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机构客户交易部方案

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2020年5月29日
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机构客户交易部发展规划之设想
(征询意见稿)

一、机构客户部的定位和职责
（一） 部门定位
1、 逐步向营销部门过渡
2、 是非利润中心
机构客户交易部的设立是面向证券市场未来竞争的要求,但公司当前机构设置、业务流程、考核体系均不能满足这种要求,因此必然出现一种由旧体制向新体制过渡期的业务模式,而机构客户部的定位也必将会随着过渡期业务格局调整的进度经常发生变动。
在当前状况下,对机构客户交易部的定位不但面向机构客户的经纪业务,还应包括机构客户的综合性需求,利用公司整体竞争优势,与各专业部门合作,为机构客户提供高层次、专业化、全方位(涵盖了承销上市、财务顾问、经纪业务、资产管理、购并重组、专业研究等各方面)的”一站式”服务。显然原”机构客户交易部”的名称已不再适用(比如大企业战略合作部)。

(二)当前部门职责主要包括以下几个方面:
1、与信息技术部合作,建立机构客户关系管理系统,搭建机构客户营销网络;
2、设立机构客户满意度评估体系,为机构客户的开发维护提供支持;
3、拟定目标机构客户开发的营销策略;
4、建立对公司各业务部门的信息沟通渠道;
5、推行机构客户服务的标准化;
6、积极拓展新的机构客户市场,同时对现有机构客户的需求进行深层次挖掘,为机构客户提供全方位服务;
7、收集整理机构客户市场的各类信息,调查研究机构客户的市场行为,为市场拓展和业务创新提供支持。

二、业务发展模式、部门组织架构及职能分工

(一)部门目标客户群:
1、基金:封闭式基金、开放式基金、社保基金、以及<基金法>出台后出现的其它类型基金;
2、大型企业集团:某一产业及中央企业工委所辖180家企业等;
3、境外机构:外资基金、外资券商等。

（二） 业务发展模式

1、建立京沪深三个业务中心
初期先在北京、上海、深圳建立三个业务中心,其中重点利用好北京特有的优势,并随业务发展情况,逐步考虑在成都武汉等中心城市设立业务中心,完善机构客户的营销网络。

2、业务人员实行扁平化管理下的业务董事制
机构客户部业务人员将以现有机构客户交易部国内市场部、国际市场部的人员为主干,适当吸收具有投资银行、收购兼并、行业分析等实践经验丰富的专业人才充实队伍。
业务人员实行扁平化管理,尽量减少管理层次,简化沟通环节,原则上业务人员只对项目负责人负责,项目负责人对总经理负责。
业务人员根据先营销、后策划的业务流程,探索工作侧重点不同的多种工作团队(team work)模式,每个工作团队可由一名级别较高的业务董事牵头,多名优势互补的业务人员经过双向选择组成,具体项目也可打乱固有的团队进行临时组合最大限度发挥业务人员的特长,寻求最佳组合以提升团队战斗力。

3、对现有B股经纪业务进行维持与改进

(二)组织框架
根据业务发展模式,机构客户部的组织架构将形成以业务拓展为前台,以研究、综合管理为后台支持的客户服务模式,并以整个公司的资源为依托建立高效的业务服务支持网络。
总经理
前台营销

北 上 深 .
京 海 圳 .
业 业 业 .
务 务 务 .
中 中 中
心 心 心 .
后台支持

研 信 综
究 息 合
发 技 管
展 术 理
以 支
及 持

三、需要公司给予的政策支持和资源倾斜:

机构客户的开发、维护有赖于公司政策的大力支持和资源倾斜,特别在当前部门起步阶段,人、财、物等基础领域几乎为零的状况下,我们恳请公司在政策和资源上给予充分的考虑。
1、人力资源方面:
(1)人才队伍建设:机构客户交易部面正确都是机构客户,更需要高素质的人才和各方面的专才,部门现有的人员结构满足不了未来业务发展的需求,迫切需要在公司范围内招贤纳士(特别是有投行、购并、行业分析经验的业务专才),并能引进一些海外的专业人士,希望公司能在人员招聘上予以支持。
(2)培训:根据未来业务发展的要求,部门人员的知识结构和专业水平都需要不断提高和更新,需要对部门现有和新进人员进行短期集中培训(以封闭式业务、团队培训为主),并在以后工作中辅以长期的、有计划性的逐级提高式培训,因此,希望公司能在培训费用、时间等方面予以支持。
(3)待遇:给予机构客户部适当的工资待遇政策将会为我部吸引高素质人才及业务发展创造良好的外部环境:
当前机构客户总部员工待遇尚达不到公司总部平均水平的现实,显然无法使公司领导大力推动机构客户总部业务发展的设想落到实处。因此我部希望:
①公司能够考虑到我部的具体情况,对工资总额给予一定的政策倾斜(比如是否参考研究所的工资方案);
②由其它部门调入我部的员工,待遇原则上不低于原水平;
③在相应的调整期(一年)后,我部员工奖金与部门绩效挂钩(考核体系中应更多的考虑我部非利润中心的实际,部门绩效应主要以间接利润的形式加以体现)。

2、财务环境:
我部针对机构客户进行营销时有大的投入,如举办高层次的论坛、会议等,希望公司能根据相应的营销计划给我部一个较为宽松的财务环境;

3、与其它业务部门的内部契约:
机构客户交易部产生的是间接利润,其它业务部门创造直接利润,机构客户交易部在专项业务上需要与其它业务部门密切合作,因此,希望公司能授权我部门与其它业务部门签署内部合作契约;

4、利用公司外部资源:
在公司资源不能充分满足机构客户需求的时候,我部门希望能在一定程度上借助外部资源和”外脑”,包括与外公司的合作、购买各类研究报告等,希望公司能在政策和相关费用上予以一定支持。

四、机构客户部与公司各业务部门、分支机构的关系及问题的解决。

由于当前公司处于一个过渡期的业务模式,机构客户部在业务开展过程中将不可避免地与其它业务部门出现交叉,但这种冲突不是本质的,各部门都应以整个公司的终极目标为目标。而机构客户的开发、维护最终仍取决于公司业务部门的业务能力,因此保持与公司其它部门的良好合作关系,更有效地运用公司整体资源优势为机构客户服务显得甚为关键。

（一） 与总裁办机构客户协调小组的关系
鉴于当前机构客户部现有的状况及业务部门本身的局限性,进行全公司机构客户资料库的构建,存在着较大的困难,建议此项工作仍由总裁办机构客户协调小组牵头负责,统一建立完备的信息和数据的共享库,我部的职责偏重于对实际客户的开发和维护上,并及时与总裁办进行机构客户信息的双向交流,待各方面条件成熟后逐步向机构客户移交。
（二） 与经纪业务总部的关系
经纪业务总部是公司经纪业务全局的管理协调服务部门,我部在经纪业务方面的工作就是协助经纪业务总部做好机构客户的营销工作,包括对增量机构客户的开发和存量机构客户的维护。
（三） 与营业部的合作关系
客户多层次的服务需求为客户在我部和营业部之间的相互转化提供了可能。具体的合作要点:①帮助营业部进行现有机构客户的维护,并在服务的深度与广度做进一步的挖掘;②与营业部共同进行新客户的开发;③定期或不定期的对营业部机构客户的开发、维护人员进行培训,逐步制订出营业部对机构客户服务的标准化模式,并最终形成完整的机构客户服务体系;④针对营业部的需求,提供个性化的支持及服务配合。

（四） 与各分公司的关系
各分公司下设的机构客户部与我部在部门的设置、职能及业务的拓展等方面存在着业务职能上的重叠和冲突,在”以客户为中心”的前提下增加了不必要的环节,对此,我公司有必要对现有各分公司下属的机构客户部进行整合。
（五） 与研究所的合作关系
对机构客户的信息、咨询、研究报告等的高附加值的各项服务,将是我部最为基础性的工作,因此,研究所是我部较为重要的后台业务支持部门,研究所应对我部开放全面的资源,提供最前沿和最全面的信息,我部根据客户的需要向研究所提示项目需求。同时,我部也及时向研究所反馈客户对研究所各项产品的意见及建议。
(六)与公司其它各业务部门的关系
建立起与各业务部门之间的有效的信息沟通渠道和协作机制,最大限度的保证信息共享及信息传递的及时性,提高各部门之间的信息共享的程度。机构客户部作为公司的营销部门,同时做到及时的信息反馈,为公司产品制造部门及时修正产品结构及产品创新提供必要的市场依据。
以客户的需求与各业务部门构建多种团队合作的模式,灵活组织各种相对固定的或临时性的工作小组,共同完成对机构客户的开发和服务,引进”内部营销”的理念,以协商的方式建立部门之间的利益分配机制。总裁办还应从总部的角度加强对各业务部门的协调和监管,经过监督、明确责任等手段来防止各部门只重利润收入而不顾服务质量的行为,以确保公司内部合作机制的高效运作。
1、与企业融资总部的合作关系
企业融资总部本身有着独特的优势和广泛的客户群,我部能够直接在其项目中培育和发展客户。另外,随着一级市场发行体制的改变和定价市场化,我部的机构客户网络也将是企业融资总部十分稳定可靠的销售网络。具体的合作要点包括:①一级市场战略投资者的新股配售。②项目后期我部提前介入的可能性。③项目发行上市前,企业融资部主要项目人员对该项目在我部客户中进行小范围的推介活动。④信息共享及项目发行上市后的维护和服务(希望开放信息资料库)。
2、与资产管理总部的合作关系。我部与资产管理总部有很大的合作空间,双方的客户资源大致相似,所提供的仅是不同的服务。合作要点:①我部向客户推销资产管理总部所有的产品和服务。②由我部帮助开发的客户,资产管理总部应在我部指定的通道进行交易。
3、与固定收益总部的合作。经过向客户介绍和推销固定收益总部的产品,相互尽量多的介绍对方的产品和服务,使各种潜在因素转化为可能的现实。
4、与信息技术部的关系。依托信息技术部门共同构建E时代先进的机构客户营销技术平台。

五、关于公司对机构客户部考核的建议
从我部的定位、职责及业务模式来看,机构客户部本质上是一个营销中心,而不是利润中心,因此公司在考核部门绩效时不宜直接与利润挂钩。
我们建议公司对我部门进行考核时做以下原则性的考虑:
1、 公司以销售任务指标和间接利润取代利润指标作为对机构客户部考核的主要依据,由原来”以利润为中心”的考核体制向”以任务为核心”转变,实现公司增值价值链的回归。将客户网络建设、客户资源开拓给其它部门利润的贡献等工作量计入考核之中。
2、 长期效果和短期业绩相结合,机构客户部的业务开展周期较长,员工综合业务素质要求较高,培养周期较长,同时机构客户网络的建立不但能够带来短期的利润,更可带来长期的效益,对公司品牌的贡献更是不可估量的,因此公司应当从长远目标出发,注重长期绩效的考核和管理。更关键的是,机构客户的开发、维护成功与否最终取决于公司业务部门不断成长的业务能力,因此在当前状况下,公司对机构客户部的工作要有充分的耐心和大力的扶持,希望公司对我部门的业绩考核能有一个相应的调整期。

由于机构客户部是面向机构客户的综合性需求,其业务范围必然涵盖机构客户业务的各个方面,考核指标体系应兼顾以下几个方面。
1、销售网络特征指标:考核我部是否建立了一个较完整的系统的机构客户销售网络。”完整”包括机构客户的普遍性,单个机构客户信息的详细性及沟通渠道的有效性,具体考核指标如下:
⑴销售网络的大小及完整性指标:机构客户数量及年增长率;
⑵销售网络的质量及先进性指标:特大机构客户的比例及年增长率;
⑶网络的有效性:与各个机构沟通对象的层次、联系频度,拜访次数。
2、销售效果指标:衡量我们是否能经过网络把金融产品销售出去,
并经过网络的沟通产生新的金融品种。销售效果指标主要考核公司各机构客户专业部门业务增量中我部的贡献及贡献率(比重)。
①资产委托管理产品销售规模、比重、增长率;
②债券销售规模、比重、增长率;
③IPO项目销售规模、比重、增长率;
④向投行部推荐投行项目的数量和质量、比重、增长率;
⑤向固定收益部推荐企业债项目的数量和质量、比重、增长率;
⑥向收购兼并部推荐项目的数量和质量;
⑦向国际业务部推荐B股基金客户及其它相关业务的数量和资金规模;
⑧给计财部发展资金客户的数量及资金规模、比重、增长率;
⑨向营业部介绍的的交易客户的数量、资金量、交易量、手续费,
及其比重、增长率。
⑩向香港公司介绍客户的数量、规模及其比例、增长率。
3、指标的量化
以上指标体系中,很多指标在运行一段时间后进行量化,才能更
为科学,提出一个数字作为努力目标是能够的,但现在就用之于考核为时尚早。因此,可否先由机构客户交易部与各部门协商,形成明年的工作计划,具体绩效考核在调整期(一年)结束后再行实施。

机构客户交易部
二OO一年十月十五日