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以人为本加强和完善医院激励机制

【关键词】 医院管理；激励机制；以人为本
　　激励是指管理者促进和诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。一个有效的管理者应该了解什么最能激励其下级，以及这些激励因素如何发挥作用，并把这些认识体现在管理中。现代医院是高学历专业技术人才聚集的地方，越是学历高的人才，需求就越多元化。医院管理者应该
　　在薪酬管理中，医院虽然实行了院科两级负责制，但具体分配到科室每位医务人员仍根据其职称、学历、工龄等，并未根据其对实现医院目标的实际贡献大小来给予报酬。这种表面上的平等、合理、公正掩饰了实质上的分配不公，遏止了职工对新技术、新项目的探索和开展优质服务的主观能动性，必然导致无效率和医院中心目标的难以达到。
　　绩效考核体系不完善 对科室的考核指标单一，主要考虑财务指标，而对于非财务指标医院、科室的可持续发展指标如教学、科研、人才的培养、继续教育、社会的美誉度等则缺乏统一的考核，使得医务人员的投入和产出之间严重的失衡，造成人为的不公平，挫伤了员工的积极性和主动性。
　　忽视了个体对需求的差异 在采用激励方法时，医院管理者往往采取一视同仁的政策，忽视了医院职工个体对需求的差异，而未真正达到激励的目的。
　　忽视医院文化对激励效果的正向强化作用 医院虽然也有院徽、院歌、院训、服务宗旨，但缺乏对医院文化内涵的系统建设，在职工心里，好象这些只是个形式，是装潢门面用的，并未真正对职工的价值观有所影响，未真正起到对职工激励效果的正向强化作用。
　　未能注意到医院管理者的表率对职工的激励作用。医院制订了制度，并要求职工执行，但涉及到医院领导时，却马马虎虎，敷衍了事。如胸卡佩戴制度，职工未佩戴胸卡要惩罚，院领导不佩戴，却依然出入医院的大小会议，从无人问津。
　　医院管理者与职工的沟通尚存欠缺 在日常工作中，医院管理者虽能做到“制度规范到人”，却未能真正注重与职工的思想情感交流，特别是青年职工，没有真正去了解到职工的内在需求，从而遗失对职工有效的激励因素。
　　在一定程度上对职工的信任不够。
　　2 对策

　　上述存在问题，究其原因，关键在于医院管理者没有充分认识到职工个体需求的差异对其激励作用的影响，更没有真正地去认识、了解职工，以致于医院的激励机制并未真正完全起到激励作用。为解决上述问题，作者认为医院领导应采取以人为本，加强和完善医院激励机制的方法。
　　激励机制应首先体现公平的原则 一个优秀的激励机制，应处处体现公平的原则。公平理论指出：一个人所得报酬的绝对值与其积极性的高低并无直接的必然联系，只有其所付出的劳动与其所获得报酬的比值，与同等条件下的其他人相比较，主观上感到是否公平、合理，这才会真正影响人的积极性。坚持公平原则时，要注意做到职工自身公平、内部公平和外部公平。职工自身公平是指医院中从事同样工作付出同样努力的医务人员应得到同样的报酬。内部公平是指根据各种工作对医院整体目标实现的贡献大小来支付报酬。一般来说，对实现医院总体目标的贡献越大，所得到的报酬应越多，工作条件越差、环境越艰苦得到的报酬应越多，完成工作所需知识和技能的要求越高，得到的报酬也应有所增加。外部公平是指本医院报酬水平同其他医院的报酬水平相比较时的竞争力［1］。只有做到三者公平，才能真正让职工安居乐业，才能抵御现代医疗市场人才的激烈竞争，避免因人才流失而造成的医院生存危机。
　　坚持物质激励与精神激励相结合的原则 物质需要是人们的一种最基本的需要，它主要表现为工资、奖金、津贴、福利等。在基本需求能够得到保障的基础上，高学历的人才，追求的往往是精神上的满足，他们一般都具有较强的自我实现、自我发展的愿望，包括生活环境、工作兴趣、工作条件、学习上进的要求以及权力、地位、荣誉等，所以医院管理者要充分认识到职工个体需求的多元性、复杂性，尽量了解职工的个人需求和职业发展意愿，尽量为他们提供个人发展空间、可以施展个人才能的舞台，如：独挡一面完成某项工作，为其科研提供支持经费等，同时还要满足其积极要求上进的需求，特别是中青年职工，要不断健立健全人才培养机制,为他们提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，激励其成为学习型人才和优秀职工，从而使其自身价值不断增值，具备与同级同层次医生比较的竞争力［2］，从而增强医院的优势
　　坚持信任原则 信任可以让下属对单位组织有极大的认同感和归属感，使他们感到自己是单位的主人，从而激发他们的工作热情和献身精神，使之为完成组织的任务和达到组织目标竭尽全力。医院管理者应坚持“用人不疑”的原则，要敢于放权，对使用的人员要给以充分信任，给予其发展的舞台，这样人才才会从思想、行动上信任管理者，愿意为医院发挥自己的才干。同时由于管理者的放权不仅能减轻自身的工作压力，更重要的是增强了职工的认同感和责任感，从内心深处感到管理者信任自己，相信自己，并在周围的团体中形成一股积极向上的工作氛围。
　　加强医院文化建设，增强团队精神 医院文化建设的核心是以医院深厚的文化沉淀、优秀的精神传统正确的人生价值观影响和团结全院职工，提高其精神、道德、思想层次，从而营造出和谐的医院环境［3］。医院文化是医院管理和激励的最高境界。强大的医院文化能产生巨大的激励作用，它能增强医院职工的凝聚力和向心力，提高职工对医院的忠诚度。医院文化建设应着眼于医院管理的理念、医院的价值观、医院精神、医院形象、医院品牌等，要做到理解人，尊重人，相信人，依靠人，把人的因素放在核心位置，时刻将开发人的潜能放在主导地位，努力营造积极进取、团结和谐的人文环境，逐步建立自己职工认可的具有自己特色的医院文化。只有当医院文化能够真正融入每个职工个人的价值观时，他们才能把医院的目标当成自己的奋斗目标，才可能以强有力的团队，共同为医院的长远发展提供动力。
　　随机制宜原则 管理者的责任就在于维持一种有利于调动职工积极性的工作环境，随机制宜的创造激励条件。为此，医院管理者在某方面管理出现问题时，就要学会深入实际地判断产生问题的原因，判断其是否因为缺乏激励；要做到时时洞悉职工的需求，根据医院要达到的目标，适时有效地确立和完善激励机制，使医院目标与个人目标达到平衡，以实现双赢的局面。
　　持续沟通原则 持续沟通是实施有效激励的重要保证。一个看似公平的激励机制，不一定会做到真正的公平，每个职工的目标也不可能时时与医院的整体目标协调一致，如果单纯用制度压人，只会招来职工
　　［1］ 黄培.公平理论在医院薪酬管理中的应用［J］.卫生经济研究，2005，：40
　　［2］ 刘智勇，金新政.医院建立激励机制的思考广东省中医院探索总结［J］.卫生软科学，2004，8：268
　　［3］ 吴水珍，卢伟，钱永平，等.试论医院文化建设的策略［J］.中国医院管理，2007，27：54