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企业如何拥有核心竞争力

　　核心竞争力首先是知彼知己知时局的能力
　　中国企业报：我们已经知道，企业的竞争力包括技术、人才、管理、生产率、劳动力成本、公司业绩和管理的有效性、企业文化等诸多指标。拥有核心竞争力首先必须拥有哪方面的能力？
　　陈炳才：如果企业在市场上比较对手、同行的多项竞争力指标，比如业绩、研究与开发投入、技术水平及领先、市场占有率、企业管理阶层的人员流动频率、内部和谐程度、国际化经营的阅历、应付内外危机能力、创新与消化力、对本土市场的熟悉与适应力等等，就可以发现这个对手或同行在哪些方面衰落、哪些发展是稳定和巩固的、哪些是薄弱环节，也可以发现自身的问题。拥有核心竞争力首先必须有这个能力。
　　竞争力有公开的可以学习到的，但也有秘密的或无法学到的。后者实际是企业竞争力的秘密武器或手段。作为专利的技术和知识产权实际上是企业的一种垄断竞争力，企业需要利用，不能停留。而有些东西不容易学到，尤其是企业领导人的文化、心理素质、敏感力、亲和力、团结力以及威信力、表率力、企业的历史基础和实力差别。但是，只要谦虚，企业家加强自身的修养，这些也是可以学到或发展起来的。
　　很多企业学习外部企业，觉得很难，或不得要领，问题就在于忽视了这些非语言和文字方面的东西，包括企业决策者的个性素质、心理素质。
　　中国企业报：核心竞争力是对企业生存、发展最关键、最具有影响的竞争能力，您能否对核心竞争力进行概括总结？
　　陈炳才：核心竞争力第一个含义是企业知彼、知己、知时局的能力，也就是分析、比较、判断、选择、决策、对时机、机遇的敏感、把握的竞争力。这首先是企业领导人在这个方面的能力；其次是其组织机构和人员在这些方面的能力。
　　孙子兵法曰：知己知彼，百战不殆；只知己，不知彼，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。这里，非常强调了解对方更需要了解自己。对于了解自己，很多企业实际上做不到。这实际上就是要具有经常跳出自己看自己、把自己也作为“彼”来研究的思维方法。很多人不知道用这个方法。当然，这种情况是对两个企业的垄断和竞争市场来说的，很多企业没有到那个位置，因此还需要加一个，那就是知时局及其变化。如果这个不能把握，也不能获得长久的生存与发展。中国有很多成功的企业寿命很短，往往在于知道和了解外部，而对自己缺乏了解和把握，特别是对人缺乏把握。
　　第二个含义是对所知进行运用的能力，其实就是企业领导人的领导能力或素质，它通过企业之间业绩的比较体现。
　　第三个含义就是企业不同阶段最具有影响或最关键的竞争力。因此，要注意在不同阶段和时代对企业核心竞争力的转变和调整。
　　核心竞争力需要从经验、知识特别是个人阅历以及社会、企业的各种制度和价值观中产生，更需要从个人修养和反思、总结、吸纳、创新中产生。特别需要指出，无论是竞争力还是核心竞争力，都需要细分，至少在功能和研究上如此。往往这些细微的竞争力差别，在大家都差不多的时候，会使企业差距巨大。
　　创造中国企业自己的文化
　　中国企业报：企业家如何使人才尽其所能，给他充分的机会发挥，这对正在做大过程中的企业来说是一个难题。
　　陈炳才：现在已经进入国际市场的浙江杉杉企业集团的郑永刚说：“我对服装不是内行，但对当一家企业的老总则是内行。我从不做具体的工作，我是用人，用最专业的人做最专业的事。我是用人投资做品牌的。”
　　有人把这个现象归纳为外行领导内行挺顺。深圳华为的任正非说：“我个人既不懂技术，也不懂IT，甚至看不懂财务报表，惟一需要我做的是，在大家研究好的文件上签上名。”这些话说起来简单，甚至容易引起歧义，但没有成功的企业文化做底蕴，是无法自信地说出这些的。这些企业家都具有很好的人格魅力，具有宽容的心态，包括在个人的收入方面。
　　而相当多的企业在做大后，内部矛盾增加，人际关系复杂，人才大量流失，这样的企业虽具有了技术、人才的核心竞争力，但却流失了。任正非虽才智出众，但对外界表现低态，企业甚至也不上市。在企业内部善做表率，对门卫坚持制度给予奖励，赢得员工的信任和诚服。任正非的签字实际是集中了大家的智慧、自己的敏感和才智的结果。郑永刚善于自我否定，不断推出新产品、新的管理模式，适应市场的变化，市场的发展证明了其正确。华为一直强调自我批判精神，强调企业时刻面临危机。面对WTO，海尔的张瑞敏表示如履薄冰。其实，这些企业家是把握了中国作为制度转轨国家的市场运转和变化规律，也充分了解或经历了市场竞争的残酷。对自己自信、对竞争无畏，甚至去挑战人和企业竞争的极限。张瑞敏说，如果我们单纯与国际大公司比技术、比资本、比品牌，都差得很远。我们只能靠人的素质、人的拼搏精神和我们自己的创新能力，力求在速度上超过他们。这一点，在我们与国际大公司打交道时的表现已经很令国外同行们刮目相看了。尽管我们的规模小，但我们的精神、我们的速度还是很令他们吃惊的。也正因为这些，才具有了成功的文化特色，使得这些企业能够脱颖而出。
　　当然，企业文化很复杂，最关键的是要以理想、目标、思想、制度、机制或表率来管理企业，集中群众的智慧，创造一个统一力量、齐心协力、上下同心同德的领导群体和企业。同时，要不断地学习和适应，特别是向同行和对手学习他们的高明之处，也要注意从反面和自己及别人的失败中去进行警戒性学习。不断适应尤其是把握市场和社会的变化，这是拥有企业核心竞争力的方法论。
　　中国企业报：入世以后，中外企业之间的竞争加剧，中国企业应该注意些什么？
　　陈炳才：竞争力本身往往强调了竞与争，而忽视了合作，企业在市场上进行你死我活的竞争。因此，也要注意合作，在合作中竞争，在竞争中合作。但中国的企业往往愿意与外资合作，而不愿意自己主动合作，特别是在自己有发展前途的时候进行合作，常常到了自己不行了才去寻找合作。有些竞争，往往陷入与对手的竞争陷阱而不能自拔，最后，自己没有得到利益，别人也没有得到。这需要把内部的团结与凝聚也扩张到外部，使企业文化相互进行融合，而不是独立的竞争性的拼杀。
　　拥有核心竞争力或比较优势竞争力不是为了死亡性竞争，而是为了企业发展和民众、国家的福利与安定。这是入世后竞争必须注意的。因此，有些成功的企业提出企业必须做狼，我不太赞成，我们还是要做人，多一些智慧和谋略，用文化来解决企业面临的生存困境或竞争的残酷环境。转危为安，化险为夷。
　　企业要有全球化的思维方式
　　中国企业报：入世大半年来从您的观察看，中国企业与国外跨国公司相比，有哪些竞争力欠缺需要补充完善的地方？
　　陈炳才：入世意味着中国企业参与全球化的国内或部分国际竞争，要拥有自己的核心竞争力，首先要有全球布局和全球竞争的思维方式，从全球生产和市场状态、跨国公司体系及其与中国市场的关系来考虑企业的生存发展与竞争。这方面，国际跨国公司做得比我们有经验。他们往往从全球看地区，再看合作对象和具体市场，再从这个角度回到地区和全球，这样它始终有一个全球和总体的战略安全，而不会陷入技术性的局部市场而看不到全局。我们很多企业没有这样的思维方式。如果不改变思维方式，入世以后的竞争就会不利。
　　企业要拥有核心竞争力，就需要自己的技术专利、知识产权等，否则成本巨大。1989年，大庆石油管理局从美国引进一套中型计算机系统电源出现了故障，可引进新电源需要1年时间，而且一个电源就是6000美元，但是，中国自己的专家用20多天、6000多元就解决了。1996年，中国先后引进7个国家的移动电话设备，中国自己也研制了一套，对于如何使各种制式相互兼容，国外的开价是50亿元人民币，而我们自己研制解决测算的全部费用只需要3亿元。
　　中国企业报：政府可以为企业核心竞争力做什么呢？
　　陈炳才：当今知识产权保护制度主要是从发达国家及其企业的需要来考虑的。发达国家的知识产权、技术相对比较成熟，而国内市场已经相对稳定。因此，他们需要到外部市场才能产生和获得利润，试图用知识产权独吞全部或主要利润。政府应该立法限制国际跨国公司知识产权利润在净利润中的份额，如果极其容易被模仿、制造或学习，就不应该存在什么长期保护，具有15％以上的技术改造或创新就是新的技术和知识产权。像医药类的，有5％就可以了。
　　对于国内企业在核心竞争力方面有发展前途的，可以通过政府采购倾斜等不违反WTO规定的方法予以支持。政府在很多方面都是可以有作为的，其目的是为企业拥有或开发核心竞争力提供条件机会或巩固稳定企业核心竞争力。