项目管理学串讲及复习要点.docx

第一章绪论1、现代项目管理的理论和方法的创建可以追溯到工业革命之初，发展十分缓慢，直到20世纪初现代项目管理的理论和方法才开始加快发展和完善2、欧洲国家为主的国际项目管理协会（IPMA）和美洲国家为主的美国项目管理协会（PMI）3、我国正式的引进现代项目管理知识体系始于 1999年，有国家外专局组织会同南开大学等单位共同向国内引进和介绍 PMI 的现代项目管理知识体系及项目管理职业认证4、项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间，人员和其他资源的约束条件下所开展的一种有一定独特性的，一次性的工作。它是为创造特定产品或服务而开展的一次性社会活动。定义中的临时性是指每个项目都是有明确的起点和终点的，而其中的独特性是指一个项目所形成的产品，服务或成果在关键特性上是不同的。5、项目的特性：1）目的性（项目的目的性使项目设计两个方面的目标或指标，其一是有关项目产出物的目标，其二是有关项目工作的目标），2）独特性，3）一次性（项目的一次性或称时限性是指每个项目都有自己的起点和终点。项目的一次性与一个项目次序的时间和长短无关，不管项目持续的时间多长都必须有始有终），4）制约性（这个指每个项目都在一定程度上受项目所处客观环境和各种资源的制约，项目客观条件和资源制约可以设计项目各个方面和项目所需的各种资源。项目的制约性也是决定项目成败的关键特性，所以项目管理必须关注这一项目特性）5）风险性（指由于项目各种条件和环境的发展变化以及人们认识的有限性而使项目后果出现非预期的损失或收益的可能性）6）过程性7）其他特性（项目除了上述特性以外还有一些其他特性，这包括项目的创新性，项目后果的不可挽回性和项目组织的临时性与开放性等，这些项目特性是相互关联，相互影响和共同作用的。）6、项目的分类：1）封闭性项目和开放性项目（按照项目的不确定性进行的项目分类，可以将项目分成四类：一是封闭性项目，这类项目的不确定性相对较高；二是半封闭性项目，这类项目的确定性相对较低；三是半开放性项目，这类项目的不确定性较高；四是开放性项目，这类项目的不确定性最高；总之封闭项目的信息缺口最小）2）业务项目和自我开发项目（业务项目是指有项目承包者为特定的业主或客户所完成的一次性工作，这是一种商业性的服务或开发等项目；自我开发项目是项目团队为自己企业或组织所完成的开发或服务性任务，这是一种企业内部的项目工作）3）企业，政府和非营利机构的项目4）公共项目和私营项目5）项目组合，项目群和项目7、项目与运营的不同（人类社会活动可简单的划分为两大类：一类是在相对封闭和相对确定的环境下开展的具有重复性，持续性，周而复始的活动或工作；另一类是在相对开放和相对不确定环境下所开展的独特性，一次性和有创新性的活动或工作。8、项目管理是运用各种相关的知识，技能，方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划，组织，领导和控制等方面的活动（管理就是计划，组织，领导，控制）9、开展项目管理的根本目的是满足或超越项目有关各方对项目的需求与期望，好的项目管理不但能够满足项目有关各方的要求，而且能够做到令项目有关各方大喜过望或喜出望外的结果10、项目管理的根本手段（所谓知识是指人类对以前的成功经验和客观规律的认识和总结，而方法是指按照客观规律分析问题和解决问题的程序和做法，工具则是指分析和解决具体问题的手段，技能是指人们掌握和运用知识，方法和工具的能力）11、项目管理的基本特性：1）项目管理的普遍性 2）项目管理的目的性 3）项目管理的独特性4）项目管理的继承性5）项目管理的创新性12、现代项目管理所需的知识，方法，工具和技能包括：1）项目范围管理 2）项目时间管理3）项目成本管理4）项目质量管理5）项目集成管理（项目集成管理是在项目管理过程中为确保各种项目工作能够很好地协调与配合而开展的一种整体性，综合性和集成性的项目管理工作）6）项目人力资源管理7）项目沟通管理8）项目风险管理9）项目采购管理10）项目组织管理 11）项目决策管理13、项目群管理（其一项目群中每个项目之间存在着直接和紧密的相互关联，其二项目群中每个项目相互之间有一定的相似性）；项目组合管理（项目组合中的各个项目没有联系）第二章项目决策与项目管理过程14、一个项目的过程可以划分成一系列不同的项目阶段，这些项目阶段构成了项目的生命周期15、项目生命周期就是有项目各个阶段按照一定顺序所构成的整体，项目生命周期有多少个阶段和各个阶段的名称取决与组织开展项目管理的需要。16、项目全生命周期的概念最早有英国皇家特许测量师协会给出，项目全生命周期一般可以划分成建造阶段，运营阶段和清理阶段。17、项目生命周期及内涵包括如下特性和内容：1）项目资源需求的变化（在项目初期阶段，资源的投入水平很低，而在项目的实施和控制阶段对资源的需求水平很高，到项目完工与交付阶段资源的需求水平又会急剧下降）2）项目不确定性的变化（项目的初期阶段的不确定性都很高，随着项目实施的进展，这种项目的不确定性和风险性会不断降低，一直到最后项目才能变成完全确定的）3）项目的可变性的变化（在项目初始阶段项目相关利益主体有能力去改变项目产出物和项目工作，但项目实施后其可变性不断降低，到最后项目就会变的无法变更）18、项目通常分成四个阶段，其中项目定义与决策阶段的产出物就是项目可行性研究报告和项目决策结果，项目设计与计划阶段的产出物就是项目的设计和计划方案，项目实施与控制阶段的产出物是最终建成的项目工程实体和结果，完工与交付阶段的产出物是项目竣工验收报告和工程交付与合同终结文件等19、项目的过程可以分为两类，一类是项目管理过程，一类是项目业务过程；现代项目管理理论认为任何项目的过程都应该划分成一系列的阶段，划分项目阶段的首要标志是整个项目阶段工作在时间上的一致性和内容上的相似性，即在时间和内容上具有一致性和相似性的项目工作应该划分在一个项目阶段中，项目阶段划分的第二个标志是项目阶段性成果的整体性，即一个项目阶段全部工作应能生成一个完整的标志性成果。20、四个项目阶段：项目定义与决策阶段，项目计划与设计阶段，项目实施与控制阶段，项目完工与交付阶段（这是由项目团队全面检验项目工作和项目产出物，然后由项目团队向项目业主、顾客进行验收和移交，直到项目业主、顾客最终接受项目的结果并办理相应手续后项目才能最终结束）21、项目的定义与决策阶段是整个项目全部过程中的首要阶段，这个阶段工作能够决定项目成败的 90%左右。22、项目详细可行性研究报告一般由项目提出者、业主委托项目管理专家或项目咨询单位完成，但是项目可行性研究报告的审批是由项目提出者、业主自行完成的23、项目最后一个阶段是完工与交付阶段，在这个阶段人们要开展两个方面的工作，即项目管理终结工作和项目合同终结工作。24、每个项目阶段的管理过程都是由起始过程，计划过程，组织过程，控制过程和结束过程五个项目管理的子过程共同构成的。25、项目管理过程中各个管理子过程在时间上并不是完全是一种前后接续的关系，并不是一个管理子过程完成后另一个管理子过程才开始，实际上这些管理子过程在一个项目管理过程中在时间上会有不同程度的交叉和重叠。26、项目管理子过程之间的关系表现为三个方面：一是两个项目管理子过程之间的信息输入与输出的关系，二是两个项目管理子过程之间的信息反馈关系，三是两个项目阶段的管理过程之间的信息传递过关系27、项目管理和日常运营管理最大的不同在于项目管理过程中包含有起始子过程和结束子过程，而日常运营管理中没有这两个子过程，因为日常运营管理是周而复始不断重复的，所以它不需要专门设立以起始和结束子过程28、项目决策的三个要点：决策是人们在认识世界的基础上为了能动地改造时间所开展的一种思维和选择活动；决策内容包括确定目标，分析环境和条件以及选择满意的行动方案等一系列的活动；决策是一个由一系列步骤所组成的一种管理过程，其主要步骤包括数据收集与加工，备选方案设计和评估与抉择满意方案29、项目决策是为实现组织的既定目标而提出的实现组织目标的各种项目可行方案，然后根据项目评估标准对多个项目备选方案进行分析、评价和判断，最终选择一个满意的项目方案并付诸实施的管理过程30、项目决策的作用：项目决策关乎组织的生成和发展，项目决策是项目管理的核心和关键，项目决策是项目管理者的主要职责31、项目决策的特性：普遍性和目的性，可行性和选优性，过程性和动态性，满意性和选择性32、项目决策的过程：识别问题、机遇-诊断问题的原因-确定项目目标-制定备选方案-评价备选方案-做出决策实施33、项目决策是一个独特的动态过程，这种决策从项目初始决策完成以后就进入了项目跟踪决策的过程；项目跟踪决策的根本任务就是要及时把项目实施中出现的问题和偏差进行处理，所以项目跟踪决策与项目初始决策在决策起点和决策内容上不同34、项目分析与评估的基本特性：决策支持的特性，分析比较的特性，假设和预测的特性35、项目决策与项目评估是密切相关的，人们要做项目决策先要对各种项目备选方案进行评估，而人们开展项目评估的目的就是要为项目决策提供支持。36、项目决策与项目评估有着非常密切的关系，项目前评估是项目初始决策的前提和依据，项目跟踪评估是项目实施中各种项目跟踪决策或变更决策的前提和依据，而项目后评估即是对项目前评估和项目决策的检验与评估，也是对项目经验的总结和修订未来项目决策准则与政策的依据和前提，所以项目决策离不开项目的分析和评估37、项目的分析和评估要包括两方面内容，一是项目的专项评估，二是项目的综合评估，需要内容：项目的经济评估，项目技术评估，项目运行条件评估，项目环境影响评估，项目风险评估，项目综合评估第三章项目组织管理38、信息社会和知识经济中组织管理的根本目标是为这些创新活动提供组织方面的保障，因而此时就必须采用以项目和项目管理为主的项目导向组织模式和组织管理方法。39、世界上的事情的成功大多需要组织的保障，所以组织管理是管理学四大基本职能之一。40、项目组织集成管理方法：1）项目全过程的组织管理集成方法（横向集成），2）项目全团队的组织管理集成方法（纵向集成）41、项目利益相关者的构成：项目的业主和项目发起人（项目的业主是项目的投资人和所有者，同时也是项目的最终决策者，他拥有对项目的工期，成本，质量和集成管理等方面的最高决策权利，因为整个项目都属于他所有；项目发起人是指项目的出资者，他并不是项目的最终所有者；项目业主或发起人可能是项目的直接用户甚至是项目的实施者，但是这三者也可能是完全独立的组织），项目的客户或用户（项目的客户或用户是使用项目成果的个人或组织，任何项目的开发都是为项目客户或用户服务的，因为项目的最终产出物是提供项目客户或用户使用的，所以在项目管理中必须认真识别和分析项目客户或用户的需求、期望和要求），项目经理（项目经理是负责管理整个项目的人，他即是一个项目的领导者，组织者，管理者和项目管理决策的制定者，也是项目重大决策的执行者，项目经理需要领导和组织好自己的项目团队，做好项目的计划，组织，实施和控制等一系列的项目管理工作，但是在有关项目工期，质量和成本等方面法重大决策上，项目经理就需要听命于项目业主或客户，项目经理对于一个项目的成败是至关重要的，所以他必须具有很高的管理技能和较高的素质，他必须能够积极与他人合作并能够激励和影响他人的行为，为实现项目的目标和要求服务），项目实施组织（项目实施组织是指承担实施责任并由其他项目团队完成项目实施的企业或组织），项目团队（项目团队是具体从事项目全部或某些具体工作的组织或群体，项目团队是由一个组成员组成的，是一个为实现项目的一个或多个目标而协同工作的群体），项目的其他相关利益主体42、几种团队：直线职能型组织及其项目团队，项目型组织及其项目团队，矩阵型组织及其项目团队，组合型组织及其项目团队（具体见 P89）43、对于运营和运营管理为主的组织或企业而言，他们的管理机制是基于分工的职能管理安排和设计的，相反，对于项目和项目管理为主的企业或组织而言，他们的管理机制就是基于团队的项目管理安排和设计的44、项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍，项目团队的根本使命是实现具体项目的目标和完成具体项目所确定的各项任务。项目团队是一个临时性的组织，一旦项目完成或者中止，项目团队的使命即告完成，随之项目团队即告解散45、项目团队的特性：目的性，临时性，团队性，开放性，双重领导特性46、根据塔克曼教授提出的团队发展四阶段模型可知，任何团队的建设和发展都需要经历形成阶段，震荡阶段，规范阶段和辉煌阶段四个阶段47、形成阶段：这一阶段的项目团队成员的心理处于一种高度焦虑状态和极不稳定的阶段，团队成员的情绪特点包括激动，希望，怀疑，焦急和犹豫。48、震荡阶段：在这一阶段中项目团队成员的思想和人际关系等都处于一种动荡的阶段，他们的情绪特点是紧张，挫折，不满，对立和抵制等并存，项目成员之间的差距较大产生挫折，这种挫折感使人们产生愤怒，对立和冲突的情绪；项目经理的容忍是项目团队震荡阶段的各种冲突和震荡的阻尼，没有这种阻尼的项目团队的震荡阶段就会解体。49、规范阶段：这一阶段项目团队成员的情绪特点是信任，合作，忠诚，友谊和满意50、辉煌阶段，这一阶段项目团队成员的情绪特点是开放，坦诚，依赖，团队的集体感和荣誉感，项目经理在这一阶段应该积极授权从而使项目团队成员更多地进行自我管理和自我激励51、所谓项目团队精神就是指项目团队成员需要相互依赖和忠诚，齐心协力，共同努力，为实现项目目标而开展团队作业52、团队的内涵：高度的相互信任，强烈的相互依赖，一致的共同目标，全面的互助合作，平等与积极参与，自我激励和管理53、项目经理是项目团队的领导者，其能力，素质，理念和工作直接关乎项目的成败54、项目经理的角色与职责：团队领导者和管理决策人，项目计划者和项目分析师，项目组织者与共同合作者，项目控制者和预测评价者，项目利益的协调人和促进者55、项目经理的技能要求：项目经理的概念性技能（发现和分析问题的能力，处理和解决问题的能力，制定和做出决策的能力，灵活应对和变更的能力）项目经理的人际关系能力（沟通能力，激励能力，交际能力，协调能力）56、项目经理的各种素质要求：要勇于决策和用于承担责任，要有积极和大胆的创新精神，要有实事求是的工作作风，要任劳任怨和积极肯干，要有很强的自信心和使命感57、项目管理办公室是组织或企业中集中管理和协调各个项目的机构，是企业或组织提高自己项目管理成熟度的核心部门58、项目管理办公室的主要功能：配置项目的资源和工作，建立项目管理信息系统，组织项目管理培训，制定项目管理规范，开发项目管理工具，总结推广具体项目的经验，对具体项目提供管理指导，为组织开展多项目管理，项目管理办公室的其他功能第四章项目集成管理59、项目集成管理是一个全新的现代项目管理知识领域，它是在 20世纪 90 年代前后出现并逐渐被拓展和应用的一个项目管理知识领域，实际上项目集成管理是一项系统性，整合性，综合性和全局性的项目管理工作，它是根据项目全过程各项活动，项目各专项管理和项目各相关利益主体的要求等各方面的配置关系所开展的一项集成性的项目管理工作60、项目集成管理知识领域包括在项目全过程中识别，界定，合成，统一，协调项目管理的各种过程与活动的管理过程和工作，在整个项目管理中项目集成管理具有合成，统一，关联和集合等方面的特点61、_项目集成管理的主要特点：基于配置关系的管理（项目集成管理是基于项目特定配置关系的系统性和全局性的项目管理工作，这是其最重要的特性，所谓配置关系是指每个具体项目自身独特的项目目标与要求，项目产出物与工作，项目资源与价值等各方面法相互匹配关系，这是一种客观存在的匹配关系），全面优化的系统管理，全面协调的管理，统一管理的特性62、项目集成管理定义中的合成是指对于项目各要素的全面综合与优化，这需要按照具体项目的客观要求和配置关系综合项目目标，条件和资源等最终合成给出项目的计划及变更审批；项目集成管理定义中的统一是指统一管理项目各目标，工作，资源和变更等，人们需要按照对整个项目价值的贡献和事情的优先序列统一安排项目工作和资源；协调是指项目各相关利益主体之间的要求和期望的协调一致，人们必须通过协调和妥协实现项目利益的最大化和项目利益分配的合理化。63、项目集成管理的作用机制包括两个方面，一个方面是在项目集成计划过程中努力根据项目各方面配置关系做好项目集成计划，以便在项目集成计划实施中能够按照客观规律办事的作用机制，另一方面是在项目实施过程中不断分析和发现项目各方面配置关系的发展变化，然后通过项目变更和项目变更总体控制实现新的项目集成的作用机制。64、项目集成管理的三个基本方面：项目全过程活动的集成管理，项目全部要素的集成管理，项目全体相关利益主体要求与期望的集成管理65、项目集成管理的基本内容包括三个方面，一是项目集成计划的编制，二是项目集成计划的实施和控制，三是项目终结的管理66、项目集成管理的技术方法中最为重要的是分步集成的技术方法，这种技术方法的示意图如图（P121）有图可知，项目质量，范围，时间和成本四个要死可以按照分步集成的方法找出他们之间的配置关系，然后按照项目各要素间的配置关系开展项目集成管理，在这种技术方法按照分步集成过程开展，首先确定项目质量为首要要素，因为多数情况下项目质量是第一位的，然后根据项目质量要求确定项目的范围（步骤1），因为项目产出物和项目工作的范围都是根据项目质量确定的，进一步根据项目范围确定项目时间（步骤2），因为项目时间是根据项目工作和项目活动分解确定的，进一步根据项目时间确定项目成本（步骤3），因为项目成本是根据项目时间确定中做给出的项目资源需求计划确定的；如果此时的项目对成本的需求过高或过低，人们就需要调整项目的范围（步骤4），然后需根据新的项目范围调整项目的质量（步骤5），因为项目范围变动之后需要重新调整项目质量；以此类推最终人们一定能够找到项目全要素的配置关系，然后人们就可以按照既定的配置关系开展项目集成管理67、项目章程是一份批准和确定一个项目或项目阶段的正式文件，他为我们提供了具体的项目要求，目标，规定和方向，并且它给出了对于项目经理的正式授权以及项目团队和其他项目相关利益主体的相互关系的规定68、项目章程多数由项目出资人或项目发起人发布，他是发给项目实施组织的关于批准项目和指导项目工作的正式文件，是指导项目业务和管理工作的根本大法，是总的纲领69、项目的刺激通常包括如下几个方面：市场需求的刺激（这类刺激多数是由市场变化引起的，例如，为了回应市场上长时期的汽油供应短缺，一家石油公司会决定新上马一个炼油厂的项目），商业机遇的刺激（这类刺激多数与市场竞争中出现的机遇有关，例如：当突然有人需要职业生涯规划咨询的时候，一个管理咨询公司就可以开展这项新的管理咨询工作），消费变化的刺激（由于出现新的消费需求或时尚而引起，例如，当人们在衣着方面更加追求独特性的时候，大规模定制化的服装生产项目就会出现），科技进步的刺激（由于某项技术的发展变化引起的，例如:DVD的技术的成熟，市场上很快就有的 DVD产品），法律要求的刺激（由于国家或地区的法律发生变化引起的，例如：政府颁布了新的大气保护法），组织运营的需要（当组织的环境与条件发生变化而使组织的日常运营产生某种新的需要时而开展的项目，如当组织结构不适和运营需要时所做的组织变革项目等）70、制定项目章程的依据：项目合同，项目工作说明书，项目事业环境因素，组织过程资产71、项目选择的方法很多，大体有项目成本/效益分析法，项目比较评分法，数学模型法72、项目集成计划是人们根据项目各种限制因素与假设条件和各项目相关利益主体要求以及项目各专项计划的限制编制而成的项目管理计划，它是整个项目实施和管理的总体计划和安排，是由于指导项目实施和管理控制的集成性，综合性，全局性的计划文件73、项目集成计划的主要内容：指导项目的实施，开展项目的管理，进行项目的监控，相关利益主体沟通的基础，记录项目决策和项目建设，激励项目团队士气的武器。74、项目集成计划编制工作涉及的工作：信息和依据的收集工作，项目集成计划的编制工作，项目集成计划的更新工作75、项目变更总体控制是贯穿项目集成计划实施全过程的工作之一，因为一旦项目发生某个要素的变更人们就必须开展项目变更总体控制工作。76、项目变更总体控制的方法与工具：项目变更控制系统的方法（这是指改变，修订或变更项目内容与文件的正式程序和办法所构成的一种集成管理的控制系统，这包括项目变更的书面审批程序，跟踪控制体制，审批变更的权限层级规定等），项目配置关系管理方法，其他的项目总体变更控制方法。第五章项目范围管理77、项目范围管理包括两个方面，一是项目产出物范围的管理，二是项目工作范围的管理，前者规定和控制项目产出物的模样和大小，后者规定和控制项目工作的模样和大小，这两个方面共同构成了一个项目的范围管理。78、项目范围管理计划的编制方法：专家法（一种使用专家经验制定项目范围管理计划的方法，因为此时制定项目范围管理对话的信息缺口较大，因此需要使用专家经验和判断），样板法（一种使用历史项目的信息制定项目范围管理计划的方法）79、项目产出物范围的定义方法：产出物分解法，专家法80、项目工作分解结构字典（WBSD）是对项目工作分解结构中各个部分的详细说明，而且是将项目工作分解结构中的各个要素与工作包按照逐个单列词条的方式进行说明的文件。81、项目工作分解结构的相关文件：项目合同工作分解结构，项目组织分解结构，项目资源分解结构，项目风险分解结构，项目辅料清单，项目活动清单82、项目工作分解的模版法，这种方法主要包括三个步骤，一是项目工作分解模板的确定，二是具体项目的工作增加和删减，三是项目工作分解结构的分析和检验83、自上而下的项目工作分解方法（从项目的目标开始然后分解得到项目的产出物，再向下一层分解给出项目可交付物，最下层是分解给出的项目工作包。84、自下而上的项目工作分解方法（从项目工作包或项目可交付物入后逐层向上得出项目工作分解结构的方法85、自左向右的项目工作分解方法（时间流程，按照项目生命周期的进程和阶段，逐步和逐层分解得到项目工作分解结构的一种方法）86、自右向左的项目分解方法（自右向左按照项目生命周期进程和阶段的反向，逐步和逐层分解得到项目工作分解结构的方法）87、项目范围实施结果的检验单法：项目产出物的检验方法，项目可交付物的检验方法88、项目范围控制的主要成果：项目范围实施的结果，项目范围控制的文件，从中得到的经验与教训第六章项目时间管理89、项目时间管理又叫项目工期管理或项目进度管理，这是一种按时完成项目开展的项目专项管理。90、项目时间管理是指由项目活动定义，项目活动排序，项目活动资源评估，项目活动工期估算，项目进度计划编制，项目进度控制等工作构成的一个项目专项管理91、项目时间管理是指即包括对项目时点性指标及其要求的管理，也包括对项目时期性指标及其要求的管理，正是由于这两个方面的时间指标和要求的管理构成了项目时间管理的内涵92、项目活动定义的方法：项目活动分解法，项目活动分解平台法（原型法或模板法），其他的定义方法93、项目活动排序的方法：顺序图法（这是一种通过编制项目网络图而给出项目活动顺序安排的方法，这一方法用节点表示一项项目活动，用节点之间的箭头表示项目活动之间的相互关系），箭线图法（是一种安排和描述项目活动顺序的网络图方法，只是这种方法使用箭线代表项目活动而使用节点代表项目活动之间的相互关系；在剪线图法中还规定有一种特殊的活动，叫虚活动，这种项目活动并不消耗时间，所以它在剪线图中用一个虚的箭头表示）94、项目活动工期估算的方法：专家法（是由项目时间管理等方面的专家，运用他们的经验和专长对项目活动工期做出估算的方法），类比法（自上而下的项目活动工期估算法，是以过去相似项目活动的实际工期为基础，通过使用类比的办法估算出新项目活动工期的一种方法），定量分析法，三点估算法，仿真模拟法，时间储备和最大活动工期95、项目进度计划制定的方法：关键路径法（是首先计算所有项目活动的最早开始时间，最早结束时间，最晚开始时间和最晚结束时间以及浮动时间等参数，然后根据这些参数安排和编制项目进度计划的方法），情景分析法（就是根据给定的一些假设条件与参数，运用各种不同情境的分析，最终制定出项目进度计划的方法），资源水平法（这种方法的基本指导思想是将稀缺资源优先分配到关键路径的项目活动上，由此制定出的项目进度计划常常比使用关键路径法编制的项目进度计划的总工期要长，但是这种方法的计划结果更为经济实用），关键链的方法，进度压缩技术（一是速成方法，赶工，这是一种通过项目工期和成本的协调从而实现以较小的项目成本的增加获得较大项目工期的压缩的技术方法，二是搭接作业法，快速跟进，这是一种用项目活动平行作业代替项目活动接续作业从而压缩项目工期的技术方法，但是这种方法可能带来返工或其他风险，因为此时项目活动方面的信息存在缺口，所以我国的建设项目反对风险性很大的三边工程方法【边决策，边设计，边施工】），项目管理软件技术，其他技术和方法。第七章项目成本管理96、价值=功能/成本 V=F/C97、项目成本管理的过程：编制资源计划，项目成本估算，项目成本预算，项目成本控制98、项目成本的影响因素：资源数量和价格，项目活动时间，项目要求质量，项目范围大小99、项目成本估算的主要方法：自上而下项目成本估算方法，自下而上项目成本估算方法100、自上而下项目成本估算方法主要有类比估算法（在项目成本估算精确度要求不高的情况下，通过比照已完成的类似项目实际成本估算出新的项目成本的一种方法，类比估算法通常比其他方法简便易行，费用低，他的精确度也低，进度一般在正负 30%），参数估计法（参数模型法，它是利用项目特性参数建立数学模型来估算项目成本的方法，精确度在正负 20%，但是如果不经校验那么承诺书估计法的进度会比较慢）101、自下而上项目成本估算方法有工料清单法（比其它方式的成本估算更为精确，可以达到正负10%，甚至是正负 5%，其缺点是要求有详细的工料消耗和占用大量信息，而获得这种信息本身就需要大量时间和经费），标准定额法，统计资料法和软件工具法102、项目挣值分析方法的内涵（P237）第八章项目质量管理103、美国质量管理专家朱兰认为，质量就是产品的使用性，即产品在使用时能够满足用户需要的程度104、质量是反映实体（产品，过程或活动等）满足明确和隐含的需要能力和特性总和；首先，承载质量属性的是实体，这包括产品（能够为人们提供某种享用功能的有型实物），过程（为人们带来某种享受的服务或劳务）和活动（人们在生产产品或提供服务中所开展的具体作业），其次，质量是指实体能够满足用户需要的能力和特性的总和，因此质量的高低取决于实体各种能力特性的总和能够满足用户的需求105、用户的需求也有明确的和隐含的需求之分，明确的需求是在具体产品交易合同中标明的，隐含的需求包括用户的期望和一些约定俗称而无须明确规定的东西106、质量方针是有一个组织的最高管理者正式发布的关于组织的总的质量宗旨和方向107、质量体系是实施质量管理需要的组织结构，程序，过程和资源108、质量策划是确定质量的目标和要求，以及确定采用质量体系要素的目标和要求的活动109、质量控制是为达到质量要求所采取的具体步骤，技术与活动110、质量保障是通过质量体系，为了保证实体能够满足要求所开展的全部有计划和有系统的质量管理活动111、质量改进是为了增加组织及其顾客的收益，在整个组织内所采取的旨在提高组织活动和过程的效益和效率的各种措施112、项目质量的双重性是指项目即具有产品质量的特性又具有服务质量的特性113、项目质量管理的理念：使业主，顾客满意是项目质量管理的目的，项目质量是干出来的而不是检验出来的，项目质量管理的责任是全体团队成员的，项目质量管理的关键是不断监控和改进，项目质量确定与项目质量实施，项目质量等级与项目质量好坏114、ISO10006用于保障和提高项目质量管理的标准115、项目质量管理的编制方法：成本/收益分析法（经济质量法，它要求在制定项目质量计划时必须考虑项目质量的成本和收益问题），质量标杆法（是指利用跟其他项目实际或计划质量的结果作为新项目的质量参照体系和比照目标，通过比较这种标杆的方法制定出新项目质量计划，这也是项目质量计划中常用的有效方法），流程图法（是使用描述项目工作流程和项目工作的相互关系图表编制项目质量计划的方法，人们可以利用项目工作流程图分析和确定项目实施过程和项目质量形成的过程，然后编制出项目的质量计划），实验设计法（是制定项目质量计划安排的一种方法，它适用于哪些独特性很强的原创性研究项目的质量计划编制；人们常用的实验设计法有对分法，均分法，黄金分割法）第九章项目风险管理116、项目风险是指由于项目所处环境和条件本身的不确定性和项目业主，顾客，项目实施组织或其他相关利益主体主观上不能准确预见或控制影响因素，使项目的最终结果与项目相关利益主体的期望产生背离，从而给项目相关利益主体带来损失或收益的可能性117、人们对风险有三种不同的认识状态:拥有完备性信息的状态，拥有不完备性信息的状态，完全没有信息的状态118、项目风险产生的原因：人们的认识能力有限，信息本身的滞后性特点，项目环境条件的发展变化，项目信息资源和沟通管理的问题119、项目风险的主要特征：项目风险时间的随机性（项目风险的发生都是随机的，没有人能够准确预言项目风险发送的确切时间和内容），项目风险的相对可预测性（不同项目风险具有不同的影响，人们要做项目风险管理就必须预测和认识项目的各种风险），项目风险的渐进性（绝大部分项目风险不是突然爆发的，而是随着环境，条件和自身固有的规律逐渐发展和变化的），项目风险的阶段性（绝大多数项目风险的发展是分阶段的，而且这些阶段都有明确的界限，里程碑和风险征兆），项目风险的突变性（项目及其环境的发展变化有时是渐进的，有时是突变的）120、项目风险管理主要工作图（P278）121、项目风险管理计划的依据：项目章程（项目章程是指项目管理的根本大法，它正式授权项目经理和项目团队并规定其具有为开展项目提供资源的权利），组织风险管理政策，定义角色和任务，利益相关主体风险承受度，组织项目风险管理计划的模板，项目风险管理的约束122、项目风险管理计划使用的原则：宏观指导的原则，灵活性原则，学习性原则，选择适当的风险管理工具，发挥项目管理者的主观能动性，构建良好的项目风险管理环境123、项目风险识别的依据：项目产出物的描述文件，项目的计划文件和信息，历史项目的资料和信息124、项目风险识别的方法：系统分析法（是一种利用系统分解的原理将一个复杂的项目分解成一系列简单和容易认识的子系统或系统元素，从而分析和识别项目各子系统，系统要素和整个项目中的各种风险的方法），流程图法（给出了一个项目的工作流程，给出了项目各工作流程之间的相互关系，流程图包括项目系统流程图，项目实施流程图和项目作业流程图等各种不同详细程度的流程图），头脑风暴法（是一种非结构化的方法，它是运用创造性思维和发散性思维以及专家经验，通过会议等形式识别项目风险的一种方法），情景分析法（这是通过对项目未来的某个状态或某种情况的详细描述与分析，识别项目风险与项目风险因素的方法，在对具有教过独特性和创新性的项目风险识别中需要使用这种方法）125、项目风险度量的工作内容：项目风险可能性的度量，项目风险后果的度量，项目风险影响的度量，项目风险时间进程的度量126、项目风险度量的方法：损失期望值法（这种方法首先要分析和估计项目风险发生概率的大小和项目风险发生所带来的损失的大小，然后将二者相乘以求出项目风险损失的期望值，并使用项目损失期望值度量项目风险的大小），模拟仿真法（用计算机模拟仿真模型，缝隙模型和软件度量项目风险的方法，这种方法多数使用蒙特卡罗模型或三角模型等具体技术方法），专家法（是在项目风险度量中经常使用的方法之一，他可以代替或辅助其他的风险度量的方法），敏感性分析法（是一种分析风险事件对项目影响的量化分析方法，敏感性分析法研究在项目寿命周期内当项目某个因素的变化时，项目的目标或项目项目收益指标等会发生怎样和多大的变化），风险矩阵分析法（在对项目风险进度度量的过程中，通常采用矩阵分析法来度量每项风险的重要性及其紧迫程度，风险矩阵给出了各种项目风险的概率和后果的组合并规定哪些组合被评为高重要，中等重要和低重要的项目风险，然后根据组织的偏好人们可以使用描述性文字或使用数字表示这种风险矩阵分析的结果）127、项目风险应对的需要措施：项目风险规避措施，项目风险遏制措施，项目风险转移措施，项目风险化解措施，项目风险削减措施，项目风险储备措施，项目风险容忍措施，项目风险分担措施，项目风险开拓措施，项目风险提高措施（P299）第十章项目沟通管理128、任何沟通活动都必须有沟通主体和渠道，沟通主体包括信息发送者和信息接受者，沟通主体双方的沟通需要有一定的沟通渠道并按照一定的沟通步骤去实现信息的交换和思想的交流129、沟通的主要步骤：确定想法，进行编码（编码是指信息发送者根据信息发送者的个性，知识水平和理解程度等因素，努力找出和使用信息接收者能理解的语言和编码方式将信息或想法进行编码处理），选择渠道，传送信息，接收信息，开展解码（解码是信息接收这对已经接收的信息编码进行形式转化和内容的翻译的过程，即将接收的编码转化为可理解形式代码的信息加工工作，如将及其编码转化为自然语言，将外语翻译成中文等），全面理解，积极反馈，消除干扰130、开展沟通的基本原则：准确性原则，完整性原则，及时性原则，充分运用非正式组织沟通的原则131、项目沟通中的主要方法：口头沟通（可以是面对面的也可以使通过电话或会议的方式实现的沟通，这是一种准确和便捷的传递思想感情和获取信息的方法），书面沟通（一般是运用书面文件和信函传递信息和交流思想，在项目沟通中，书面沟通包括使用报告，报表，备忘录和信函等方式开展的沟通），非语言沟通（在项目中，另一个极有意思的沟通方式是非语言沟通，如，工程项目实施中的各种手势，灯光，以及人们在口头沟通中使用的手势，身体语言和语调等都属于非语言沟通的方式）电子媒介沟通（项目沟通中多数采用电子媒介专递信息和思想，除了电子邮件之外，人们还有许多使用多媒体和信息网络的沟通方式）132、聆听中的主要问题：被动地听，注意力分散，偏见和固执，过早的下结论133、聆听中的技巧：使用目光接触和对视，展现赞许性的表示，避免分心的举动或手势，适时合理地提问，正确有效的复述，避免随便打断对方，尽量做到多听少说，使听者与说者的角色顺利转换134、表述中的问题：逻辑不清，编码错误，缺乏互动，语言不生动135、表述中的技巧：预先准备思路和提纲，及时调整和修订编码，及时合理的征询意见，避免过渡表现自己，进来言简意赅136、沟通中的主要障碍：沟通的时机选择不当，信息或想法不完备，环境影响和噪声的干扰，各种虚拟和欺诈，语言与词汇问题，非言语信号的问题137、克服项目沟通障碍的方法:合理的选择沟通的方式和环境，正确地安排沟通次序和时间，适时地营造沟通的氛围，不能进行超范围的沟通活动，充分运用信息反馈，积极驾驭言语与使用词汇，积极地使用非言语信号138、项目信息加工与传递工作的结果：项目记录，项目报告139、项目报告包括：汇报性报告（这种报告的核心内容是汇报项目的实际情况或发生的问题，这种报告使用的材料都是项目实际情况的记录，而