制造企业设备管理流程再造.doc

制造企业设备管理流程再造132020年6月23日资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。制造企业设备管理流程再造 首先以几大汽车制造企业的设备管理为研究背景, 针对其现有的设备管理体制和管理方式的缺陷与不足, 利用最新设备管理发展理论和管理信息化思想, 对设备管理进行流程重组, 提出了一种新的汽车制造企业设备管理组织模式和业务流程。 1 前言 中国汽车工业起步晚、 起点低、 规模小、 技术落后、 产业结构不合理, 改革开放以来虽有较快发展, 但与汽车生产大国相比差距明显。中国已经加入WTO, 按照中国对于汽车行业的承诺, 到 , 中国汽车整车进口关税水平将降至25% , 零部件降至10%, 而且逐步取消一些诸如进口配额等非关税保护政策, 国内汽车行业将直接面对开放的国际市场, 这对于中国尚属幼稚的汽车产业来说, 将是一个非常严峻的考验而且, 受汽车市场规模以及行业高利润的吸引, 各地纷纷争上汽车项目, 形成了汽车行业投资的热潮( 中国汽车工业投资同比增长 87.2%) 。 5年各地在汽车整车方面的规划投资达 亿元左右, 新增长生产能力600万辆。不但原有的汽车厂商经过追加投资扩大生产规模, 而且其它行业如家电、 房地产企业纷纷涉足汽车行业。 汽车业的暴利时代即将结束, 汽车生产能力过剩和扩大出口将成为现实压力。同时, 汽车行业发展的外部性日益明显, 经营风险逐渐突出。面对激烈的竞争压力, 各大汽车企业纷纷进行兼并重组, 发展壮大企业实力。先进的设备管理也是汽车制造型企业降低成本, 提高产品质量、 扩大企业的生产能力, 增加效益的最直接, 最有效的途径之一。如何创立和设计优良的设备管理系统, 使企业达到降低成本和全面生产效率的提高成为汽车企业考虑的首要前提。 2 汽车制造企业设备管理流程现状 设备管理信息化近年来在这些企业得到了一定程度的应用, 而且其开发方法和工具也层出不穷, 但应用效果却不尽人意。究其主要原因是这些信息系统总是沿用旧的或业已存在的组织机构下运转, 缺乏对运营过程和管理组织的研究和分析, 使管理信息系统仅仅成为原有人工系统的代替品, 结果使计算机信息管理系统没有发挥其应有的功效。 当前, 我们大多数汽车制造企业都采用直线-职能制组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类, 一类是直线领导机构和人员, 按命令统一原则对各级组织行使指挥权; 另一类是职能机构和人员, 按专业化原则, 从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权, 并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员, 则是直线指挥人员的参谋, 不能对直接部门发号施令, 只能进行业务指导。 设备管理在这些企业中一般作为一种单独的保证正常生产的后勤工作, 由职能机构和人员来管理, 她们在设备管理范围内有一定的决定权和对所属下级单位的指挥权。可是她们的下级单位和管理人员各有隶属的直线部门, 同时接收直线部门的领导。笔者对中国多家大中型汽车制造企业设备管理现状进行调查研究, 绘出其组织结构的通用图如图1 所示, 其中根据企业的规模和特色, 并不是每个企业都拥有四个管理层, 但至少有第II层和第IV层。比如, 有的企业规模小, 只有一个厂, 那么这个企业就没有第I层, 最高管理层为厂长, 在厂长下设置车间或者部门。有的企业没有生产线概念, 直接在车间下设置工作组, 那么就没有第III层。这种典型的直线-职能组织机构为金字塔型, 实现的是一种分散维修。机构的顶层为懂事会或厂长, 其下设置职能机构设备动力处( 有的企业里叫机动处) , 负责对企业设备进行综合管理, 包括设备的前期管理( 计划-设计-制造-安装, 或者计划-购买-安装-验收) 和后期管理( 运行-保养-维修-报废或转让) 。可是动力部又不是直接对企业设备进行管理, 而是指导下级单位进行管理, 只进行宏观监控。而下级单位各有隶属部门, 行政上都归由本单位领导, 业务上也直接向直接领导负责, 只是得到设备动力部指导。依此类推, 管理的最底层为工作组。全厂的设备维修和保养的具体工作, 都由生产车间负责, 维修工和技术员直接归车间管理。同时每个分厂都拥有一个备件和工具仓库, 对设备的日常保养和维修进行备品备件供应。这种组织结构的缺点是: ( 1) 纵向等级层次多, 响应缓慢, 容易产生信息的失真。例如设备出现故障, 需要修理, 其流程如图2。先由车间维修工修理, 如果修理不了再由技术员去查找设备相关资料确定是否在包修期, 若已过保修期, 则根据故障情况和设备使用性能, 确定是否需要大修, 无论大修还是委外维修都必须经过层层申报审批才能得到执行。这样繁琐的流程, 不但使设备停机时间人为地延长, 综合效益低下, 甚至会影响正常的生产。图2 设备流程维修 ( 2) 职能机构重叠, 机构臃肿, 管理人员比重大, 管理费用高。例如某公司的发动机厂, 职工人数仅有620人, 而装备科就有30人, 在其下属的4 个车间内, 每个车间有维修工8-10人, 设备员2-3人。设备管理人员占总职工人数的11. 3%。 ( 3) 横向沟通少, 各个分厂之间和车间之间相对独立, 互相沟通交流少, 而且容易产生本位主义, 难以协调一致。同时, 信息只存在单个部门之间, 分散在各个子系统里面, 形成一个个信息孤岛。影响先进维修技术和科学管理方法的交流。 ( 4) 各分厂有自己独立的备件和工具仓库, 库存积压大, 造成资金和人员浪费。 ( 5) 职权下放过大, 指挥不灵。公司的设备动力部对各分厂设备缺乏实质性的了解, 决策易留于表面。 3 解决的方案 近年来, 业务流程再造( Business Process Reengineering) 己经成为个非常流行的管理概念。最早由美国的Michael Hammer 和JameChampy 提出的, 在九十年代达到了全盛的一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心, 对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计, 利用先进的制造技术、 信息技术以及现代化的管理手段、 最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成, 以打破传统的职能型组织结构( Function- Organization) , 建立全新的过程型组织结构( Process-Oriented Organization) , 从而实现企业经营在成本、 质量、 服务和速度等方面的巨大改进。它的重组模式是: 以作业流程为中心、 打破金字塔状的组织结构、 使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、 适合企业员工参与企业管理、 实现企业内部上下左右的有效沟通、 具有较强的应变能力和较大的灵活性。 当前常见的BPR 法有全新设计法和系统改造法两种。前者从根本上抛弃旧流程, 零起点设计新流程; 后者辨析理解现有流程, 在现有流程的基础上, 系统渐进地创造新流程。因为前者在企业重组实践中的失败率很高, 因此当前人们比较倾向后者, 主张企业开展BPR 活动应结合ERP 系统的实施, 循序渐进, 阶梯式上升。BPR侧重企业业务流程的整体最优化, ERP侧重在合理的业务流程基础上实现对企业资源的有效利用与管理。重新设计现有流程, 或进一步完善流程, 其目的总是使流程更好、 更省、 更快。在这里, 更好是指进一步提高设备寿命周期费用的最经济。更快地是指尽可能快地提高设备维修保养响应速度, 更省是指以更高的效率实现前两项任务和降低企业生产成本。 针对当前汽车制造企业设备管理组织机构及业务流程的不足, 根据BPR的思想, 提出了一种新的汽车制造企业设备管理组织模式和业务流程, 并针对这种管理模式和新的流程开发一套设备管理软件来协助和推动流程重组的成功实施。新的组织结构如图3所示。图3 汽车制造企业设备管理机构图 各个分厂和车间不再从事设备管理工作, 其下各级设备管理机构取消。设备统一由原来的设备动力部管理。同时在设备动力部下增设设备监控中心、 信息处理决策中心、 工具备件仓库、 维修保养中心等。各部门分工明确, 责任到位, 可是又紧密合作。各部门运作方式如图4: 图4 重组后设备动力部机构运作方式 ( 1) 由设备监控中心对各个分厂或者车间设备进行实时监控, 出现任何问题, 及时提交信息处理决策中心。 ( 2) 信息处理决策中心根据设备历史资料和监控中心提交的数据, 做出保养、 修理、 委外维修或者连续供应商保修决策, 并给出具体实施方案提交由设备保养维修中心执行。 ( 3) 保养维修中心根据方案安排人员实施方案。BPR的实现需要信息技术的支持, 信息技术为BPR的实施提供了许多先进的工具和技术, 它帮助和促进BPR 得以顺利完成, 充分发挥BPR应有的效益。如果设备管理依然停留在手工运作阶段, 流程重组将会流于空想。本人采用基于WEB的三层B/S 结构如图5来开发一套适合这种组织机构的设备管理软件, 是其能有效的适时监控设备, 采集数据, 保证信息流畅通无阻, 能与各分厂和车间进行及时有效的沟通, 而且依赖强大的专家系统和友好的人机交换界面制订各类决策。图5 基于B/S模式的三层结构 4 流程重组后的优点 ( 1) 职能上: 设备管理从原来作为分厂和车间的附属业务上升为具体部门的核心业务, 发挥出专业优势, 同时减轻分厂和车间的任务, 为集中精力于生产创造良好的环境。 ( 2) 流程上: 重新设计现有流程, 清除非增值活动, 调整核心增值活动, 充分应用BPR的基本规律方法, 使设备管理流程更好、 更省、 更快。 ( 3) 设备管理上: 真正的把设备生命周期的作为一个整体统一管理, 设备管理由被动管理转为主动管理。 ( 4) 将BPR和信息化完美结合: 信息化巩固了BPR成果, 而BPR又为信息化发挥潜能提供了平台。 ( 5) 组织机构趋于扁平化, 缩短信息传递途径, 响应速度快, 透明度高, 信息高度共享。( 6) 仓库统一管理, 能够有效的减少库存占用资金, 有效的控制库存。5 关键问题 ( 1) 对企业而言, 企业信息化的推进也就意味BPR的开始。BPR与信息技术之间是相互关联的, 二者密不可分。信息化的真正实现离不开BPR, BPR 是信息化得以推广实施的保证, 只有处理好BPR和信息技术之间相互支持与协作的关系, 信息化的成功才能成为可能。同样, BPR的实现需要信息技术的支持, 信息技术为BPR的实施提供了许多先进的工具和技术, 它帮助并促进BPR得以顺利完成。因此要把BPR 和信息化有机结合。 ( 2) 业务流程重组的目的是彻底摈弃多年来形成的旧的企业组织模式和工作方式, 重新设计企业营管理和运营方式, 对企业进行”脱胎换骨”的系统整合与改造。这一定会触动一部分人的利益, 必然会出现种种问题和矛盾, 需要调整各方面的利益。同时, 重视员工思想的变革管理, 由于人们常常安于现状, 不思变革, 而 BPR不可是组织结构发生重大变化, 还改变了企业原有的文化氛围, 因而实施中遇到的阻力很大部分是人为的, 因而要有效实施流程重组, 对员工的思想观念教育必不可少。6 结论设备管理总的发展趋势是向设备管理的现代化方向发展, 即设备管理集成化、 全员化、 计算机化、 网络化、 智能化; 设备维修社会化、 专业化、 规范化; 设备要素市场化、 信息化。这一全局性的发展, 对中国汽车制造企业的设备管理提出了更高的目标和要求, 同时也带来了机遇与挑战。设备管理流程重组能从根本上改变汽车制造企业的设备管理瓶颈问题, 能使企业以精良的武器面对残酷的市场竞争, 具有很好的社会经济价值, 具有广阔的应用前景