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打造我国股份制商业银行核心竞争力

　　摘　要　面对新的形势，面对变化了的市场条件，股份制商业银行要确立自己的发展方向，完善体制，进行业务创新，避免走国有银行的老路，同时不被激烈的市场竞争所淘汰。
　　关键词　股份制　商业银行　发展策略
　　核心竞争力是一定制度框架下，企业所拥有的、基于独特知识技术积累的一种竞争能力。一个成功的企业，总有一种能够使它赢得和维持竞争优势的核心竞争能力。这种竞争能力的表现是多层次的、多样化的，包括独特的技术、难以模仿的技术诀窍、合理的组织方式、良好的营销网络、与众不同的企业文化或管理模式、较强的已有资源重组能力或者融合能力、稳定的客户资源等。要在激烈的金融市场竞争中，赢得客户、赢得市场、赢得竞争，就必须着力打造核心竞争力。为此股份制商业银行要有的放矢，有所为，有所不为，找准市场定位，明确发展目标，培植优质客户群，引进战略投资者，完善管理机制，建设先进的企业文化，健全内控体系等，通过增强内、外合力，加快培育核心竞争力。
1　进行准确的市场定位
　　一般来说，银行在市场定位上存在如下几个方面的选择：以批发业务为主，还是以零售业务为主；以发展传统银行业务为主，还是以发展现代银行业务为主；是发展金融超市，面向所有消费者，还是选择某些客户群，量体裁衣；是重点发展机构网络服务，还是发展计算机网络服务，包括网上银行；是重点发展综合化服务，搞全能银行，还是突出优势领域，发展专业化服务。股份制商业银行普遍成立较晚，网点少，规模还不大，但经营机制较活，人员素质较好，电子化水平较高。因此，应实事求是，扬长避短，不盲目追求“大而全”。从“小而精”做起，立足国际竞争，寻求差异化策略，找准自己的市场定位和经营特色，以期实现“规模适度、效益一流、声誉卓着的现代化商业银行”。
　培植发展自己的客户
　　面向中小民营企业、个人客户是我行发展的一个总的趋势，或者说是发展的主要道路。既要结合当地经济发展环境、金融业务发展的空间，也要结合自身的经营管理水平确定重点服务或者合作对象，不能“一刀切”。既要重点与大的优质企业合作，或者重点与高科技企业合作，甚至与加工企业合作，也要有选择地与优质中小企业合作。目前，在完善和规范社会主义市场经济过程中，我国中小企业的发展还存在着这样或那样的问题，信誉度不高，风险较大，因此不能把全部精力放在中小企业上，只能挖掘和培植优质客户，充分估计风险，在保证资产安全的前提下力求收益最大化。
　结合市场热点与自身特色选择市场定位
　　股份制商业银行不宜单纯采用追随型市场定位策略，否则就意味着我行总体竞争体系与竞争对手雷同，表明必须占据竞争对手所拥有的资源，在业务全面交叉的情况下，必将产生低水平的竞争且我行难于占据上风。没有一家银行可以把所有的领域或产品服务都变为自己的核心业务定位，由于金融资源的有限性和专门技术资源的稀缺性，只能部分或阶段性采取追随型市场定位策略。比如，目前信用卡已逐渐成为市场的热点，广东发展银行在这方面具有较强的优势，因此，应继续打响广发信用卡这张牌，争取最优，将信用卡打造成其核心品牌之一。
2　打造核心竞争力的策略
　改善股本结构，充实资本金
　　资本是一个银行信誉的基础和保证，是竞争力的一个表现。按照巴塞尔协议规定，银行核心资本、资本总额与风险资产总和的比率分别不低至4%、8%。这已被世界各国所接受。目前，股份制商业银行的资本充实率偏低，股本结构也不尽合理。因此要进一步改善股权结构，引进一些真正关心其盈利水平和风险状况的中外战略投资者成为其股东，进一步充实资本金，增强发展后劲和抗风险能力。同时还能进一步完善法人治理结构，以利于蕴育银行的核心竞争力。
　优化组织架构
　　股份制商业银行可从更高、更深的层次探索组织架构创新。一是改变按行政区划设置分支机构的现状，实行按经济区划、效益最大化原则或重点中心城市原则，有选择地建立若干核心机构，逐步形成运转高效、设置合理、权责对等的结构模式。二是分行的组织架构应在符合总行基本架构原则的前提下，根据市场变化自行设计，要改变岗位设置固定僵化的做法，按照市场及客户最需、成本最优、效率最高原则，根据客流的时间、工作量的变化，科学灵活进行岗位调配，克服业务“塞车”和“空车”现象，实现岗位设置的合理化和人力资源的充分利用。

　加强人力资源管理
　　我行在培育核心竞争力的过程中，人的因素无疑应该摆在第一位。外资银行进入后，随着“本土化”战略的实施，对复合型金融人才的争夺将进入“白热化”。虽然我行的用人机制比较灵活，但与外资银行优厚的薪资待遇、先进的培训体系、优越的工作条件、人性化的职业生涯设计等比较起来，还有相当差距。在人力资源管理方面，我行应当进行大刀阔斧的改革，构建并落实一套系统的激发员工最大潜能的机制，引进、留住、用好人才。一是可拓宽报酬形式，试行保险、持股、忠诚公积金、期薪、期权等方式，使个人报酬与个人贡献更加一致，人力资源管理更加有效，增强员工的忠诚度、信任感和归属感。二是可建立与国际接轨的市场化操作的“竞争上岗优胜劣汰”流动机制，优化人力资源结构。
　建设先进的企业文化
　　企业文化对外是企业的一面旗帜，对内是一种向心力。先进的企业文化可促进银行的发展；落后陈旧的企业文化则会阻碍银行的发展。我行的核心竞争力务必建立在一定的企业文化底蕴之上。股份制商业银行可从经营活动、管理活动和体制运转中所应有的价值理念三个方面着手，全面构建经营性、管理性和体制性企业文化。在总行统一的文化建设框架内，分行可以打造自己的地方银行文化。当然，这种“次文化”或者说是“亚文化”，应有深刻的地域特点，其对外价值取向是追求客户的满意、认同、亲近、感动；对内价值取向是追求银行福利的最大化与个人价值最大化的完美结合。
　加大业务创新力度
　　能否提供适销对路的、有市场竞争力的银行产品也是关系核心竞争力的重要内容。现在，客户对银行的业务需求层次不断提升，能否积极主动提供适当超前的金融服务，对银行来说是巨大的挑战，它需要银行对市场、对客户有准确的判断能力、敏锐的反应能力和创新能力。股份制商业银行要发挥贴近市场、贴近客户的优势，做好中长期业务创新规划，全面实施业务创新战略，力求以快制慢，以质取胜；要强化科技的支撑力来寻求自己的突破点，加快自动转账、信用卡、网上银行等高科技金融产品的开发和创新，以赶上国际银行业的先进水平；要集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。
　健全营销体系
　　市场营销是银行经营的核心。在银行产品日趋同质化的今天，谁具有较完善市场营销体系，具有较强的市场营销能力，谁就是市场的赢家。股份制商业银行在市场营销方面已经取得了一定的经验，但整体营销能力还较为薄弱，对规模较小的股份制商业银行而言，健全科学有效的市场营销体系显得尤其迫切。股份制商业银行可通过金融机构间的合作，扩大营销网络，克服网点少的不足；加快实施客户经理制的步伐，落实好客户经理的准入、考核、晋升、淘汰系列制度，使客户经理队伍的建设走上规范化的道路，切实增强市场营销能力。
　健全风险控制体系
　　银行是经营货币和信用的高风险企业，因此打造银行核心竞争的一个重要方面是建立有效的风险控制体系。一是可逐步建立并推行风险管理各职能中心运作模式。推行信用审查中心、放款中心、事后监督中心、信用责任追究中心和非信用业务风险控制中心，对各项业务风险进行有效的管理和监控；二是规范总、分行内部各类业务权限设置、操作流程和执行方式，签订关键岗位人员责任书，全面实行痕迹化管理和责任人追究制度，加强对信用风险的动态监控，推进业务经营发展机制与风险控制体系在风险管理上的相互衔接，提高风险管理专业化水平；三是可对信贷“三查”制度进行细化升级，提高信用风险管理水平；四是将信用风险度量尺度从传统的以担保、抵押为主转变到以客户现金流量分析和还贷能力的判断与预测为主，提高信用风险判断的准确性，确保控制风险前提下的经营效益最大化。
3　增强我行核心竞争力的途径
　　归纳起来，打造我行核心竞争力的途径一般有二条：一是通过外部联盟、联合或并构。在内部资源的约束和传统观念的约束下，通过内部发展建立核心竞争力困难很大或时间不允许，这时，不妨通过吸收外部资源，则有可能在较短时间内获得核心竞争力的要素。如引进真正关心银行生存发展的战略投资者，优化股本结构；开展同业间的合作，实现优势互补等等；二是通过内部挖潜，即通过自身改革培育核心竞争力。如优化组织架构，形成运作高效、设置合理、权责对等的结构模式，加强人力资源管理，建立良好的育人、用人机制，加大业务创新力度，提高产品核心竞争力，建设先进的企业文化，为打造核心竞争力提供良好的文化底蕴，健全有效的风险控制机制等。
参考文献
１　崔越．股份制商业银行业务创新难点及对策分析［Ｊ］．金融理论与教学，2001
２　赵挺．股份制商业银行的营运策略［Ｊ］．金融理论与实践，2003