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资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。IPMT 青海盐湖集团金属镁一体化项目400万吨/年选煤项目工程项目技术管理细则YHJSM1-P02-M-0003A选煤项目部版本责任部门编写校核审核批准程序修改记录版本日期章节页码修改说明A -07首次出版目录1.目的32.管理目标33.管理组织机构与职责33.1 选煤项目部组织形式33.2岗位职责44.设计管理74.1项目设计阶段划分74.2 设计过程管理74.3 设计进度控制104.4 设计变更管理104.5 设计文件管理134.6设计界面管理135采购管理145.1采购管理要求和原则145.2 采购工作流程和分工145.3 招标过程155.4合同谈判与签订合同166.费用控制186.1费用控制的依据、 任务和程序186.1.2费用控制的任务186.2 费用控制计划196.3 费用控制文件216.4 费用控制措施226.5 项目设计、 采购、 施工阶段的费用控制226.6项目费用分析、 预测与费用报告256.7 工程竣工决算与保修费用的处理266.8费控管理界面261.目的技术组按照选煤项目部的组织分工, 对选煤项目工程的设计、 采购、 合同和投资等进行管理。为满足相关法律法规、 标准规范、 青海盐湖工业有限公司和金属镁一体化项目( 简称IPMT) 相关规定、 制度等的要求; 规范和指导选煤装置工程技术组在其管理范围内的设计、 采购、 投资管理等各项工作; 结合金属镁一体化项目实际, 对项目实行指挥部统一管理模式下的的分级管理制度特编制本管理细则。2.管理目标 按照金属镁一体化项目统一安排, 将选煤项目工程优质、 高效、 经济地完成项目工程建设任务, 为项目建成投产后能够取得良好的经济效益奠定基础。3.管理组织机构与职责3.1 选煤项目部组织形式3.1.1选煤项目部组织形式见下图-1: 图-2 项目部组织形式图3.1.2选煤项目部技术组管理体系图, 见下图-2: 图-3 选煤项目部质量管理体系图3.3.3技术管理组工作职责(1) 在项目部主管经理的领导下, 对自己负责的管理范围内工作, 进行协调和汇报: (2) 在项目领导和总工办的指导下, 参与选煤项目的工艺流程和工艺技术的确定, 设计优化、 重大工艺参数和标定值的确认等工艺设计管理工作; (3) 在项目领导、 合约部和总工办的指导下, 参与关键设备的选型、 技术规格书、 招标文件和采购合同等技术管理工作; (4) 在项目领导和合约部的指导下, 对项目采购管理、 甲采设备的监造和催交、 设备检验、 供应商履约等进行管理; (5) 负责工程建设期的设计变更管理, 组织设计审查, 参与设计交底。(6) 配合项目经理进行工程建设期的工程投资管理和外事管理。(7) 参加装置的三查四定和验收工作。(8) 参与生产准备技术管理工作, 参与各种技术资料和物资计划的编制、 审核。(9) 参与装置试车和试生产, 对存在技术问题提出整改。(10)参与装置的生产性能考核, 对生产数据提出意见和建议。3.2岗位职责3.2.1设计管理岗( 1) 对设计工作进行监督, 要求其设计文件( 图纸、 规格书、 数据表) 与相关规范、 标准和规定相符; ( 2) 审查设计承包商提供的工艺技术和工艺管道及仪表流程图( PID) , 重大工艺参数和标定值等确认工作; ( 3) 审查设计承包商的设计方案和进度资料, 以保证设计符合工程建设的需求; ( 4) 审查设计承包商编制的设备、 材料采购技术规格书, 保证其符合项目策略和设计准则; ( 5) 审查设计承包商和供货商提交的图纸、 资料和相关文件, 使其符合设计准则、 具备安全性、 可操作性、 经济合理; ( 6) 审查现场施工期间设计修改和其它技术支持工作。3.2.2采购管理岗( 1) 筹备工程项目招标前期工作, 向合约部提交项目工程、 服务、 设备材料采购计划、 采购策略和采购申请; ( 2) 协助招标代理机构编写工程、 服务、 设备材料采购合同招标( 询价) 文件的商务及技术部分, 提交合约部、 总工办审核。( 3) 编制招标项目的评标细则, 报合约部、 总工办审核; ( 4) 参加合同谈判, 并参与评标工作。( 5) 组织进行承包商、 供货商资格审查和必要的供货商调查, 提出发标供货商的推荐名单和按”审批权限表”规定办理报批手续; ( 6) 负责本项目部合同的质量、 技术、 进度、 文件、 接口管理; ( 7) 为合同支付、 变更、 索赔、 清算与关闭提供相关支持。3.2.3费用管理岗( 1) 编制项目的控制预算、 项目工程建设费用分解计划和分年度、 季度、 月度的费用计划; ( 2) 在项目控制预算和建设费用分解计划的基础上, 编制项目的月度用款计划、 资金流向说明以及现金流动的预测; ( 3) 负责跟踪监测项目各项费用支出情况, 分析影响项目费用的各种因素, 做出费用分析、 预测和修正措施的建议报告; ( 4) 根据工程发包、 采购策略, 编制各类采购的限价文件, 对承包商投标中的价格、 补偿等条款进行审查, 并提出修改意见; ( 5) 负责工程施工预结算工作; ( 6) 负责变更单的记录、 费用评估和审核, 在变更费用被批准以后, 对合同价格做出相应的调整; ( 7) 负责对承包商的发票进行审核, 按照合同或设备采购单规定的付款条件, 给予付款; ( 8) 负责收集、 整理项目的费用资料、 数据, 建立完善的档案系统和数据库。4.设计管理技术组设计管理工程师对项目设计管理和协调工作。4.1项目设计阶段划分( 1) 初步设计: 是在工艺设计的基础上, 完成项目的分析设计和平面设计阶段的工作, 为详细工程设计提供全部资料。同时, 为设备和散装材料的采购提出请购文件, 并作为编制首次核定估算( FCE) 的依据。( 2) 详细工程设计的主要工作是全面完成工程设计并提供全套的施工图纸, 统计散装材料, 审查确认供应商的图纸( ACF和CF图) 等。4.2 设计过程管理4.2.1设计承包商的选择设计承包商的选择选择技术和工程能力一流的工程公司作为项目的设计承包商, 当前设计承包商为洗选煤系统煤炭工业郑州设计院( E+PC) 、 储运煤系统华电重工公司(EPC)、 煤泥输送系统。4.2.2设计基础资料控制设计基础资料控制的内容主要是确认: ( 1) 设计基础资料是否完整、 正确、 规范、 满足要求; ( 2) 设计的外部条件( 如征用土地、 给排水、 供电、 供气、 通讯等) 是否落实; ( 3) 选用的工程设计标准、 规范与设计参数是否正确、 合理、 适度、 经济; ( 4) 上一阶段设计评审的要求是否得到满足; ( 5) 主要设计原则确定是否合理, 是否满足项目工程规定的要求; ( 6) 设计选用的计算机程序软件和重要计算公式是否适用、 可靠; ( 7) 设计单位设计管理体系规定是否全面和恰当; ( 8) 合同中尚未包括、 不明确或矛盾的要求应取得共识; ( 9) 主要设计人员的资质是否与项目的性质、 规模、 难易程度相符合。4.2.3设计过程管理对设计过程要实施动态管理, 以确保按规定的方法程序在受控状态下进行设计。在项目设计阶段, 各项目部依据情况可派出业主代表进驻设计单位, 监督和协助设计承包商按时、 按质、 按量完成设计工作。设计过程管理主要工作内容包括: ( 1) 审查/批准设计承包商的质量控制程序; ( 2) 审查/批准设计承包商的设计进度计划; ( 3) 监督设计承包商实施设计工作, 保证按计划提交设计成果; ( 4) 及时处理设计承包商提出的各种技术问题; ( 5) 及时提供应由业主提供的资料、 文件; ( 6) 参加设计承包商的设计方案论证及采用的新技术、 新材料、 新设备验证; ( 7) 及时审批/确定设计方案; ( 8) 根据项目发包策略, 指导设计承包商按采购包编制采购技术规格书; ( 9) 及时与设计承包商沟通。4.2.4设计成果管理和控制设计输出是指设计输入转化成的设计成果( 设计成品) 。它经审查批准或确认之后, 是下一个阶段设计的依据或是制造、 施工、 调试运行所使用的最终技术文件。4.2.5设计文件的审查和批准( 1) 审查责任人初设阶段设计承包商设计文件的审查/评议由总工办组织, 项目部参加, 一般技术问题由各专业工程师负责审批, 对于复杂技术问题由总工办总工审批。专业工程师的责任是: 集中各方面意见, 解决所有的分歧点; 统一各种意见呈报审批人批准后回复设计承包商。意见不统一情形, 分析各种意见的利弊、 风险, 呈批准人决策后回复设计承包商。( 2) 出图发布过程设计承包商向总工办首次发布图纸, 总工办将图纸分发项目部预审, 项目部组织图纸审查。重点审查图纸专业间接口、 施工可行性等。项目部专业工程师审查并综合各方意见, 归纳到图中, 项目部经理及监理单位总监签署后, 由总工办把带评议的图纸返回设计承包商。设计承包商综合业主各方的意见/变更进行设计修改, 依照上面流程处理。项目部专业工程师在收集/综合各专业工程师的意见后报项目部审批, 审批后由总工办向设计承包商反馈意见。修订版的发布方法同发布版, 直到没有修改为止。设计承包商综合业主、 监理单位及施工单位的意见/变更进行设计修改后发布。图纸发布流程图如下设计方向总工办提交初版图纸项目部组织各方审查设计文件各方审查设计文件建议汇总各方意见并评议, 填写审查意见表, 交总工办反馈给设计方设计承包商评议设计审查意见, 与总工办制定修改意见设计承包商修改设计总工办、 项目部对设计修改确认设计承包商发布设计文件设计文件发给总工办, 其转给项目部分发给参建单位( 6) 供货商资料、 文件供货商向设计承包商及项目部同时提供包括但不限于设备平面布置图、 材料规格书、 工艺控制图、 连接图、 设备制造图、 备件清单以及设备功能数据和设计计算书的的资料、 文件。( 7) 设计审查原则设计审查是经过对某一设计阶段结束后形成的设计文件进行全面系统的检查, 以评价设计满足项目要求的能力, 找出可能存在的问题, 寻求解决的办法, 使设计成熟和优化。设计审查由业主组织, 总工办、 项目部、 同行专家和有关职能部门的代表参加, 参加设计审查的人员应具有能够发现设计问题的足够经验和能力。设计审查可采用审查会、 方案论证会、 抽验活动多种形式。审查结果要形成经审查各方负责人签字的书面文件, 经项目经理或委托人批准后, 作为下一阶段设计或施工的依据之一, 由项目部负责组织并监督实施。 4.3 设计进度控制设计进度事前控制的主要措施是: ( 1) 项目部根据项目控制进度计划和设计工作与项目采购、 施工计划衔接的要求编制设计进度计划, 并将计划体现在设计合同要求中; ( 2) 项目部组织审核设计承包商提交的设计进度计划和设计工作包进度计划是否符合设计合同的要求、 进度控制措施是否合理可行; ( 3) 按合同规定签署向设计承包商支付预付款的审批意见。进度的事中和事后控制, 一方面是进行进度检查、 动态控制和调整; 另一方面是及时进行工作计量, 为支付进度款提供依据。设计进度事中和事后控制的主要措施是: ( 1) 建立设计进度状况记录。如实记载形象进度及实物工作量; ( 2) 进行设计进度检查, 审核周、 月设计进度报告并进行比较分析; ( 3) 如果设计工作实际进度与计划进度相比, 出现较大偏差, 应分析原因, 找出影响进度的关键因素, 督促和协助设计承包商采取措施纠正偏差。如果偏差无法纠正, 通知相关部门、 项目部调整需要设计作配合的工作计划安排。 4.4 设计变更管理工程设计变更会引起合同工程量的增减, 从而引起工程费用的增减。为了有效地控制工程设计变更, 使工程费用严格地控制在预算之内, 应明确”除影响安全、 生产的能够变更外, 坚决杜绝不必要的增项设计变更”。设计变更提出时, 必须附有设计变更引起的费用预算。设计变更包括: 业主提出设计变更、 设计承包商/承包商/供货商提出设计变更和监理提出设计变更。4.4.1 业主提出工程设计变更当业主提出设计变更时, 需经总工办审核、 涉及费用增减时需经控制部审核后, 提出设计变更申请, 设计单位经过论证决定是否同意变更。4.4.2 设计承包商/承包商/供货商提出工程设计变更设计承包商/承包商/供货商提出工程设计变更主要是由于以下原因: ( 1) 设备、 材料的采购过程中, 由于设备、 材料的规格、 型号或生产厂家图纸的改变引起设计的更改; ( 2) 在工程实施过程中, 设计承包商/承包商/供货商发现的设计图纸错、 漏、 碰、 缺; ( 3) 设计承包商/承包商/供货商在图纸会审中发现的设计错误等; ( 4) 在采购过程中, 由于设计要求的设备、 材料无法采购而提出的设备、 材料代用。( 5) 发现设计文件不方便施工或因施工工艺而改变设计。设计承包商/承包商/供货商提出的工程变更审批程序见下图: 重大设计变更, 在提交审批前应提请专家组相关专家审查, 并提交审查意见设计承包商/承包商/供货商提出变更意见一般建设程序为设计院先审批可行性和提出方案; 按规范要求监理在项目部前审查正确性, 项目部专业工程师组织审查总工办审查对设计变更, 应要求承包商同时提出引起的费用变更估算控制部审查承包商的费用估算设计承包商承包商/供货商签署设计变更单设计变更单分发监理单位相关方合约部项目部控制部监督设计变更单的执行执行设计变更单通知和监督有关供货商执行设计变更单、 准备执行设计变更单需要的设备材料监督设计变更单的执行做好费用变更台帐、 保存记录文件同意不同意不同意同意按照设计变更审批权限审批4.5 设计文件管理4.5.1 设计文件、 资料管理规定( 1) 收到设计文件后, 应清点、 确认和登记, 并将文件正本存档; ( 2) 将最新版本的设计文件和资料发送到与设计有工作接口的部门( 单位) , 发送时应办理登记和签收手续; ( 3) 设计文件在变更、 补充后, 必须办理文件补充、 变更登记; ( 4) 在项目完工后, 应将全部设计文件、 资料、 图纸分类归档; ( 5) 按项目档案管理的有关规定管理设计图纸和文件资料。4.5.2 设计文件管理程序总工办文控统一接收文件, 在收文登记表登记。交总工办总工阅处, 按批示( 阅知, 阅处, 阅复) 要求复印分发有关人员处理, 并跟踪文件处理情况。文件更新版本时, 文控必须将旧的版本及时、 如数交回资料室以确保使用新版本。4.6设计界面管理序号设计管理内容指挥长控制部总工办项目部设计单位监理单位PC及其它1初步设计审批组织审查编制2设计计划审批审查批准审查编制 3详细设计审查组织审查配合参加参加4设计交底及施工图会审参加组织编制组织编制5设计变更审批审批审批审批审批审批审批编制6材料代用审批备案审批审批审批审批编制7设计代表服务组织组织安排配合8设计协调管理组织参加参加参加参加1、 多层次审批是按照变更限额的要求分级审批; 2、 设计变更文件的文件, 必须经设计院批准后建设方才可审批; 这设计工程安全和责任问题。5采购管理5.1采购管理要求和原则 5.1.1采购管理的要求( 1) 凡属金属镁一体化项目的勘察、 前期评价、 设计、 施工、 监理、 土建、 安装、 设备及材料、 服务等采购( 包括大宗材料、 标准件和通用设备采购) 等, 统一由经办部门提请合约部牵头组织、 有关部门按规定的分工职责参与, 决标工作坚持集体决策; ( 2) 建设项目的所有招标活动必须遵守国家法律、 法规和相关规定, 自觉接受国家建设行政管理部门和上级主管机关依法对招标活动的监督管理。监督部门对招标活动实行全过程监督; ( 3) 参与招标活动的工作人员要以对项目利益高度负责的精神, 高效、 廉洁履行职责; 要积极引入有竞争实力和守信的投标人, 保证投标活动形成有效竞争和良性运行机制; ( 4) 招标活动应当公平、 公正、 公开; 遵循科学择优、 工期合理、 施工方案先进可行、 合理低价的原则; 禁止不正当竞争。5.1.2 采购管理原则( 1) 竞争原则( 2) 公平原则( 3) 质量优先原则( 4) 限价原则( 5) 获取最大价值的原则( 6) 保密原则( 7) 廉洁高效原则( 8) 实施两步开标法, 技术评标与商务评标分开原则( 9) 文件完整性原则5.2 采购工作流程和分工序号工程流程工作分工职能部门项目部1确定采购策略合约部编制、 审批提出建议2采购申请合约部批准提出申请3招标文件编制商务部分技术部分4发标委托招标机构5招标文件澄清组织进行澄清6收标、 开标、 评标、 通知中标组织参与7合同谈判参与组织8签订合同参与办理9合同执行过程管理参与组织10性能最终验收参与组织11合同完成, 关闭组织参与我们按照上表对选煤项目部参与的工作进行管理表述。5.3 招标过程5.3.1招标文件编制招标文件的编制工作由招标代理机构编制商务部分, 技术部分项目部在设计院的协助下完成, 其它部门按规定的分工和职责予以支持。5.3.2招标文件技术部分内容招标文件是参加投标的投标人编制投标文件的依据, 是签订合同的基础。招标文件中大部分的内容将体现在合同中, 而合同则是整个项目实施过程中最重要的法律文件。因此, 招标文件应清楚准确地告诉投标人招标的内容、 界面和要求。编制招标文件技术部分的内容: 1)、 工程、 服务项目合同招标文件内容: ( 1) 招标公告或投标邀请函( 2) 招标项目工作内容、 界面划分与技术要求( 3) 计划进度与进度控制要求( 4) 承包商采购内容( 5) 工程承包合同专用条件2)、 设备采购合同招标文件内容: ( 1) 招标公告或投标邀请函( 2) 招标文件技术部分( 生产能力、 使用寿命、 第一年的有效使用率、 易损件使用的寿命、 对设计提交文件时间等) ( 3) 其它附件( 如进度控制要求、 设备监造、 备品备件、 制造装配图等附件) 3) 、 材料采购合同招标文件内容: ( 1) 招标公告或投标邀请函( 2) 技术规格书( 3) 提供批次和时间要求在编制招标文件时, 项目部应向合约部索取该招标项目的招标文件编号和合同编号。招标文件编制完成后应按审批权限表规定报批。在呈报文件中应同时报告该招标项目的招标、 评标工作计划( 发标、 收标、 评标和决标时间安排等) 。5.3.3澄清从发标后到递交投标文件的截止日期之前, 与投标人之间的联系由招标机构归口负责。对投标人提出要求澄清的问题由项目部和设计院做出澄清, 并经招标机构将澄清意见发送所有投标人。必要时, 可组织标前会议, 统一回答投标人要求澄清的问题。对要求澄清的问题的回答, 应限于对招标文件的解释, 严禁在澄清时泄露项目的评标准备工作和有关评标的其它事宜。5.4合同谈判与签订合同5.4.1 合同谈判所有经过招标方式确定合同授予对象的合同在招标文件中应附上合同条件、 条款, 在签订合同前进行合同谈判的主要工作是: ( 1) 根据评标过程中签署的技术、 商务澄清纪要修改完善合同条款; ( 2) 为有利于合同执行, 双方对不影响合同实质性内容的部分作修改完善。技术附件由项目部直接组织, 相关单位参加。商务合同谈判由合约部负责组织, 经办单位、 控制部、 财务部、 总工办、 监审法律部等相关部门参加。所有的合同谈判, 项目部至少应有两人( 包括主谈) 参加。合同谈判需形成完整的会议纪要, 与会人员签字, 作为合同附件存档。合同谈判结束后, 经办单位应认真校对合同文本, 确保拟签字的文本与双方的谈判结果一致, 并由参与合同谈判的部门予以审查确认后由合约部负责组织合同会签。5.4.2 签订合同经办单位准备合同会签的全部资料和文件后, 交由合约部组织会签。订立合同, 应当采用书面形式, 签署合同的份数与合同对方协商确定。项目有关人员按规定在合同文件完成”小签”。合同由指挥长或授权代表签订。签订合同前检查对方签约人的资格( 法人身份或是否与授权相符) , 检查是否按规定携带的证明( 履约保函) 。5.5 合同执行过程管理5.5.1 项目部按照签订的合同检验其产品的质量和进度; 对其无法满足合同要求的部分, 要求承包商/供应商改正或更换。5.5.2、 采购的设备/材料在进场时, 应对其规格型号、 表观质量和数量进行验收, 如合同中约定执行的规范要求复验, 应进行现场取样送检试验方式确定其产品质量是否符合合同要求。对产品出现的缺陷, 应在设备/材料验收记录上记载明确。经过技术人员的分析判断对以后生产的影响, 决定是否接收, 相关决定人应签署意见。5.5.3、 对工程承包商的合同执行过程中, 对隐蔽工程和关键工序的质量应参与验收, 不合格的必须返工; 对其工程进度进行审核, 当工程进度不符合要求时, 要求承包商采取措施赶工期。当工程承包商偏离合同较大时, 项目部依据合同和相关法律条款, 向指挥部领导汇报:要求工程承包商主要领导督办或中止合同。5.5.4、 在工程性能考核中, 相关承包商( 设计、 主要设备供应商、 工程承包商) 应参与, 对其存在的问题及时处理, 以达到合同要求为基准。5.5.5、 合同约定的工程内容全部完成、 性能考核合格, 相关人员在证书上签字后, 合同完成历史使命。 6.费用控制6.1费用控制的依据、 任务和程序6.1.1 费用控制依据项目费用控制的主要依据是: ( 1) 经批准的选煤项目初步设计概算; ( 2) 有关部门颁布的工程建设造价管理文件规定; ( 3) 合同、 订单中有关合同价款的条款或附件的规定; ( 4) 青海盐湖集团、 金属镁一体化指挥部下发有关费用规定。6.1.2费用控制的任务费用控制的主要任务是: 正确把握好项目进度、 费用、 质量和HSE四大控制之间的对立统一关系, 在项目实施的全过程中对所有影响工程费用的活动进行恰当而连续的有效控制。按照批准的投资计划, 建立有效的费用控制、 跟踪、 分析系统, 使金属镁一体化项目全体工作人员树立费用控制的意识, 从项目开始到建成投产的每一个环节都各司其职, 严格把关。将工程项目投资控制在批准的项目初步设计概算内, 为项目建成投产后能够取得良好的经济效益奠定基础。6.1.3 费用控制程序1) 、 选煤项目制定费用控制基准和控制目标, 实施对执行情况的跟踪、 监督、 对比、 分析, 对原定工程计划和预计费用进行变更调整, 到重新制定新的控制基准和目标, 重新开始新的一轮费用控制, 是一个不断循环的过程。项目的费用控制以初步设计概算为基准, 对详细施工图设计进行限额设计, 做好工程承包合同的范围、 质量、 进度、 工程款支付和工程费用变更等的界定, 避免合同漏洞; 在合同签订后和合同执行过程中, 以事前控制为重点, 做好图纸会审, 切实控制好设计变更、 现场签证、 合同价格变更。2) 、 选煤项目部按照控制部的项目预结算管理规定和费用控制实施细则规范进行项目费用控制工作。费用控制人员将按季对项目费用进行全面分析, 预测发展趋势, 发现可能存在的问题, 寻求最佳解决办法, 经控制部经理审查, 报指挥长批准。如遇紧急情况, 将立即分析该情况, 提出最佳办法, 及时报告指挥长。项目费用分析报告是项目月报的组成部分, 在每月末编制完成。为了使项目控制人员有充分的时间对项目全面分析和编制月报, 各现场费用报告在每月25日前报送到控制部。3) 、 费用工程师有责任解释差异原因, 存在差异可能原因如下: ( 1) 工作范围; ( 2) 材料/设备质量问题; ( 3) 设计修改; ( 4) 交货期推迟; ( 5) 技术规范/标准改变; ( 6) 事故损害造成返工; ( 7) 建造质量问题; ( 8) 估算问题( 内部价格问题, 计算精度问题, 决策性问题) 。4) 、 费用控制工作的程序6.2 费用控制计划6.2.1费用控制计划的内容与计划管理编制各级费用控制计划作为费用控制的基础和依据。费用控制计划系统的内容包括: ( 1) 项目工程费用总计划选煤项目部根据批准的初步设计和金属镁一体化项目指挥部规定的工程费用指标, 编制选煤项目总投资计划。其由金属镁一体化项目指挥部相关部门和指挥长批准。因工作范围发生重大变化或费用控制环境变化, 需要变更项目总费用计划, 交财务部审查后提请指挥长批准。选煤项目部编制项目总投资计划控制部和财务部审查指挥长批准不同意, 要求修正同意( 2) 分项工程费用控制计划选煤项目部按照控制部的统一格式编制选煤项目的工程费用分解控制计划( 分项工程) 。经控制部、 财务部审核, 报指挥长批准后作为各分项工程费用管理和控制的依据。对获得批准的分项工程费用控制计划一般不得更改, 如确需修改, 修改方案由控制部经理批准。如果分项工程费用控制计划的修改将影响项目总费用计划, 修改方案由指挥长批准。( 3) 年度工程费用计划选煤项目部根据工程项目的年度进度计划、 设计计划、 采购计划、 施工计划编制年度工程费用计划。经控制部、 财务部审核、 报指挥长批准, 作为工程资金筹款和年度费用控制目标的依据。年度工程费用计划调整时应报指挥长审批。( 4) 季度和月度工程进度款计划根据批准的年度费用计划和合同规定的付款程序及工程进度计划, 承包商编制季度和月度用款计划。报选煤项目部审核批准后, 项目部费控工程师汇总后报控制部和财务部审核, 报指挥长批准后作为工程用款的依据。修改亦同。( 5) 项目经费计划依据指挥部年度工作计划和项目管理的实际需要, 参照管理费用的有关控制标准和按照项目费用控制办法, 选煤项目部编制本部门年、 季、 月项目经费计划。上报控制部、 财务部审核后, 报指挥长批准, 作为项目经费开支和控制的依据。各级费用计划的编制必须以工程进度计划为基础, 并与工程进度计划相适应。6.2.2费用控制计划编制步骤编制各级费用计划应遵循以下的基本步骤: ( 1) 根据青海盐湖金属镁一体化项目投资总目标和分配选煤项目的投资金额, 制定本项目费用控制基准; ( 2) 根据初步设计概算制定项目费用结构图, 进行各项费用控制目标分解; ( 3) 根据各项费用控制目标, 要求详细施工图进行限额设计; ( 4) 对工程招标使承包单位的中标费用不超过费用控制基准; ( 5) 编制费用控制计划。当各项合同已签订之后, 在其承包范围内的工程款按照合同价格确定; 项目实施过程中由于工作内容变更、 工作进度的滞后等诸多因素, 也会影响费用计划的变化, 必须及时反映到各级费用计划之中, 形成新的动态费用计划, 为项目费用控制提供新的依据。编制费用计划是一个不断滚动的过程。6.3 费用控制文件建立完整的费用控制文件系统, 追踪项目进展过程中费用状况、 费用追加与节支情况, 分析费用发展趋势, 以便随时调整和修改其各项费用计划。费用控制文件系统应包括以下的文件和图表: ( 1) 与项目相关的所有合同的商务文件, 一切费用记录资料; ( 2) 全部工程、 服务和材料采购及发生相关费用的发票及单据; ( 3) 工作变更发生的费用变更文件; ( 4) 项目费用计划总表、 分项预算表和项目费用分解结构图; ( 5) 项目的年度计划、 年度调整计划、 季度和月度计划; ( 6) 费用”S”曲线项目费用进度对比图; ( 7) 项目合同费用控制表; ( 8) 项目采购现状表; ( 9) 不可预见费转移单据; ( 10) 项目费用状态与费用趋势表; ( 11) 项目费用控制月报、 年报。6.4 费用控制措施6.4.1费用控制组织系统费用控制由控制部经理指导, 项目费控工程师负责组织实施, 向项目经理负责。各职能组按照分工, 协助费控工程师进行投资管理和费用控制工作。6.4.2项目预算编制与审批项目总控制预算: 根据选煤项目承包合同和初步设计, 编制选煤项目总控制预算, 提交控制部批准。作为项目建设总费用控制分析的基准。年度费用报告: 每日历年十一月十五日前完成下一年度的工程费用预算报告。6.4.3工程预/结算1) 、 选煤项目按照每月的实际完成的工程进度和工作量, 认真审查各承包商提出的统计进度报表和工程进度款预结算帐单; 2) 、 要求将每月发生的工程费用变更也统计和计算工程价款, 但等单位工程竣工后统一支付; 3) 、 掌握指挥部相关部门的设备材料调价和各种费率的变化情况, 实现对项目投资的动态监控管理。6.4.4 工程预备费用( 不可预见费) 管理不可预见费的动用应严格控制在应付工作范围内的漏项、 设计变更、 现场变更单、 计算误差等事项上。应按照合理的比例把不可预见费分配给WBS的每一工作单元, 再按系统汇总到WBS的第二级。动用项目预备费应经控制部上报指挥长批准。6.5 项目设计、 采购、 施工阶段的费用控制6.5.1设计阶段费用控制要把设计作为项目建设全过程费用控制的重点, 在满足项目的功能和使用要求、 保证工程进度和工程质量的前提下, 实现项目投入的费用最少。设计是投资控制的关键, 设计阶段应采取以下措施控制项目费用: ( 1) 开展优化设计, 控制/降低工程设施费用。包括: 定准设计基础数据, 选好设计系数( 备用系数、 安全系数等) ; 合理选用标准规范, 正确使用标准规范; 技术和经济的合理统一( 优化设计方案、 减少工程设施、 简化流程、 优化布置、 积极稳妥地推进设备国产化、 合理选材、 选型、 应用新技术等) , 以便尽量减少工程投资, 降低工程成本; ( 2) 进行费用分解, 推行限额设计。各阶段的设计必须以上一阶段设计所确定或批准的投资规模为最高限额, 精心组织本阶段的设计, 对工程投资实施分阶段控制。一般情况下, 下一阶段的设计不得突破上一阶段设计确定的投资总额。但在不同的设计阶段, 随着设计的深化和不断优化, 可对项目的投资结构进行调整, 最终达到工程投资的合理化; ( 3) 在进行限额设计纵向控制的同时, 还要加强限额设计的横向控制, 在合同中明确各方有关限额设计的职责, 并实施必要的奖惩; ( 4) 严格控制设计深度, 要注意堵塞大的设计漏洞和漏项; 同时, 要协调好项目招标进度计划与设计工作进度计划, 在进行招标时, 应要求设计承包商提交出一套完整的技术资料, 使参加投标的承包商减少报价中的风险因素, 提高报价的可靠性, 也使现场变更的机率降低, 达到费用控制的目的; ( 5) 大力推广和采用标准设计, 缩短设计周期, 降低构配件生产和建筑安装工程费用; ( 6) 提高设计质量, 降低设计费用, 控制项目建设投资; ( 7) 要严格审查设计概算, 做到项目不重不漏, 计算指标套用正确, 取费标准符合规定, 为项目投资控制提供可靠的依据; ( 8) 修改设计或合同变更要慎重, 事前应进行技术经济合理性比较; ( 9) 在工作分解结构和设计费用分解的基础上, 制订出设计费用控制计划; ( 10) 预测设计工作风险, 针对可能发生索赔的诱因, 制定防范性对策; ( 11) 按合同规定的条件如期提交、 完成项目部要配合或协调的事项, 使设计承包商能如期开工、 正常开工、 连续工作, 不要由于违约而形成索赔的条件; ( 12) 按合同规定, 及时答复承包商提出的问题及配合要求。6.5.2采购阶段的费用控制采购阶段采取的费用控制措施主要是: ( 1) 坚持”货比三家”, 编好标底, 推行限额采购。要严格执行工程设备制造商的资格审查, 选择质量及信誉好的设备供货商。在有限金额预算控制下, 选用能满足工程和生产需要、 技术先进适用、 费用合理的优化方案, 不选用功能齐全的高费用设备, 而选用项目适用的设备; 坚持采购招标, ”货比三家”, 编好标底, 推行限额采购, 以达到将费用控制在预算内的目的。( 2) 避免重订、 错订或漏订, 控制订货余量, 保证设备材料质量, 避免返修等, 以减少投资浪费; ( 3) 减少采购的中间环节, 尽量直接与供货商洽谈业务, 避免不必要的手续费, 降低采购成本; ( 4) 签好合同, 合理确定合同价格、 供货时间和质量。对合同中有关供货范围、 技术要求、 付款方式等条款, 每项措辞必须简单明了, 避免事后扯皮, 影响供货质量和进度, 增加项目费用; ( 5) 认真审查采购申请单、 报价单以及订货发票, 使采购的设备材料按预算费用和项目要求进行; 协调好到货计划和项目进度计划, 在不影响项目进度的前提下, 减少仓储费和重复运输费。在审查采购单据时, 如发现超预算, 要弄清原因, 并列为不可预见费用的转移反映到项目费用报告中; ( 6) 组织好供货商的图纸审查工作, 避免造成采购费用的额外增加或损失; ( 7) 必要时, 大宗材料由指挥部组织采购, 减少采购手续费的开支。6.5.3施工阶段的费用控制工程施工是产生费用变更最多的阶段, 主要内容是对”签证单”和任何其它追加费用项目的控制, 以及合同付款控制。工作职责: ( 1) 根据合同规定, 指导承包商建立符合指挥部管理要求的费用控制工作程序和报告系统; ( 2) 审查承包商的进度