二级历年真题及答案解析第五章薪酬管理.doc

单项选择题1可以在快、准、全三个方面满足客户要求的薪酬调查方式是（)。2010年5月二级真题A企业之问相互调查 B问卷调查 C委托中介调查 D访谈调查 【解析】委托调查是指委托商业性、专业性的人力资源咨询公司进行调查。委托外部中介机构进行薪酬调查可以在快(时间短）、准(质量高）、全(数据全）三个方面满足客户企业的要求。 2如果被调查单位没有给出某类岗位完整的工资数据,只能采集到某类岗位的平均工资数据，在进行工资调查数据分析时,可以用（）。2010年5月二级真题A数据排列法 B离散分析C频率分析法 D趋中趋势分析 【解析】如果被调查单位没有给出某类岗位完整的工资数据，只能采集到某类岗位的平均工资数据，在进行工资调查数据分析时，可以采取频率分析法:记录在各工资额度内各类企业岗位平均工资水平出现的频率，从而了解某类岗位人员工资的一般水平。 3()是指由工作性质和特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。2009年5月二级真题A职系 B职组 C职门 D职等 【解析】A项，职系是由工作性质和基本特征相似相近,而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列;C项,职门是工作性质和特征相近的若干职组的集合，若干工作性质和特征相近的职组归结在一起,就构成了某一职门;D项,职等即岗等，是将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相同相近的岗位纳入统一的岗等，从而使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入了统一的岗等维度之中。 4（）是以人为标准、人在事先、以人择事的岗位分类标准.2009年5月二级真题A职务分类 B工作分类 C职位分类 D品位分类 【解析】岗位分类与品位分类存在着本质上的不同。在分类标准上，品位分类以人为标准,人在事先，以人择事；而岗位分类是以事为标准，事在人先,以事择人。 5()是岗位横向分类的最后一步.2010年5月二级真题A职级的划分 B职门的划分C职系的划分 D职组的划分 【解析】岗位的横向分类是一个由粗到细的工作过程，具体步骤包括：将企事业单位内全部岗位,按照工作性质划分为若干大类,即职门划分；将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组,即将大类细分为中类;将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干个小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系，即职系划分。职系的划分是岗位横向分类的最后一步,每一个职系就是一种专门的职业。 6要求员工必须加强单位或部门的团队合作,有利于提高团队的协作精神的工资制度是()。2010年5月二级真题A一岗一薪工资制 B薪点工资制 C一岗多薪工资制 D提成工资制 【解析】薪点工资制是在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定员工工资的工资制度。薪点工资制有以下优点：岗位薪点工资制使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了效率优先的原则,符合市场取向的要求；工资用薪点表示,比岗位等级工资制更容易做到将工资分配向关键岗位、技术岗位倾斜,通过规定员工个人薪点点数的标准，可以促进员工学习技术,提高其素质和业绩水平，充分发挥了工资的激励作用；在薪点值的确定过程中，浮动值是按照部门的效益或业绩来确定的，这就要求员工必须加强单位或部门的团队合作，有利于提高团队的协作精神。 7反馈的频率不是很高,反馈的方向大部分是单方向的工资形式是(）.2010年5月二级真题A能力工资 B绩效工资 C技术工资 D岗位工资 【解析】绩效工资制度，反馈的频率不是很高,通常是每年绩效考评阶段才会出现，而且，反馈的方向大部分是单方向的：从管理人员向下属员工反馈。 8（）主要用于营销人员的工资支付。2009年11月二级真题A计件工资制 B提成工资制 C浮动工资制D绩效工资制 【解析】提成工资制又称佣金制，是主要用于营销人员的工资支付制度。它直接按照营销人员营销额的一定比例确定其工资报酬，是一种典型的绩效工资形式.决定营销人员的工资量主要有销售量和提成比例两个变量。 9给员工支付相同的激励性工资的工作团队类型是(）。2010年5月二级真题A平行团队 B交叉团队 C流程团队 D项目团队 【解析】为了使激励性工资能够真正发挥激励的作用，这种工资的金额必须足够大。但是在是否为每一个团队成员都支付相同金额的激励性工资这一问题上，企业有着不同的做法，其具体的选择要视团队的类型而定。流程团队成员的任务可能会有不同，但是应该使员工问的工资差距最小化，所以应该对流程团队的员工支付相同金额的激励性工资。 10（）的工资结构比较适用于各工作之间的责、权、利明确的企业。2010年5月二级真题A以绩效为导向 B以行为为导向 C以工作为导向 D以技能为导向 【解析】以工作为导向的工资结构有利于激发员工的工作热忱和责任心，缺点是无法反映在同一职务（或岗位)上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别。以工作为导向的工资结构比较适用于各工作之问的责、权、利明确的企业.11（）的工资结构主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定员工工资。2009年5月二级真题A以绩效为导向 B以行为为导向 C以工作为导向 D以技能为导向 【解析】工资结构类型有：以绩效为导向的工资结构、以工作为导向的工资结构、以技能为导向的工资结构,以及组合工资结构。其中，以绩效为导向的工资结构的特点是员工的工资主要根据其近期劳动绩效来决定；以工作为导向的工资结构的特点是员工的工资主要根据其所担任的职务(或岗位）的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定；以技能为导向的工资结构的特点是员工的工资主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定。 12（）是指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度。2009年ll月二级真题A工资差距 B工资档次 C等级重叠D浮动幅度 【解析】等级重叠是在工资等级设计中相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度。一般来说，各个工资等级工资浮动的幅度越大，等级重叠度也就越高;反之亦然。 13企业进行的工资市场调查就是要保证工资的（）。2010年5月二级真题A内部竞争性 B外部竞争性 C内部公平性 D外部公平性 【解析】工资比较的外部公平性主要集中在对其他企业中从事同样工作的员工所获得的工资水平的考察.这种比较的结果不仅影响到求职者所需要做出的是否接受企业所提供的工作这样一种决策，而且还会影响企业的现有员工所做出的另一种决策：留在企业中还是到其他的企业另谋高就。企业进行的工资市场调查是保证工资外部公平性的一个重要的工具. 14工资水平对外具有竞争性的企业，其工资水平应比行业平均工资水平高（).2009年5月二级真题A10B15C20D25【解析】企业的工资水平在市场中应该处于什么样的水平，应根据该企业的支付能力、所需要人才的可获得性等具体条件来确定。一般情况下,为了使工资水平对外具有竞争性,企业员工的工资水平应该比行业的平均水平高15%，这样既不会使企业的负担过重，又可以达到吸引、激励和保留员工的目的. 15员工的工资与实际绩效关系不太大的工资类型是（）。2008年11月二级真题A高弹性类 B低弹性类 C高风险类 D高稳定类 【解析】高稳定类工资结构的特点是：员工的工资与实际绩效关系不太大,而主要取决于年功及企业整体经营状况,员工的工资相对稳定，给人一种安全感。采用这类工资结构的企业，员工工资中基本工资所占的比重相当大，而奖金则根据公司整体经营状况，按照个人基本工资的一定比例发放，如日本的年功序列工资制度. 16可以控制住总体的薪酬成本,但缺乏灵活性的制定薪酬计划的方法是()。2008年11月二级真题A从下而上法B从上而下法 C由内到外法 D由外到内法 【解析】从上而下法的工作程序是先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然后再将整个计划数目分配到每一个部门。从上而下法虽然可以控制总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性,不利于调动员工的积极性。 17在企业年金缴费中，企业缴费在工资总额(）以内的部分，可以从成本中列支。2010年5月二级真题A4B5%C6D7【解析】企业年金是指企业及其员工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度.企业年金实行基金完全积累制，采用个人账户方式进行管理,费用由企业和员工个人缴纳,企业缴费在工资总额4%以内的部分,可从成本中列支。单选答案：1C2C3B4D5C6B7B8B9C1OC11D12C13D14B15D16B17A多项选择题1在薪酬调查时，被调查岗位应在（)等方面与本企业所需调查的岗位具有可比性。2010年5月二级真题A工作权限 B岗位职责 C劳动强度 D技术条件 E工作范围 【解析】确定被调查的岗位时，应当遵循可比性原则，即选择被调查岗位时，应注重岗位之间在时问和空问多个维度上的可比性。选择确定被调查的岗位，应在工作性质、难易复杂程度、岗位职责、工作权限、任职资格、能力要求、劳动强度、环境条件等方面，与本企业需调查的岗位具有可比性。 2在薪酬调查中,与薪酬政策有关的信息包括().2009年ll月二级真题A新毕业学生的起薪点 B薪酬水平地区差异的控制 C员工异地调配时的薪酬处理 D被调查企业在加薪时的百分比 E公司的加班与工作轮班方面的政策 【解析】在薪酬调查中，与薪酬政策有关的信息主要包括:被调查企业在加薪时的百分比；公司的加班与工作轮班方面的政策；试用期长短，新毕业学生的起薪点；薪酬水平地区差异的控制；员工异地调配时的薪酬处理以及兼职员工的薪酬管理等。 3薪酬调查分析报告的内容包括(）.2010年5月二级真题A组织实施情况分析 B政策分析 C最低工资变动分析D趋势分析 E宽带工资实施情况 【解析】薪酬调查分析报告的内容应包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或制度调整的建议。 4（）是按照特定的要素指标对岗位进行的纵向分级.2009年11月二级真题A职门 B岗级 C职组 D岗等 E职系 【解析】岗位分级的最终结果，是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系之中.职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级。 5年薪制中，基本工资的决定因素有（）.2010年5月二级真题A市场工资水平 B员工平均工资水平 C企业经济效益 D员工绩效考评结果 E生产经营规模 【解析】经营者年薪制主要有以下两种组成形式：基本工资加风险收人和年薪加年终奖金。其中，基本工资主要根据市场工资水平和企业经济效益水平、生产经营规模以及企业员工平均工资水平而定。 6实行经营者年薪制应具备一定的条件，这些条件包括（)。2009年5月二级真题A完善的群众监督机制 B完善的竞争机制 C健全的经营者人才市场 D完善的薪酬制度 E明确的经营者业绩考核指标体系 【解析】实行经营者年薪制应具备一定的条件，包括:健全的经营者人才市场，完善的竞争机制;明确的经营者业绩考核指标体系。企业只有建立完善的考核审计制度和自上而下的考核审计网络，才能对经营者经营业绩进行严格、准确的考核；健全的职工代表大会制度,完善的群众监督机制. 7企业工资制度设计的基本原则包括(）。2009年5月二级真题A互动性原则 B等级化原则C竞争性原则 D经济性原则 E合法性原则 【解析】企业工资制度设计的原则包括：公平性原则；激励性原则；竞争性原则；经济性原则；合法性原则。 8从性质上看，员工工资结构的类型可以分为(）.2010年5月二级真题A高弹性类 B低弹性类 C高风险类 D高稳定性 E折中类 【解析】工资结构策略的制定实际上是工资结构的选择,它与企业发展战略的关系密切。尽管工资结构的类型有很多种，但从性质上可以分为三类：高弹性类、高稳定类和折中类. 9人力资源部向员工介绍企业工资制度的途径包括（).2009年11月二级真题A员工培训会 B工资制度问答 C员工座谈会 D企业内部刊物 E工资满意度调查 【解析】企业应致力于建立令员工满意的工资制度。人力资源部门可以采用工资制度问答、员工座谈会、工资满意度调查、企业内部刊物等形式向员工介绍企业的工资制度；企业也可以对员工实施工资满意度调查，了解员工对工资工作的态度，以此为基础对工资制度做出相应的调整与修正。 10宽带式薪酬结构要求企业必须具有相应的（）。2009年5月二级真题A生产文化 B绩效文化 C团队文化 D沟通文化 E制度文化 【解析】宽带式工资要求企业必须形成相应的绩效文化、团队文化、沟通文化、参与文化。如果企业不具备这样的条件，或者是没有任何先期的准备就盲目追随潮流，那么实施宽带式工资结构将会带来负面效果。11工资调整的具体类型包括（）。2010年5月二级真题A物价性调整 B工龄性调整 C定期性调整D效益性调整 E考核性调整 【解析】工资调整主要是指工资标准的调整。从具体内容来看，工资调整可以分为:工资定级性调整、物价性调整、工龄性调整、奖励性调整、效益性调整和考核性调整. 12工资标准档次的调整包括（）.2009年11月二级真题A“技变”晋档 B“学变”晋档 C“龄变晋档 D“职变”变档 E“考核”变档 【解析】工资标准档次的调整包括:“技变”晋档.员工取得较高一级的专业技术资格或技术等级，如果出现按高一等级的专业技术资格（或高一等级的技术等级)调整的工资档次低于按原专业技术等级(或原技术等级)确定的工资档次时，按照“就高”确定工资档次。“学变”晋档。员工取得比现有等级高一等级的有效学历证书，一般从取得高一等级证书之月起晋升工资档次。“龄变晋档.专业技术年限、技术年限或工作年限增长，需要调整工资档次的,一般从当年的1月，5日起调整.“考核变档。考核变档是指在按照本人条件纳入或调整工资档次的基础上，连续两年或三年考核优秀、业绩突出的，可以晋升一个工资档次，如果考核结果较差，可以降低工资档次. 13企业在制定薪酬计划时，应掌握计划期内人力资源规划的资料有（）。2009年5月二级真题【解析】工资结构策略的制定实际上是工资结构的选择，它与企业发展战略的关系密切。尽管工资结构的类型有很多种，但从性质上可以分为三类：高弹性类、高稳定类和折中类。 A预计晋升职务的员工人数 B企业现有的员工人数 C预计岗位轮换的员工人数 D预计休假的员工人数 E企业过去的各类员工人数 【解析】在制定薪酬计划前需要搜集有关资料，对所有信息进行分析、检查。所需的资料包括员工薪酬的基本资料，企业人力资源规划资料,物价、市场薪酬水平，国家薪酬、税收政策的变动资料，企业薪酬支付能力资料等，其中，人力资源规划的资料有：拟招聘的新员工人数；拟招聘新员工的薪酬水平;预计晋升职务的员工人数;预计岗位轮换的员工人数；预计休假的员工人数；预计辞职、辞退、退休的员工人数。 14制定薪酬计划应了解企业的财务状况，具体包括（）。2010年5月二级真题A新招聘员工的工资总额 B企业薪酬支付能力 C企业预计的效益状况 D股东要求的回报率 E企业上一年度经济效益状况 【解析】在制定薪酬计划前需要搜集有关资料，对所有信息进行分析、检查。企业的财务状况因素包括：企业薪酬支付能力、企业上一年度经济效益状况、股东要求的回报率和企业预计的效益状况。 15制定薪酬计划的方法包括（）.2009年11月二级真题A从下而上法 B从上而下法C由内到外法 D零基预算法 D化整归零法 【解析】制定薪酬计划的方法有两种：从下而上法。比较实际、灵活，且可行性较高.但不易控制总体的人工成本。从上而下法。虽然可以控制总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。 16（）的情况下，企业年金个人账户可由原管理机构继续管理。2008年11月二级真题A员工升学 B员工死亡 C员工参D员工失业 E新就业单位没有实行企业年金制度【解析】实行企业年金制度的企业，其员工在变动工作单位时，企业年金个人账户资金可以随同转移。员工升学、参军、失业期间或新就业单位没有实行企业年金制度的，其企业年金个人账户可由原管理机构继续管理。多选答案：1ABC2ABCDE3ABD4BD5ABCE6ABCE7CDE8ADE9BCDE10BCD11ABDE12ABCE13ABCD14BCDE15AB16ACDE简答题1简要说明可以采用哪些方法对薪酬调查的数据进行统计分析?2008年5月二级真题答:薪酬调查数据的统计分析方法主要有： (1）数据排列法。统计分析的方法常采用数据排列法.先将调查的同一类数据由高至低排列，再计算出数据排列中的中问数据，即25%点处、中点即50%点处和75点处。 （2）频率分析法。如果被调查单位没有给出某类岗位完整的工资数据，只能采集到某类岗位的平均工资数据。在进行工资调查数据分析时，可以采取频率分析法，记录在各工资额度内各类企业岗位平均工资水平出现的频率，从而了解某类岗位人员工资的一般水平。为了更直观地进行观察,还可以根据调查数据绘制出直方图。 （3）趋中趋势分析。这是统计数据处理分析的重要方法之一，具体包括以下几种方法： 简单平均法.即根据薪酬调查的数据，求出某类岗位基本工资额，作为确定本企业同类岗位人员工资的基本依据. 加权平均法。采用加权平均法时，不同企业的工资数据将会被赋予不同的权重，而权重的大小则取决于每一家企业在同类岗位上工作的员工人数。 中位数法。采用中位数法时,首先将搜集到的全部统计数据按照大小次序进行排列之后，再找出居于中间位置的数值,即中位数作为确定某类岗位人员工资水平的依据. (4）离散分析。离散分析县统计数据处理分析的重要方法之一，具体又包括标准差分析和四分位、百分位等几种方法。在薪酬调查分析中,经常采用百分位和四分位的方法分析衡量统计数据的离散程度。 （5)回归分析法。即借用一些数据统计软件，如SPSS等所提供的回归分析功能,分析两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、薪酬差距或薪酬结构的主要因素以及影响程度，进而对薪酬水平、薪酬差距或薪酬结构的发展趋势进行预测。 (6）图表分析法.即在对调查数据进行统计汇总以及对资料进行整理的基础上,首先按照一定格式编制统计表，然后制成各种统计图如直线图、柱状图、饼状图、结构图等，对薪酬调查结果进行对比分析的一种方法。 2简述工作岗位分类以及采用点数法对生产性岗位进行纵向分级的主要步骤。2008年ll月二级真题答：(1)工作岗位分类 工作岗位分类是一项较为复杂的、知识性、技术性很强的工作，它的具体步骤一般为： 岗位的横向分类,即根据岗位的工作性质及特征,将它们划分为若干类别。 岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别. 根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书,并以此作为各项人力资源管理工作的依据。 建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据. （2)采用点数法对生产性岗位进行纵向分级的主要步骤从我国多数企业分类的实际情况来看，大多采用点数法对生产性岗位进行纵向分级。 其具体步骤和方法如下： 选择岗位评价要素 根据企业的生产类型、岗位的性质和特征，确定评价要素的地位和重要程度,正确决定评分分值、权数和评比标准。所选用的岗位评价因素,应该能够适用组织中的全部岗位，或大部分岗位，或某一类岗位,即应具有共通性.而且这些因素在意义上不能重叠,参与岗位评价与分类的有关人员也必须了解并掌握这些因素的重要性。并且各因素必须是可观察到的，可以衡量的. 建立岗位要素指标评价标准表 依据岗位的重要程度,赋予岗位评价要素相对合理的量值(点数）。其中需要注意的是： a为方便起见,可以先依据岗位评价要素问相对重要程度，确定程度最低和最高要素，并赋予它们点数。同时应该注意，最低水平指标可以不止一个，但程度最高水平的指标一般只能有一两个。 b采用相对比较的方法，将其他诸要素指标与极限要素指标一一比较,以认定它们的相对位置,并赋予它们相对的点数。 e将评价要素，依程度高低，分割为数个档次,每个档次都是等距(等差或等比)的。企业可根据自身各岗位在这些要素上的差别程度，确定出划分档次数量，以提高评比的精确程度。 按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级在对岗位划级时，可以采用对岗位点数离散程度进行统计分析的方法,将比较密集的点数区域所对应的岗位划归同一岗级，并制定出点数换算表。 根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等在完成对岗位划分岗级的任务之后，应对全部生产性岗位的岗级统一划归岗等。对生产性岗位中的技术工种和熟练工种这两类岗位的岗级统一列等，可以采取以下方法： a经验判断法，指组成工作评价小组，凭借经验，比较技术工种与熟练工种的劳动差别,做出归人岗等的决策。 b基本点数换算法,指将熟练工种与技术工种在要素评价标准表中的基本点数分别加总，求出两者所占比例,按照比例将其中一类工种的点数折算成另一类工种的点数，然后归岗列等。c交叉岗位换算法,指将既可以归为熟练工种又可以归为技术工种的某些特殊工种，先分别划分岗级，然后，根据它们在两类岗系中岗级位置,求出技术工种与熟练工种之间的岗级换算比例，然后再归入岗等。综合题1HS是一家具有60多年历史的大型国有制造企业,主营业务为工程机械产品制造，人员规模2000余人，主要面对华北和西北市场.由于中国工程机械市场在2001年爆发性增长，企业销售规模增长迅速，在2002年到2005年之间,销售收入从16亿增长到30亿左右，成为行业内领先品牌.然而，在风光的销售业绩的背后,是企业内部的管理问题，其中最突出的就是薪酬问题。该企业目前有几种适用于不同类型岗位的工资制度。例如，(1)职能部门采用的是以岗位工资为主导的工资制度，即在每月发放的工资中，岗位工资约占80，绩效工资占20左右；（2)技术部门实行的是组合工资制，它由基本工资、岗位工资和项目奖金三部分组成;(3)车间工人采用的是计件工资加奖金的工资制度。 随着企业发展,高学历、高素质的员工越来越多，企业对产品研发、市场销售人员以及一线的生产工人的操作技能和专业能力要求越来越高.于是,分管人力资源管理工作的副总经理张彬先生开始关注工资制度的改革问题，并考虑在企业推行技能工资制度的可能性，试图通过构建技能和能力工资体系，调动员工提升个人能力素质的主动性，从而促进学习型组织的建立。2010年5月二级真题请结合本案例，说明企业推行技能工资制应当注意哪些问题？答：技能工资制是一种以员工的技术和能力为基础的工资.技能工资制与传统的岗位工资制不同,它强调根据员工的个人能力提供工资。而且，只有确定员工达到了某种技术能力标准以后,才能对员工提供与这种能力相对应的工资。 以技能为导向的工资结构的优点是有利于激励员工提高技术、能力。但也有不足，它忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素，企业工资成本也比较高，而且适用范围窄,只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或者是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业。并不是所有的企业都适合实行技能工资制，企业在决定制定或实行技能工资时，必须考察l9身的生产经营情况、管理体制的环境.一般来说，企业还应该考虑企业的文化、企业的岗位与人员结构、企业的经营目标等几个因素，尤其是企业文化这一因素,技能工资要求企业要有一种比较开放的、有利于员工参与的企业文化，这样才能保证企业充分利用员工获得的新技术和新知识。因此，企业推行技能工资制时还应明确以下问题： （1)明确技能工资的前提 明确对员工的技能要求 实行以技能为基础的工资制度,企业必须清楚地表明企业对员工发展的要求,并且给员工更多的发展机会与空间。总体来说，就是要求尽量要少，而机会尽量要多。企业应该让员工了解获得各种技术和能力所需的时间，也就是获得相应的工资所需的时问。企业通常是将复杂的技术和能力进行集合、分解，形成各种比较简单的技能来降低要求，增加员工获得工资的可能性,从而提高员工学习新技能的积极性。 制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系任何工资计划都要对员工是否有资格获得相应的工资进行考察，技能工资制也不例外.由于技能工资的支付标准比较抽象,所以更有必要对员工的技能水平进行认真的评估以检验员工是否具有获得某种工资的资格。这一过程相当复杂，需要用各种测试方法。各企业要根据自身的实际情况选择适合自己的测试方法。在技能工资制度中,对员工的技能水平进行再评估也是十分重要的。定期的再评估能够保证员工不会忘记已经获得的知识与能力,并进一步加深印象.再评估的期限不宜过长或过短，一般一年一次或两次。 将工资计划与培训计划相结合在实行技能工资制时，企业必须给员工学习新技术、新知识的机会，只有这样才能调动员工的积极性。企业的培训计划就是最适合的方式。实践证明，只要将员工的工资与其技能相联系，员工参加企业培训的积极性就会大大提高，这是工资激励功能的一种表现。所以，企业在实施工资计划之前就要制定一个与之相对应的、较为固定的培训计划. (2)明确技能工资的种类 技术工资 技术工资是以应用知识和操作技能水平为基础的工资，主要应用于“蓝领”员工，它的基本思想是根据员工的通过证书或培训所证明的技术水平支付其工资，而不管这种技术是否在实际工作中被应用。据调查，它能够鼓励员工发展各项技能，提高业绩表现，增强参.与意识，尤其适用于那些提倡员工参与管理的企业，因为这种企业比传统的采用官僚式管理的企业更能充分利用员工的新技术与新知识。企业的员工比较欢迎这种工资方式,因为它清楚地表达了员工的努力和所得到的报酬之间的联系,为员工的技术增长提供了很大的动力。 能力工资(包括基础能力工资和特殊能力工资)能力工资主要适用于企业的专业技术和管理人员，属于“白领”工资.这种工资给予的标准比较抽象，而且与具体的岗位联系不大.比如，员工的一般认知能力、特殊能力或创新创造能力等,甚至于员工的人品、个性都可以成为判断能力高低的标准。 a基础能力是指员工胜任某一岗位的工作任务所应具备的能力.基础能力工资制度通常是采用工作岗位分析的方法，经过深入的岗位调查得到衡量能力的大体标准，基础能力工资就是以这些能力标准为基础确定的工资制度。 b特殊能力工资是以某类岗位人员核心竞争能力为基础确定的工资。特殊能力为基础的工资有以下两个特点：它的制定取决于企业最高管理者对企业的核心竞争力的定义，而不是基于企业某类人员的表现；特殊能力工资的给予对象主要是企业的技术或经营管理方面的专门人才。 只有明确了工资的这些前提以及分类，HS公司的管理者才能正确地处理公司出现的内部管理问题，解决薪醐问题.结合公司实际情况对不同类型岗位的工资制度进行改革，为车间部门,技术部门的员工制定合理的薪酬制度，以提高他们的满意度进而激发他们工作的积极性、主动性和创造性，为公司创造更大的效益。 2A公司是一家知名的家电生产企业，该公司为了打破论资排辈现象,进一步体现对内公平的原则,自2002年起推行薪资制度改革,开始实施岗位工资制.其内容是：以市场、行业差别确定公司各类岗位的工资差别和标准，通过工作岗位评价，确定各岗位的薪点数.同时，每个月按照所属单位的经济效益，折算出各个岗位的绩效薪点值。该公司所推行的这种岗位加绩效的弹性等级薪点薪资制度，避免了公司原来实行的薪资制度的种种不足。 改革初期，成效是巨大的,然而，随着时间的推移，尤其是当公司规模迅速扩大，管理机构和管理人员急剧增加时，该工资制度的弊端便暴露出来。员工工资连续一年甚至更长时间没有调整,奖金没有发放，这对任何一个有上进心的员工来说都是一件十分沮丧的事情，因为他不清楚公司对自己工作情况的评价如何。渐渐地，越来越多的优秀人才相继离开公司,而继续留在公司的员工也议论纷纷。面对人才流失,士气低落，以及公司竞争力的削弱，公司高层专门召开了一次薪资问题专题会，虽然大家一致认为,公司的薪资制度改革势在必行，但对“应该如何对薪资制度进行改革？”“改革从何处下手?”“最终应该建立怎样的薪资管理体系？”等问题争议很大，没有形成一致的意见.2009年11月二级真题请根据本案例，回答以下问题： （1)该公司的薪资制度主要存在哪些问题?(2)一个科学合理的薪资制度应体现哪些基本要求才能发挥激励员工的作用。 答:（1)该公司的薪资制度主要存在的问题包括： 没有认真地贯彻执行现行的薪资制度，一年多没有兑现奖金即绩效工资，未实现岗位工资与绩效工资的联动; 从该公司薪资制度适用性上看，应用范围具有一定的局限性,主要适用于一线生产人员，对市场营销、经营管理、产品研发等其他岗位的人员不一定适用; 从该公司薪资制度的结构上看，虽然岗位薪点值能够体现各岗位员工的劳动差别，但按岗位薪点数折算出的绩效薪点值并没有真正体现出员工个人的实际贡献程度； 没有坚持薪资对外公平性的原则,及时掌握劳动力市场价位变动情况,适时地调整企业员工薪资水平. （2)科学合理的薪资制度应体现的基本要求包括： 员工的薪资分配必须体现企业发展战略的要求，成为实施企业发展战略，实现战略目标的重要支撑点； 员工的薪资分配必须强化企业的核心价值观,只有公司的核心价值观被全体员工所认同，企业内部才能创造一种共同语言，才能从思想和行动上形成一股合力； 员工的薪资分配必须解决好价值分配中的三对矛盾，即现在与将来的矛盾、老员工与新员工的矛盾、个体与团体的矛盾,才能促进企业可持续发展； 员工的薪资分配必须有利于培养和增强企业的核心能力； 企业应当逐步完善薪资管理的基础工作,如确立薪资的市场调查机制,健全工作岗位分析评价以及绩效考评制度，实现薪资制度的整体性和配套性。 3F公司是一家生产电信产品的公司，在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干，公司发展迅速，几年之后,员工由原来的十几人发展到几百人。业务收入由原来的每月l0多万元发展到每月l000多万元，企业大了,人也多了，但公司领导明显感觉到,大家的工作积极性越来越低,也越来越计较报酬。 F公司的总经理黄先生一贯注重思考和学习，为此特地到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在松下的用人之道一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到高效率、高薪资.效率提高了，公司才可能支付高薪资，但松下主张高效率、高薪资时,却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借的是高薪资，来激发员工的工作意愿,以此达到高效率的目的。”黄先生想,公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，这一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报。另一方面也是吸引高素质人才加盟公司的需要.为此，F公司聘请一家知名的咨询公司为企业重新设计了一套符合公司老总要求的薪酬制度，大幅度提高了公司各类员工的薪酬水平,并对工作场所进行了全面整修，改善了各级员工劳动环境和工作条件。 新的薪酬制度推行以后,其效果立竿见影,F公司很快就吸引了一大批有才华有能力的人，所有的员工都很满意，工作十分努力,工作热情高涨，公司的精神面貌焕然一新.但这种好势头没有持续多久，员工的旧病复发,又逐渐地恢复到以前懒洋洋,慢吞吞的状态. 公司的高薪没有换来员工持续的高效率,公司领导陷入两难的困境，既苦痛又彷徨，问题的症结到底在哪儿呢?2009年5月二级真题请根据本案例，回答以下问题： (1）该公司应采取哪些措施对员工的薪酬制度进行再设计、再改进?(2）为了持续保持公司员工旺盛的斗志,应当采取哪些配套的激励措施?答：（1)该公司应根据企业发展的中长期方向和目标，坚持“对外具有竞争力，对内具有公平性的基本原则，采取以下步骤，对公司的薪酬制度进行再设计、再改进： 对全部岗位进行工作分析,建立健全定编、定岗、定员和定额等各项基础工作。 对各类岗位进行系统的岗位评价和分类分级,以保证薪酬对内的公平公正性.建立薪酬调查的制度，定期地进行薪酬市场调查，掌握同类企业员工薪酬水平的变动情况，以提高公司员工薪酬水平，保持公司薪酬的市场竞争力。 根据公司生产经营的状况和财务实力，对各类员工的薪酬结构进行再设计，采用适合岗位性质与工作特点的工资和奖励