创维酷开运作及培训方案.doc

创维酷开运作及培训方案132020年6月23日资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。 创维酷开运作及培训方案致明明通讯各镇办事处 东莞市明明通讯有限公司 月 日第一、 市场分析: 领袖地位1、 商场如战场, 以商战形势分析市场。2、 创维酷开的目标是打造国际品牌。3、 长虹的雄心壮志和万明坚的关系: TCL 和 国虹: 两个品牌都是万明坚先生运作的, 当时的TCL品牌认知度和产品都具备市场竞争力,当时的省、 地代对一线品牌的饥饿程度犹如饿狼觅食, 因此执行力很强。TCL战略目标明确, TCL成就了万明坚。国虹: 因不具备TCL的条件, 第一阶段, 省代进入终端的执行力只有TCL当时的20%, 第二阶段没下文了, 万先生战略意图再好也只能纸上谈兵。4、 可是我们要承认万明坚是人才, 长虹需要万明坚拿出当年运作TCL的气魄, 万明坚需要长虹的平台, 证明TCL不是神话、 是现实, 万明坚就是万明坚。因此一线品牌洗牌, 即将在火热的盛夏拉开帷幕。5、 回顾过去 的市场: 因 友利通代表私企上市, 友利通的市场认知度不比现在的步步高差。 12月份港利通、 普莱达、 友信达等一批私企上市, 仅仅3个月的时间, 3月份, 就形成了新的市场格局, 市场变化之快超出我们的想象。6、 现在步步高就是当年的友利通, 只不过时代变了, 市场变了, 可是竞争对手也变了。第二、 传统渠道营销方式: 1、 未来的市场: 一线品牌不可能只有步步高独领风骚。手机市场和冰箱、 彩电有相同之处也有不同之处。相同的是: 市场经过一轮洗牌以后会形成5大一线品牌, 5大二线品牌, 10大品牌占市场销量的50%以上, 小品牌还有生存空间。不同的是: 冰箱、 彩电10大品牌占市场份额的80%的销量, 冰箱、 彩电需要物流仓储, 小品牌很难生存。2、 传统渠道: 以( OPPO、 步步高) 为首的一线品牌, 未来一线品牌的发展, 应该是这样: 以万明坚运作的”金长虹”将代表一线品牌洗牌即将开始; 创维酷开紧随其后; ”联想手机”产品没问题, 营销体系需要时间调整, 一旦营销体系调整到位随时能够爆发; ”TCL”产品结构超前, 一旦产品适应市场, 也能够爆发。这些都能够称之为一线品牌。3、 按”公司实力”划分, 来衡量未来的品牌排名: ( 1) 一线品牌很明显就是OPPO步步高、 金长虹、 创维酷开、 联想、 TCL。 ( 2) 二线品牌以金立、 波导、 奥克斯、 康佳、 万利达、 天语为代表。( 3) 三线品牌以易通、 朵维、 友信达、 友利通、 国信通为代表。4、 经过以上品牌排名对比, 我们会发现一个问题, 为什么有的三线品牌比二线做的好? 有的二线品牌比一线做的好? 这就是运作体系的问题, 没有一个好的运作体系是不可能做好市场的, 从上面的对比我们一眼就能够看出, 步步高、 金立、 易通全部是省代掌控终端, 而联想、 奥克斯、 友利通、 无论是厂家直供, 还是省代运作都是地代掌控终端。这就照成了有的一线品牌不如二线, 二线品牌不如三线的原因。5、 一、 二、 三线品牌排在前面的都是省代能够掌控终端的公司。6、 品牌决定命运, 思路决定出路! 明明通讯经过仔细调查, 东莞地区已经具备强制执行终端价格体系的能力, 虽然不一定执行到位。这也是提高品牌运作能力的重要因素, 因此明明通讯已经具备运作一线品牌的能力。7、 创维酷开运作体系: 价格体系: 全国统一、 保证终端利润 营销体系: 垂直管理、 厂家掌控终端第三、 抛开个人私利, 以群狼战术抓第一阶段强化执行力1、 公司知道各办事处在行业内打拼多年, 已具备能力和实力, 都想按市场划分做独立市场来证明自己的实力, 这是正确, 有能力才有想法, 有上进心才有想法, 想多赚钱公司是绝对支持的, 公司的运营体系就是鼓励大家多赚钱。2、 独占一方, 这只是人民内部矛盾, 面对一线品牌洗牌, 创维酷开、 长虹、 TCL、 步步高谁能胜出是敌我矛盾, 敌我矛盾是我们的公敌, 因此大家要齐心协力、 抛开个人私利、 协同作战。内部矛盾是在家都有公平竞争的机会。3、 各地区协同作战的几个办事处, 最好是坐下来细化优势目标, 各占各的制高点( 终端) , 避免重复工作, 浪费时间、 耗费精力, 因为你们每月只有三个终端指标, 没必要争夺同一个客户。4、 抛开个人私利、 协同作战的必要性: 由于运作思路不明确, 执行销售政策不坚决, 省代掌控不了终端。有很多省代运作的品牌, 在胜利还没有到来的时候, 已经牺牲在半路了( 换省代了) , 我们也有同样的经历, 大家都知道遇到危机时是靠省包商支持。5、 创维酷开及长虹等: 一旦在市场上定了位, 再也没有机会找到这样的品牌了。以后的市场格局是: 一线品牌走高端, 有独立的款式风格, 有独立的价格体系, 该赚多少钱是品牌决定的, 不用打价格战; 二线品牌下沉到乡镇争夺乡镇市场; 三线品牌走高仿, 谁的好销仿谁的, 纯属短线行为, 打时间差走性价比, 还得要跟风快、 上市快、 价格低, 厂家省代地代终端加起来也就200块钱利润可分。加高一点受二线品牌压制, 横向比较, 还有N多小品牌跟风, 就这点利润还要看谁跟的快。6、 虽说胜败乃兵家常事, 可是你要是败在战局的转折点上, 那将是无法挽回的损失, 一个轮回的高峰期有3-5年, 8- 才有一次机会。因此只有在大家齐心协力的情况下, 我们才能赢得这场战斗的胜利。7、 抛开个人私利、 协同作战就是打破常规、 异军突起、 出奇制胜运作思路, 即”群狼战术”, 饿虎害怕群狼, 狭路相逢勇者胜。第四、 运作流程及办法: 1、 各办事处三个月内只建乡镇酷开终端, 不准建消费环境不成熟地区。所有酷开终端必须和公司签约, 款到公司, 公司点对点给终端发货。2、 所有的办事处都要积极主动, 在当地有自主终端店的, 尽量在市场启动时建自己的创维酷开终端、 标杆形象店3、 准确评估终端能力、 不要强攻、 不准恋战: 30个办事处每月建90个终端, 平均每个终端提货26台左右, 每个办事处只准上三个终端, 不要强攻、 不准恋战; 我们市场定位是二级三级卖场。 4、 柿子捡软的捏: 各办事处在公司指定的范围内, 要捡最容易合作的终端合作, 她的量不一定是最大的, 她一定是最想做我们酷开的, 最认真对待酷开, 最愿意和我们合作的, 对一级卖场实施围而不歼的策略, 公司把关的原则, 只要有任何附加条件均保持围而不歼的态度。5、 公司计划在各个镇区的二级以上卖场, 建60个终端形象店, 投入资金￥36万。计划在社区三级以上卖场, 建500个终端形象店, 投入资金￥120-150万。6、 可是市场就是市场, 我们不能把无效终端都保留, 我们按一、 二、 三级终端、 实施销量末尾淘汰制, 进行终端优化。优化终端时我们收回终端专柜, 再用这些专柜再建新终端, 最终我们只做560个优势终端。因为酷开是贵族, 不是谁给钱都能上。7、 还有300多个中小型乡镇, 我们在优化过程中挑优秀的建, 预计还有50个左右的一级卖场, 在实现上述目标后半年内进行优化。一年内, 一线卖场随着我们胜利的号角, 随着厂家的战略进攻力度, 会全部回到我们的怀抱。第五、 终端运作: 1、 终端无风险运作: 公司对酷开产品实施全国统一终端价, 全国统一零售价。公司对酷开产品实施全程保价, 在没有重大质量问题的情况下, 对终端不好销的机型, 在不影响二次销售的情况下, 能够调换机型; 影响二次销售要报价换新后调换。2、 办事处只带样机联系业务, 建立新终端形象店。 每建一个终端店, 首批提货10台至30台不等, 终端店要交形象押金 元至5000元不等, 乱价保证金1600元。保证金、 押金和首批货款一起打进公司账户, 公司开始订专柜形象。新终端第一次提货时提前一周款到公司账户, 款到公司一周内专柜、 形象上齐货到终端店, 开始销售。在柜台、 形象还没到位的时侯, 禁止销售酷开手机。3、 无论是我们优化终端, 还是终端要求撤柜不做创维酷开, 均视为合作结束。合作结束后公司收回专柜、 形象, 货到公司三个工作日, 公司退清终端店货款、 押金及保证金。4、 假如产品出现严重质量问题, 我们能够无条件保修包换乃至包退。在这样处理问题的情况下终端还是没有信心做下去, 可向办事处申请退货并终止合作。办事处负责到终端店点货、 撤柜, 货发回公司, 公司收到货后, 三个工作日款付清给终端店。专柜先收回办事处由公司统一调走, 运费由公司付, 优化终端时也按此办法处理。第六、 低端产品调控工具: 1、 诺基亚销量好: 成功在低端机上, OP步步高的软肋是, 零售价没有500元以下的机器, 酷开、 长虹也没有太低端的产品, 低端市场我们不能忽略。2、 大家都有同样的经历, 因活动效益进来看品牌的, 冲着酷开、 长虹、 步步高来的, 一般不会看小品牌, 进来看热闹的让她尽量少见到其它品牌, 想买300至500块钱以下的摩西、 佳宜就在眼前, 这就是产品线丰富的意义。3、 由于我们在国庆、 春节期间, 做保本直供终端的策略, 可能在这个特殊时期会迅速赢得市场占有率, 节后市场还有销售延续性, 这时厂家也会调价, 调价后的利润空间也有了, 4、 在一线品牌竞争进入白热化阶段, 我们酷开也要拉彩虹门, 上临促、 搞路演, 招揽顾客, 为了让顾客更多的选择我们的产品, 在国庆、 春节期间找小品牌新款机型做保本直供终端的策略, 省地代合计每台约30元能够保本, 既出厂价加30元/台直供终端, 这样运作的目的, 能够阻止其它品牌、 尽可能少进该终端, 使我们的促销活动利益最大话。第七、 抓终端销量, 让终端多赚钱。1、 走品牌路线学习步步高终端运作, 除非厂家进行实力对抗。我们要学习步步高进入终端以后的运作方式, 一定要有创新, 创新就是避开其进入终端以前的强势。要打伏击战, 不要打遭遇占。步步高在东莞有N个资金平台, 运作资金约5000万以上。 我们所有的办事处的资金流加起来也达不到步步高的30%, 因此我们不能与之正面对抗, 拼资金、 拼人力。2、 可是, 我们比步步高的效率高几倍, 我们和步步高比执行力, 比速度、 比认真。执行力: 就是按公司规定执行终端建设, 速度: 就是在对手还没察觉我们的时候我们已经占领了阵地( 终端) , 半年后, 等对手已经有感觉的时候, 我们已经是伏兵四起。比认真: 就是每建一个终端, 都要向对自己的孩子一样哺育, 让终端赚钱, 公司节省了一个中间环节, 会把这部分利润全部补贴到终端, 3、 战略上: 在厂家的飞机大炮( 广告轰炸) 还没有到位的情况下, 我们要坚决执行公司的战术布置, 在指定的时间、 指定的地点, 完成终端建设数量。让终端力争达到步步高70%的销量, 公司补贴争取让终端赚步步高90%利润, 4、 现在厂家没有投放空中广告轰炸, 对明明通讯以及各办事处是福运。设想一下: 厂家现在已经上广告了并开始招商, 省代竞争该有多激烈, 我们大家的机会还有多少, 如厂家打三个月的广告在招商, 和我们大家还有什么关系。因此我们要珍惜机会。按公司的战略方针认真执行, 团结就是力量。5、 抓终端建设、 促终端销量: 第一、 我们用速度对抗步步高的产品流通程序, 提高效率。完成终端建设数量。第二、 用资金滚动使用效率减少中间环节, 节约利润补贴终端。哪怕终端销量比不上步步高多, 促销没有步步高专业, 让终端先赚钱。第三、 我们用认真来弥补前期市场环节的不足, 市场是能够培育的。我们要像无数条胶带一样, 紧紧捆在步步高的运作体系上, 等待甲方战略进攻的号角。只要阵地( 终端) 数量在, 坚持就是胜利! 第八、 公司督导、 监督运作体系1、 为完善公司运作体系, 随着办事处终端建设, 公司会派驻地督导, 督导的工作就是监督运作体系执行情况, 协助办事处提高终端销量。抓终端形象, 包括产品在专柜陈列的位置是否规范, 同时对专职促销员, 统一培训, 统一服装, 统一销售口径, 统一由督导管理, 督导和促销员的工资由公司统筹。2、 督导每天要收集全省的经典终端销售信息, 筛选后以飞信的方式发给全省的创维酷开专职/兼职促销。激励每个销售人员的积极性。第九、 优化终端同时也给各办事处一个公平竞争的机会: 1、 半年后终端建设达到500个时, 也就是创维酷开我们做稳的时候, 公司将进行终端优化, 同时给大家一个公平竞争的机会, 2、 准确评估: 各办事处要准确评估你所建的终端销售能力, 尽量避免在优化终端时被淘汰。各终端连续三个月实际销量都能达到20台以上时, 公司原则是不淘汰最差终端。3、 终端优化: 例如: 该地区有60个终端, 公司根据销售报表找出连续三个月, 销量低于20台、 最差的6终端( 在该地区排名55至60名的) , 公司收回该终端专柜, 并放给该地区所有办事处竞争重建。并把在该地区排名低于20台的、 第50-55的名终端客户, 报给该地区所属办事处, 办事处可根据情况再给一个月的机会或为避免次月被撤, 自己直接撤掉, 可是新建终端必须加大首单提货量, 4、 各办事处终端基数为20个, 公司以每个办事处20个终端为基础, 当某个办事处的终端被优化的还剩6个时含6个, 公司会警告该办事处有被淘汰出局的可能, 当终端低于6个时, 还剩5个就直接出局, 终端和公司直接对接。5、 如该地区有3个办事处, 终端总数为60个, 最后其中2个被淘汰出局, 就意味着有一个办事处已经掌控50个终端, 你就是地代! 这就是公司承诺的给各办一个公平竞争的机会: 第九、 市场投入及目标期限: 1、 预计8个月时间, 随着终端的发展。我们市场投入预算, 累计为400万左右。柜台、 背板、 灯箱等硬件设施投入约250百万左右, 路牌广告、 汽车广告、 彩虹门、 帐篷、 太阳伞、 路演等促销活动约150万左右。合计450万左右。2.1、 第一个月建立90个终端, 平均销售20台, 月销售目标合计1800台, 营业额约90万, 2.3、 第二个月累计建立180个终端, 平均销售20台, 月销售目标合计3600台, 营业额约180万, 2.4、 第三个月累计建立270个终端, 平均销售20台, 月销售目标合计5400台, 营业额约270万, 3.1、 第四个月累计建立360个终端, 平均销售20台, 月销售目标合计7200台, 营业额约360万, 3.2、 第五个月累计建立450个终端, 平均销售20台, 月销售目标合计9000台, 营业额约450万, 3.3、 第六个月累计建立540个终端, 平均销售20台, 月销售目标合计10800台, 营业额约540万, 东莞市明明通讯有限公司 月 日