我国企业物流业务外包问题探讨.docx

我国企业物流业务外包问题探讨摘要：企业物流业务外包是增强企业核心竞争力的有力手段，同时也是当今经济发展的必然趋势。对比发达国家的物流业务外包规模，中国的物流业务外包市场依然处于初级阶段。本文主要针对企业物流业务外包的前景、现状与当前大多数企业对物流业务外包所持的态度进行了探讨，在此基础上，肯定了物流业务外包的积极影响，比指出了物流业务外包可能出现的问题和中国物流业务外包的发展前景。关键词：企业；物流业务外包；探讨随着社会分工的进一步细化和物流业的快速发展，物流业务外包也正迅速被供需双方(物流服务供应商和需求方)所认可。所谓物流业务外包，是企业业务外包的一种主要形式，也是供应链管理环境下企业物流资源配置的一种新形式，完全不同于传统意义上的外委、外协。其目的是通过合理的资源配置，发展供应链将其物流业务以合同的方式委托于专业的物流公司(3PL)运作，企业则可以集中精力打造自身的核心竞争力。物流业务外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式，它是提升企业核心竞争能力的必要手段。一、我国企业物流业务外包的发展前景与展望物流业务外包是企业管理方面一个新的理念：如果在供应链上的物流业务自营并不是最好的，而且它也不是企业的核心竞争优势所在，同时外包后不至于使企业与客户分开，那么就可以把它外包给最好的物流供应商去做。据美国财富杂志2005年4月报道：全世界年营业额在5000万美元以上的公司在2004年业务外包的开支上升58，比2003年业务外包的总开支增加近5779亿美元。另外，据对欧洲发达国家统计，第三方物流占物流服务份额的比例为：德国。法国，英国，意大利，西班牙18，欧盟国家平均为20左右，目前其需求仍呈增长趋势。这些都从一个侧面说明了物流外包在世界范围内的一种发展趋势。(一)吸引企业物流业务外包的原因1通过物流业务外包，强化了企业核心竞争力。企业物流业务外包最主要的目的是强化企业核心竞争力。通过优化资源配置，集中时间、资金与资源发展自身的核心产业。2加快了企业重构，降低了系统风险。物流业务外包后，企业可以加快内部组织结构与流程的重组优化，从而提高管理效率，进而降低外部经营环境变化所带来的系统风险。3降低了企业成本。企业选择物流业务外包，另一个重要原因是第三方物流供应商拥有比企业更便宜、更有效完成业务的服务系统和服务网络。企业通过外向资源配置避免在资金、设备上的大额投资。4有利于利用外部资源。如果企业没有能够有效完成物流业务的资源，企业可以选择物流业务外包，从而弥补自身资源和能力的不足，最终加强核心产品的竞争力。5实现了信息共享与风险分担。企业通过与第三方物流供应商合作，能够实现信息共享，并共同分担风险从而能够对市场的风云变幻作出敏捷反应。随着对一体化多渠道市场需求的增长和物流服务供应商服务能力的扩充和完善，物流业务外包作为提高企业核心竞争力的必要手段正逐步被社会认识、了解、认可和进一步采用。(二)现阶段企业物流业务外包来自各方的可能阻力物流业务外包作为一个提高物资流通速度、节省物流费用和减少在途资金积压的有效手段，确实能够给供需双方带来较多的利益，但在实践的过程中，物流业务外包又举步维艰。阻碍物流业务外包发展的因素多种多样，既有体制的制约、人为的失误，也有观念的陈旧和技术的缺陷，既有来自企业外部的因素，也有来自企业内部的因素。1来自企业外部的因素(1)区域物流平台的不完善。区域物流平台是区域物流的载体，是一个复杂的网络体系，它包括基础设施、物流设备和各种标准。它整合了区域物流资源的物流服务体系，有了这样坚实的平台，就可以在成本和时间方面消除客户的担心。但目前还没有建立这样的平台或正在建设中，如各港口城市的物流中心、物流园区，也并不是完全定位在为企业物流业务外包服务。看来，物流服务园区建设仍是物流业务外包的重要平台。只有消除了企业担心的问题，才能实现企业物流外包，也才能形成区域物流市场。(2)基础设施的不健全。基础设施的不健全也是影响物流业务外包的一个现象。基础设施的建设和物流资源整合一定要围绕区域物流平台进行，尤其应发展区域综合配送中心，过去有不少零散的设施和资源，需要通过区域物流平台进行整合，防止各自为政、低水平重复建设和恶性竞争。(3)缺乏合格的综合物流商。物流成为热点后，各路军团纷纷涌入第三方物流，外企、民营企业纷纷抢滩。这对于物流业务的发展是有利的。但是要形成有实力的综合物流商，才能真正解决成本和服务及时性问题。综合物流商培植也要以区域物流平台为载体，寻找一种投资成本多元化的全新物流平台模式。(4)信息系统建设不够完善。信息系统建设对于沟通供需、缩短时空距离、解决及时性问题、实现物流与信息流统一是非常重要的。建立区域物流平台的信息系统有利于快速地采集、处理和反馈信息，解决速度问题，同时也能降低物流成本。2来自企业内部的因素(1)企业物流全局观念不够。企业的物流观念和对于资源的认识是影响物流业务外包的因素，物流业务外包要有外部压力和比较优势，而企业高层对物流业务外包重要性的认识，也是影响物流能否外包的条件。对物流外包的认识是基于企业对竞争战略的认识，以及对企业自身资源的认识，事关企业战略，但目前企业对物流及物流业务外包的认识还刚起步，有的还停留在狭隘资源观上。为此，对企业进行现代物流理念的培训也很重要，要加深企业对供应链的认识，突破企业边界，真正放弃“大而全”、“小而全”的计划经济模式，树立基于供应链的统一资源观，以资源整合的思想重新审视企业资源、分析资源的优势与劣势。(2)对第三方物流的认识不足。目前不少企业不能对自身的物流需求进行准确描述，对物流成本缺乏科学的分析评估。对物流业务外包的内容与服务商的选择缺乏有效的决策机制。另一方面，许多企业视物流为成本中心而非价值中心，视第三方物流服务商为卖方而非战略合作伙伴，导致双方合作表现为纯粹的契约关系，各自追求显性成本的节约而忽略了供应链合作伙伴关系的建立与双赢目标的达成，导致最终的不欢而散。(3)物流体制不顺。企业物流体制是影响企业物流业务外包的另一个因素。因为企业物流相对分散，这给物流业务外包增加了难度。为此，企业需要进行物流和内部供应链一体化，建立适应物流业务外包的物流管理体制即集成化的管理模式。 (4)对运营情报外泄有疑虑。企业引入第三方物流来经营其内部物流，其基本的运营情报不可避免地要向第三方物流企业公开。在日益激烈的市场竞争之下，核心竞争力成为生存与发展的重要保障，而核心运营要素的泄漏成为企业实施第三物流业务外包的又一心腹之患。(5)对业务流程失控有忧虑。企业在将物流业务外包后，其生产运营便在一定程序上依赖于第三方物流企业的责效。然而，随着第三方物流介入程序的深入，其物流运营能力越强，对企业形成的潜在威胁愈大。企业面临更大的难题是某些控制权将逐渐削弱。企业对于第三方物流介入和介入程度的这种业务流程失控之忧成为限制第三方物流服务商与企业建立客户关系以及进行深入合作的障碍。(6)有承担巨大风险之虑。诸多生产与流通企业本身有较大的物流能力。实施物流业务外包意味着裁员和资产出售，企业管理结构将会发生巨大变化，可能会引发一系列的经营风险，这种疑虑使得企业掌舵者不敢轻易将物流业务外包。(三)物流业务外包方式及前景展望物流业务外包的主要形式有：物流业务部分外包；物流业务完全外包；物流系统接管；战略联盟；物流系统剥离；物流业务管理外包。无论什么形式的物流业务外包，对于企业而言，都能够使自身摆脱非主流业务的纠缠，集中精力进行新产品的开发研制。而对于企业的物流管理而言，物流业务外包从低级向高级发展的过程，也是供应链成熟的过程。每个企业在开展物流业务外包时，一定要认真分析自身条件选择适合自己的物流业务外包，不可一刀切。现在，许多企业为了强化核心竞争力、加快企业重构、降低系统风险，都选择或准备选择物流业务外包，这给第三方物流供应商带来了巨大的市场和发展空间。尽管我国第三方物流的服务还不够令人满意，但物流业务外包对于中国企业还是充满了诱惑。据美国IDC公司进行的一项供应链和物流管理服务研究计划表明：现在全球物流业务外包将平均每年增长17，预计至今年年底市场总额将达3087亿美元。另据国外有关数据显示，目前欧洲使用3PL服务的比例为76，美国为58，日本为80，而物流兴起才短短几年的中国，这一比例尚不足17，发展潜力巨大。二、当前我国企业物流业务外包的现状及企业所持态度出于构筑核心竞争力的考虑，许多企业可能会选择将物流业务外包，但由于目前我国物流服务提供商的服务水平较低，服务范围有限，不少企业始终在不断考虑选择新的物流提供商。这一方面造成了较高的变更成本，另一方面也影响了相互间供应链伙伴关系的形成。目前企业外包的物流服务主要为传统的物流服务合作关系，多为短期合作，而且往往与多个供应商合作，真正的伙伴关系尚未形成，第三方物流提供的服务价值停留在较低层次。(一)目前我国多数企业对物流业务外包的看法讲到物流业务外包，就必定涉及供应链和第三方物流的发展，涉及到现代物流的发展方向，更涉及企业的核心竞争力。目前大多数企业守候在自营物流那片天地，真正将物流业务外包的企业不到20，并且不规范、不系统，尽管物流作为新兴行业炒得很热，但企业对物流业务外包的认识依然很浅。有一项调查表明，湖南有82的企业对现代物流的认识模糊，大多把货物运输或货代等同于现代物流；有54的企业至今未有发展物流的计划或设想，更没有把重构内部供应链和发展物流业务外包提上议事日程。但也有不少企业充分认识到物流业务外包能带来的利益，如作为比较成功的中国外运敦豪国际航空快件有限公司董事副总经理陈奋祯说：“目前在这个领域，发达国家外包的比例在4550，中国为2024。还有很大的增长空间。”而且在2006年11月2日召开的首届深圳国际物流暨供应链管理博览会揭晓了2006年优秀物流企业四大奖项。由此意味着深圳的物流业务已经上了一个新的台阶，相信将会有越来越多的企业对物流业务外包有一个客观的全面的看法。(二)物流业务外包领头企业的示范作用去年，西门子(中国)有限公司自动化与驱动集团和敦豪丹沙海空运公司签订的无限期的合作协议，曾在中国企业界中造成了不小的轰动。在敦豪(DHL)位于上海的4000平方米的宽阔货区内，成堆的印有“Siemens(西门子)”Logo的货件显得格外显眼。如今在敦豪上海货区内，任何时候西门子公司货件的库存量均高于2500件，通过公路、铁路及国内空运，每月2000项左右的订单全部由敦豪负责门到门的递送，所以订单均通过连接西门子公司的电子数据交换系统进行处理，使西门子公司与敦豪的仓库管理系统互通，实现全面自动化的仓储管理过程。而在与敦豪合作以前，西门子公司的仓储、库存及派送均由公司内部自行管理，其各个生产工厂都需要设小型产品存储仓库，由员工进行手工管理；在敦豪接管后，原来由19名西门子公司员工才能完成的物流管理工作现在由8名驻上海的敦豪员工即可完成。西门子公司中国采购及物流服务主管托马斯费希腾玫尔(ThomasFichtenmeier)表示：“敦豪的服务集成了海运、空运及物流服务，从而实现了端到端的物流系统，也为我们节约了不少的物流服务支出。”三、企业决策物流业务外包时应注意的问题对我国而言，物流在国内还是一个新兴的产业，而物流业务外包更是刚刚起步，不论是在理论上还是实践经验上都有很长一段路要探索，要在短期内取得显着成效显然不太现实。而且我国绝大部分企业的规模相对较小，如果盲目地将自己的物流业务外包出去，不仅不能为构筑企业核心竞争力提供方便。而且最终会影响到企业的核心竞争力。(一)企业在作出自身的物流业务是否外包决策时应首先考虑的问题1企业战略由于受传统的经营理念的影响，在企业战略决策过程中，自给自足的自豪感思想导致了很多问题的出现。然而客观事实是即使大公司也不可能完全实现自给自足。例如福特公司就曾经希望能在他们纵向一体化程度最高的工厂生产所有的零件，并建立一个错综复杂的公路和铁路网络。但随着横向一体化的不断深入，现在的福特汽车公司早已不再如此，它的50的零部件需从外部购买，并且根据各分公司的不同情况确定其物流业务是自营还是外包，企业越往纵向一体化发展，越追求自给自足，企业的规模就越大，管理也就越复杂，这样很可能导致管理层由于过度复杂而无法有效管理。所以企业在决策时需要客观认识物流业务外包的作用，克服自给自足的思想。2确定企业核心竞争力企业在确定物流业务外包前，首先应深入分析内部物流状况，并认真研究物流业务是不是企业的核心竞争力，以分析物流外包能否为企业带来外部战略经济利益。对于中小型企业来说，资金的规模小，生产的变动性大，又无力投入大量的资金建设物流设施， 并且由于企业内部业务流程重组风险的存在，还有可能受到企业内部员工的抵制和资源的浪费。因此，可以考虑利用物流业务外包来突破资源“瓶颈”，使企业的发展获得较高的增长速度。3计算并比较自营和外包成本在决定物流业务外包前，一定要认真分析、比较自营和外包成本。尽管外包可能会引领时尚潮流，但一定要根据企业自身的环境确定是否外包。通过以上分析，我们认为，尽管物流业务外包是一个趋势，但对于我国特有的环境，企业应该有一个全面的客观的认识，并通过自己认真分析，在此基础上决定自己是否将物流业务外包。(二)决定将物流业务外包后必须做好的工作1做好充分的准备企业必须清楚自己的服务需求。如准确地列出计划外包的项目，公司可能需要提供的服务包括仓储、运输、库存管理、提高附加值的功能(包装、组装等)、信息支持(产品跟踪、结算等)。然后，详细列出这些服务的标准，这些都是选择第三方物流供应商的参考。此外，还需要确定供应商是否能够应对实际运作中未预料到的改变，比如说销售量和顾客的变化等。2选择合格的物流供应商前文中提到的马里兰大学曾经对物流业务外包的一项调查结果表明：在选择物流供应商时，企业认为能够降低风险和更显着、更快达到基本目标的特性最重要。例如，财务稳定性、客户服务能力和服务价格比需长期才能带来的较难衡量的改进的特性更重要。所以在选择时有必要优先考虑物流供应商的财务稳定性、客户服务能力和服务价格等重要因素。3与合格的物流供应商签订合同当选定了物流供应商时，企业就应该与供应商签订合同，按照企业最保守的方法即分别签订仓库租赁合同和操作合同。这两个合同单独履行，互不影响。只有这样，当取消了操作合同，仓库租赁仍然生效。在签订合同的过程中，由于双方是为了达到双赢的目的，双方一定要有效协调沟通，确保与供应商签定的合同满足各方的需求，实现各自目标。尽管合同不可能对环境变化作出全面准确的预测，比如说市场环境、行业政策等一些不可预知的改变，但一定要在合同中写明如有类似情况发生的处理方法。而且合同里还应该建立考核标准，一般情况下，对供应商服务水平的考核是基于合同条款。但合同条款多数只对结果作出描述，所以建立合作关系后，根据合同，充分沟通协商，详细列举绩效考核标准，并对此达成一致。这样才能在双赢的目标下共同在激烈的竞争中走得更远。