及交貨

材料計划　釆購　外包計划
決定外包品種與交貨日期

作業分配
現場的作業准備

個人別的作業分擔及指導

作業控制
作業進度的修正及現人物品的管理余力的調整

（承擔的工作與能力）

事后處理
處理不良品及事故

提出生產實績的記錄報告

根據生產的期限，確定生產的程度，大略編訂年生產預定（長程計划），月生產預定表（中程計划表），周生產預定表（短程計划）三種生產計划．
換句話說，一般是把單一物品的制造工作匯總成生產計划表（月生產序定表），然后由現場管理者根據月預定表，形成下列計划，控制之循環．
每一項工作的分配──作業的准備以及對部屬的工作分配及指導．
對每項的進度控──制每一項作業的進度修正并調整工作場所的每周或每日作業余力；
工作完成后的整理監事對下期計划的准備），不良品與事故的處理，實績資料的提報．
希望你好好了解這種現場制程管理的整體流程與功能．

明確定出工作的程序
施課長從事生產管理工作已經有很長時間，他時常告訴部下程序計划有相當于生產計划基本重要功能．因為如圖所示的，它是擬訂工數計划，日程計划，材料計划，成本計划的基礎．
程序計划是根據圖面，規格表與實物所訂．可分為概略性程序計划與詳細程序計划兩種．概略性程序計划是作成產呂基工程及材料零件一覽表，之后依據內制抑為外購等內處制決策基准，訂定零件材料的決策計划．
詳細程度計划是依據基准工程編訂作業工程表（零件程序表）．并且按照每項作業工作成作業標准書或作業指導表．
作業工程表列記有下列項：
作業方法──加工順序　加工場所　批量　報需時間
作業員──職稱　技能程度　人員數
機器設備──機器設備　工模工具　檢查器具
使用材料──種類　尺寸　規格
成本──工數（標准時間）　材料　產出率
該作業工程表也稱為程序表，是把符合顧客要求之品質的產品品質標准與公司內部的技格立楊各屯人的能力加以綜合考量后，訂定最經濟的工作方法；
將此程序表加以整理匯總時：
可以作成裝配　車削等工作場所作業別一覽表或所使用的材料一覽表；
可按裝配　零件加工，別作成每一制成的機械別工數一覽表或工模工具的覽表；
除此之外，可用于機品計划表或准備時間一覽表等，程序表的數據可以廣氾的加以活用；
想要有效利用程序計划，可以把過去的產品或零件加工實績按作業方法，作業時所使用的機器等分別整理后訂定“基准”加上編號非常方便；
如此，程序計划對所有程工廠或工作場所的有效營運是不可或的管理基准；
對管理者而言，最方便利用和程度計划乃是擬訂程，表出是按每工程訂定作業指導表．程序表（裝配工程表或零件工程表）是工廠程序計划的關鍵，并且是科學地管理作業，以更低的成本，更快的速度制造優良產品的現場基准；
在程序表所包含的內空項目有：
工作的程序（步驟基准）
准備與加工的時間（標准時間）
平均每一單位所使用的材料（物量標准）
使用的機器（方法基准）
加工技能（技能水准）
與其他工作之閑聊（基准日程與緩急基准）
對現場管理者來講，這些可以說是最有用的生產計划資料

突發性緊急趕工作業要如何處理
主任畢先生一有新的部屬部置到自已的工作場所時，一定會一邊帶他工廠的整個制造工程，一邊易懂地說明制程結搆．目的是要部屬親身體會到如果工作場所的作業一停頓，就會使前后制程的人們發生很大的因擾的事實．
現場管理者要擬定月生產預定表到一般所稱周生產預定表的短程計划．列在周預表的每一件工作大略都明示有正確的工數與晶程．以工作而言，可以說是已進入情況了．
在大部分的工作場所雖然訂妥了這種短程計划，但，是仍會連續不斷地有新的緊急臨時性工作跳進來．這就是現場的實際情況．
因此，現場管理者應該要研究考慮到能應付這種臨進跳進來的緊急工作之周預定表．如有緊急性工作進來立即能夠更工作先后順序，至少要有能把一天的手中一項工作隨時往后挪，來消化緊急性工作的因應措施．
依照工作場所的性質，有的現場管理者是先預測緊性工作的工數訂定周預定表．不把每天的工作量排得滿滿，成為飲和狀態，而是以經驗值來保留可能發生的緊急性工作說分的工數．并且為預防未發生緊急性工作時無事可作，乃事前好好安排有要做的工作作為預備．
雖然如此做了萬全的各種准備，但是仍估仍然會發生工數上的問題．這就是工作的安排與人員調派不易處理的地方．時常到了有問題的當天，會發生不得不指派加班趕工的現象．
對部屬明確說明緊急性工作的發生所引起工作上的變動或加的理由，也是必要的措施，千萬不要捏造理由或一時　　，必須坦白告訴原因使部屬諒解．
說服雖然是需要的，但是緊急性趕工的作業也有它的理由，所以部屬即使不高興也要部屬立刻眷手處理突發性工作．無論工作的變動以及必須加班的理由為何，此時是現場管理者對說屬最不好做人的時候．
如果不能圓滑地處這種現象，就無法勝任現場管理工作．只知道講出徒有其表的漂亮話是不能完成工作的．
把緊急性工作的原因要加以分類，并設法改善是必要．然而這種緊急性工作是應該大家一齊合作來完成．無論是現場管理者或屬員，對急性工作都不得懷有回避的心理，而看輕工作的重要性．

沒有目標就無法工作
據說有這種刑罰．在白色牆壁的房間內對角線上的兩個角落，角落入有兩個水桶，另一個角落放一個，兩個水桶中的是裝滿了水的一個是空的．對角的一個也是空的．
受刑的人提眷滿水的水桶走對角線，把水倒進空桶．台果洒落一滴水就會挨鞭打．提眷換裝滿水的水桶放回原位，再把水倒進空桶要反復這種動作．這種作業做了几天以后，人就先會完全吃不消．
不明示工作的目的或止標就要訓屬工作，使屬對工作喪失干勁者，莫過于管理者的這種作法；
以一般從業員而言，即使告知企業的經營方針或目標，也不會有什么具體反應．何況不被告知方針或目標時，不會有工作意愿是當然的事，這正是人的本質．這不外乎是人受到尊重時的滿足感，因此，由這些就可以提出要怎樣做才能提高從業的人員的歸屬心　以及對企業的一體感．
管理者在工作上其立場是比較接近經營者的．所以管理者應該使部屬了解企業的目標，說明與工作場所的目標及計划的關聯必，部屬有切身感的必要．
目標管理這句話受重視已經很久，而工作場的目標管理者是真正的新經營管理的出發點．誠摯地希望各部門，各工場所的管理者能與部屬共同擬定合乎現實的業務目標并予實行；
例如：總務部門某一年的業務目標訂定如下：
為有效實施組織的管理，進行各部門的功能分析．
對中堅干部施先工作管理能力的培育．
開發企業貢獻度測定方法以及社施表彰制度．
事業部門則訂為：
設定主要產品別的目標附加值率．
開拓約１２家優良外包廠商
實施工務承辦人的承制產品之復數制
所訂目標以約三項為適．
當然，這種目標還要經由管理者再予具體化，細分化以后，分割給每一個人這是不待言的．
如果所訂目標是可以計數化的就要計數化，而向部屬提出的并不是終極目標，應該是經過細分的中間目標．
以此想法來講，要有階段性的，也就是這個月要達成的目標是什么程度的認同．經過與部屬商議，訂出在這一年只檢就可以達成的目標．有這種目標，管理者才能激發部屬的工作士氣．而這是要看管理者的能力而定的．
以制造部門來講，要提示的富有魅力的目標，其內容可能如下．
目標應該越切身愈好，并且重要的是：
目標應該具體地　計數性地表示．
只要努力，在所定的期間內可以達成的
既使在期間中途也可以測定達成的程度，并對部屬可以做期中發表．

內容
評價基准
比重
評分
產品別 工程別 交貨日期遵守率：
本年該實績值／本年該月目標值＊100=
*0.40=
分
產品別 生產線別 工程內良品率：
本年該實績值／本年該月目標值＊100=
*0.40=
分
作業別 班別 工數目標達成率:：
本年該實績值／本年該月目標值＊100=
*0.20=
分

標准時間作業管理的基礎
方課長在工程會議上憂心地說，標准規定得太嚴會不會引起心理壓力的加重？這好象是因為耽心現場管理者標准時間的影響，工作和理會愈趨嚴格的關系．
讓工作者用標准作業方式工作，使綽號母牛的男子完成了比一般人平均近４倍的工作之科學管理之父泰勒所做鑄鐵搬運實驗是有名的故事．該標准作業時間與作業量雖然有探討的余地，泰勒所倡導的一人份作業管理　工作項目管理是以標准時間作為基礎的．
管理者可以用勞動的加強彌補管理的拙劣，這種時代已經過去了．也許因為有這種論調而對標准時間產生了誤解．此外，也有人認為標准時間會使作業單調化，削弱人的思考能力．這種思想可以說是完全錯誤．重要的，是在由于大家的共識以及設定使從業員共同參與，來消除這種誤．
標准進間是：
在生產計划方面要成為工數計划基礎．
如果缺少作業的標准化，該標准時間便是不安定的時間，所以以此作為基礎所訂定的生產計划是不正確的．
要把從總實際勞動時間扣除不作業的時間與實際完成的所有作標准時間拾計加以比較，不然無法求出效率．
所謂作業的標准時間并非指按每一標准時間為基礎用所訂的總工數（時間）來完成所指定的數量，這樣才有意義．
對于標准時間，一般從業人員之會有不滿，是因為未標准時間的意義所引起．對這種現象，由管理者或ＩＥ的幕僚，經由可接納不滿的人性因素管道，也就是接納他們自由發言，就可以充分解決．
換句話說，標准時間要由管理者與部屬一起　　來研討以提高時間的妥貼性．
由作業的標准化以及經過認同的標准作業來決定標准時間．
一般地，標准進間由准備時間　主體作業時間（真正作業時間）寬裕時間所搆成，所以要先了解需要訂定的各項定義以及作業（工作）的內容，否則不容易實際應用．
要根據平均每一物品的標准時間以及工作場所標准時間數（純負責工數），仔細運用工數管理，例如使用甘特圖表來管理日程與工數．
在企業來講，最怕的是工作沒有訂出標准時間．如果沒有工作時間，作業員會拖延工作時間．如果訂有標准時間就不會有這種現象．因為一般的標准時間是以平均一件來表示，所以由工作量就可以明確地看出標准工作時間數．
工作時，平時就要養成以正常的速度來完作業的習慣，否則好不容易培養的迅速工作的持續力會下降而且不易恢復原狀．管理者應該要使一般從業人員徹底了解須在指定時間內完成所指定數量的工作，這樣才能使標准時間發生作用．
用極概略性的講來形容時，標准時間就是以普通的努力就可以把目標達成時間之意．

生產報表的活用
生產第二股的皮股長以極重的鄉土口音向新任廠長答復說：因為公司要我寫，所以我才寫，我并沒有什么特別用途．我想大概是辦公室做統計吧！
這是廠長在第一天巡視車間時所發生的事情，當時股長正在用回形針，夾部屬所填寫的作業實績日報表，听到廠長問起有關日報表的活用問題而作的回答．
股長的答復，將現場的管理水准很清楚地讓廠長有了了解．也就是表露了工作場所對工作分配與作業實績的檢討十分匱乏．
第二天，新廠長召集了股長級干部，讓他們看一張作業實勣日報表的內容，就工作上有多少浪費作了扼要易懂的說明．
到公司來上班的人都是有工作意愿的．沒有人是因為想偷懶而以公司上班．但是，如果工作的安排，指示，工作環境的氣氛不好時，那種干勁是立刻會消失的．只要是現場的管理者，任何人在年輕時都有過這種經驗．企業環境愈趨苛刻的現在，絕對不能使部屬產生這種心情而使勞動效率降低．
實績日報表上整整齊齊地記錄眷女性作業員朱小姐某一天早上到下班為止的行動．內容：
８時到１２時，Ａ產品的選別
１３時到１５時，參加工作場所會議
１５時到１６時３０分，Ｂ產品的打孔
１６時３０分到１７時，Ａ產品的選別
工作的概略是，誰看了都可以一目了然．但以工作正確內容與時間來講，以３０分鐘為單位來記錄是朮過于籠統，不能了解准備或停滯作業的時間．一定要作更祥細記錄，否則無法利用；
廠長環視一下每一個人．工作有值接成錢的工作與不會變成錢的工作．例如，Ｂ品號的打扎作業是在估價單上有明確的記錄，但Ａ品號的選別作業則一般的情況是不會列明的．也就Ａ品號選擇作業是不能向客戶要求代價的，誠然是白費工夫的作業．
僅從實績日報表來分析時，朱小姐的工作可以錢的只有１小時３０分鐘．為公司所賺到的錢是，費了９０分鐘打了４７０個孔的作業而已．
經過選別的產品是相對地提高了成本而只有變成赤字的份．如果能有效地利用教育訓練以外的６小時的話，可以產生數倍于作有費的附加價值，這才是真正尊重人的勞動．
以上所敘述的各項是管理者只要每天查閱作業實績日報表就可以掌握的內容．我們和須依照每工作場所，以作業別分別對停滯時間，選別，修整作加以統計，來探究其原因，這是很要緊的事．
實績報表的內容是作業改善的寶庫．從該報表的內容去謀求對策，可以說是現場管理者的主要任務．實際從事作業的部屬是沒有責任的．

作業的查核方法

現場主任的一天由早于屬員３０分鐘上班開始的．這是因為要與班長們面對面地交換工作上的情報，加以整理并給予指示以及提醒的原因．
確認一般從業員所做機器檢查及加油工作
確認所用材料的品質
確認工模工具與檢查器具的種類及精密度
確認從業員有否遒照所示的方法及作業方法在作業
他會帶一位班長同行．這是在作代理人的培育．吳主任對部屬的能力開以抱持有雙倍于別人的熱誠．
吳主任只要與現場部屬的眼睛相碰，立刻可以摸透該從業員所遇到的問題點，例如因為材料的不合適　工模的磨損等等而困擾．他會立即命同行的班長去處理．
巡視完了以后，與班長們共同評價剛剛所見到的工作進行狀況．并立即下達新的指示．對工作場所以及上司這間的人際關系上的糾紛也絕不會放置不管．
尤其對品質的不良特別嚴．從沖床所排出來的殘渣，不良品，甚至材質，用料　模具　工模　測定器　作業方法等的不妥當都要按每一加工品命人去調查．
這些調查的結果與作業進度的管理理一樣都會在同一天內釆取對策，吳主任的敏捷利落的指示與班長們的行動力立刻見效．
工作根據日程計划經過作協調后，一天的工作就掃近尾聲，而要下班前３０分鐘，吳主任再度巡視工作聲所．
仔細檢視機器運轉情況
以數值掌握不良品的發生情況
觀察從業員的傷或健康狀態
然后，從每一班長听取有關的遲延，物品的不良，以及與其他部閡之間的糾紛等當天問題點的報告．
將這些問題點加以綜合后，有必要與其他部門連絡的事情，則由主任親自出馬協調處理．這是吳主任最忙碌的時候．
這些工作處理完畢后，就要計划第二天的工作，如有臨時插入的工作要處理時，也要與班長們確認對策．
因日程計划的變更或更正，所必須的次日之作業更改指示班長們正地作修正．
因此，材料　機器　工模　工具等都要在前一天准備齊全并檢查好，以防調度與准備上有所遺漏．
同時也要設法不致因為有臨時插入的工作而延誤其他產品的制造進度．
查核工作要做到此一地步，才能稱為是專業管理者．

早上及其后的作業核查重點
機器設備的作業開始前檢查（日常檢查）及加油工作有沒有做好？
機器設備的機體操作有按照規定做？
發現機器設備故障時，與管理者連絡及處置的方法是否妥當？
機器的安全裝置是否正常地在動作？
有否確認光電管的正常運作狀況？
所用材料的質量　數量是否合乎標？
使用材料中混雜有異質材料時，是否不使用則請示管理者處理？
工模是否使用所規定者？
工模的磨損　破損的處理是否妥當？
工模是否依規定妥為保管？
工模有不合適時，有否規定作業員須申報改善？
對于測定器，是否先使用操作方法再測定？
測定器有否定期檢查其精密度正確否？
作業員有否按照指示作業？
作業員按照指作業后有否什么問題？
如有問題，其原因是否在地指示的方法有問題？
作業的本身，與作業員的員的知識　技能有否差距？
作業員有否危險的作業方法？
有否將修正作業與與正常作業分開記錄？
工作場所的作業區域，布置有否不合適的地方？
工作終了時的檢查，整理整頓做得完善？
有否查核１－１０所有問題點并釆取措施？
作業員對輕微異常的發生是否即時聯絡的習慣？
管理者是否對于輕微的異常的現象也即釆取行動？
管理者對于輕微異常現象的呈報，即使是細微的現象是否也即時釆取行動？
對可預想得到的異常現象發生時，應該釆取的行動是否很熟？

用ＶＥ手法降低成本的意義
公司最近無法因應價格競爭，營業額只有下降的一途．因此，為了研討怎樣降低成本，頻頻召開成本會議，也請現場管理者參加．
張股長也是出席者之一，但對于未抓住重點的會議深感厭煩和無耐．因為產品，零件的標隹成本設定與管理不分，也就，是混淆眷成本管理與成本降低大家只在吵吵嚷嚷而已．
所提對策都是臨時的搆想，給終對眷已經過去后悔莫及的事實（實際成本）在爭論，結果是時間到了，會議仍舊無法求得結論．
營業的許股長在慨嘆眷本公司的成本降低始終反彈到產品品質惡化．這種例子是時常可以見到的現象，然而不降低產品的功能而仍可以降低成本的，卻有所謂ＶＡ或ＶＥ的好手法．
這就是不降低現有產品的功能，而以新的眷眼點另外制造代替品的方法．該產品所要求的功能是什么，由此開始創造能滿足該功能，即該產品功能的新產品之意．
現在以手電筒為例來說明．手電筒是要發出光的物品．搆成的零件是燈泡　蓋子　控制杆　彈簧片　底彈簧　底板　電池等．
燈泡有發亮　支撐燈絲　通電的功能．電池則有供應電力的功能．為發光各零件具有發光的輔助功能．　　　

現場管理人員進行排工計划與工作查核的方法

．何謂貨期：
1． 對公司而言貨期是合同中客戶指定的交貨日期；
2． 對各生產部門而言，貨期就是生產計划中所規定的產品在該部門的完成日期；
二．生產管理的任務：
1. 概念：生產管理就是用最經濟的方法，達到保証品質按期出貨的目的；
2. 生產管理的三大任務：
a.最低生產成本　　b.保証產品品質　　c.按貨期出貨
三．生產排程（生產日程計划）：
　　在已知各種配件制造時間之下，從交貨期倒算出產品的開工時間，以達到按期交貨的目的；
制造時間＝加工時間＋放寬時間
放寬時間＝等待時間＋搬運時間
　　　　由以上各時間將交貨時間倒算至開工時間；
四．工作指派（日生產排工計划）：
1. 按日程計划中開工日期的先后確定次日需生產的貨品；
2. 做出排工計划表，在表中將工作分派到人；
3. 查對物料情況辦理領料；
4. 查對工具准備情況准備工具；
5. 做首件樣辦通知ＩＱＣ檢驗；
　注：排工計划　物料工具　首件樣辦須于生產前一天備齊；
五．進度跟催（生產進度的催查與督導）
1. 生產是否按照計划進行，是否依作業指示書的程序施工；
2. 跟催的職責：
a. 記錄事實 b. 比較進度 c. 找出差異原因 d. 報告情況釆取措施
六．工作中如何應用：
　　把有關貨期管制的工作內容，列入時間管理表中，使成為每日例行工作并予程序化；

必須熟習的制程管理流程:

強化貨期意識 實現計划生產
公司領導要求各部門做好生產前的准備工作,確保生產計划的順利實現

董事長朱先生日前又特別強調了現場生產管理的准備工作及生產的計划性問題; 公司最近將再開兩條流水拉,他希望流水拉乃至全廠各部門都能達到平衡有序地進行生產,各部門管理人員在生產前進行周祥地計划和充分地准備;在生產過程中能夠經常巡查現場生產情況糾正偏差;
董事長的這一要求,就是要大家在生產管理方面配合ISO9002質量體系的運作,因為生產管理與品質管理是相符相承的,是相互制約相互關聯的一個整體;在實務上,產品的品質問題會影響生產計划的執行;同樣的,生產亂會造成更多的品質事故;因此,在本公司的質量程序文件QP.9.2中對生產計划的落實作了如下明確的規定;
7.1.1生產部根據香港編制的期表,制訂生產計划,并按照生產計划進行生產;
7.1.2出現任何導致生產不能按原訂計划之情況,如客人臨時加單并或改落貨期或外購物料供應不及時時,經理負責協調各部門改變生產計划;
最近總經理林生也強調了生產進度的控制,他希望各種配件能夠平衡出產以配合生產計划.筆者就此事與陳遠金主任交換了意見,他表示要努力克服這個困難,在這里我們針對這個公司十分重視的問題,就生產作業計划,生產前的准備及工作核查等方面探討一下現場管理人員如何在實際工作中配合生產計划及客戶貨期;

一 生產作業計划與准備工作(在生產前一天)

1. 程序計划: 決定作業方法 制造的工序 應具備的作業條件 材料 機器工具等;
2. 工數計划: 工作量(負荷)與現有生產能力之協調與規划;
3. 日程計划: 根據交貨日期決定開工日期 及各單緩急順序時間表;
4. 材料計划: 決定各類的物料的領取 數量 質量 與付料日期;

二 作業分配與作業控制(生產過程中生產結束后)
1. 作業分配: 現場的作業准備, 個人別的作業分擔及指導;
2. 作業控制: 品質檢查及操作方法確認, 作業進度的修正及各類物品的管理;
3. 事后處理: 處理不良品及其它事故,分析總結本日生產工作填寫日報表;

三 每天上班后及其后的工作核查項目及重點
1 機器設備
a. 機器設備的作業開始前檢查（日常檢查）及加油工作有沒有做好？
b. 機器設備的機體操作有按照規定做？
c. 發現機器設備故障時，與管理者連絡及處置的方法是否妥當？
2 材料
a. 材料是否能在預定時間送達生產現場?
b. 所用材料的質量,數量是否合乎標准？
3工模 工具
a. 工模 工個是否使用所規定者？
b. 工模 工具的使用狀態是否正常?
c. 工模 工具是否依規定妥為保管？
4 量具 儀器
a. 使用量具儀器的操作方法是否正確？
b. 量具儀器的精密度是否定期進行檢查？
5首件樣辦與作業指導書
a. 首件樣辦與